jueves, 23 de septiembre de 2010

La cultura en las organizaciones muchas veces es como esto:


No es el modelo que proponemos como ejemplo pero hemos de ser realista después de tanta teoría que os hemos ofrecido porque la realidad de la cultura en la mayoría de las organizaciones suele ser algo parecido a lo que vemos en este chiste gráfico. Si os fijáis la actitud de los que están en la basa de la organización es bastante pasota y la lucha en los zonas intermedias enconadas. En cambio la beatifica y cara del que esta arriba del todo nos dice bastante para poder entender que esta sucediendo.
Cosas de la vida que se empeña en contradecir a las teorías que los psicólogos industriales desarrollamos con tanto esfuerzo.

Esquema sobre cultura organizacional


Nos parece que es un buen material de trabajo para completar las entradas que hemos dedicado a la cultura organizacional y que al ir suelto de otro material que no publicare por no repetir demasiadas veces lo mismo lo mejor es ponerlo en una entrada aparte.

Intentaremos mejorar esta entrada tan y como nos ha pedido un usuario, no es que sea una gran mejoria con respecto a lo que estaba antes pero la trabajaremos un poco más. Tened en cuenta que podeis encontrar más información sobre cultura organizacional en otras entradas de este blog y que esta que teneis aqui la consideramos tan solo como un material complementario en el que se de información en forma de esquema sobre un tema que hemos tratado con más extensión en otras entradas.


Cultura Organizacional


La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

Cultura de la organización
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.
Se ha definido como una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otro.

Selección de empleados
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

Selección Interna:

Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes y se determina mediante la formala:


Siendo RS; la razón de selección, n; el número de ofertas de empleo vacantes y N; el número de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El Aspecto Ético

Comportamiento Antiético
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

Desafíos de la Organización

Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.

Flexibilidad
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

Concepto global de selección

Sistema De Selección
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

Empleados y Empresas
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Ética y reglas de la decisión
El profesional en su diario vivir no solo confronta problemas con relación a su trabajo, sino también en su profesión de día a día con las personas que le rodean, esto hace que muchas veces cometamos errores sin darnos cuenta que estamos pisando la línea d la moralidad y el diario vivir.
Desde la revolución francesa, donde se proclamó la igualdad de derechos, existen personas, hombres y mujeres que llevan en su carga la economía y la estabilidad de cualquier país. Desde tiempos muy antiguos nos hemos topado con diferentes profesiones y junto a estas siempre existen reglas que marcan y rigen el desempeño de dichas profesiones.
Los hombres y mujeres enfrentan problemas que de una manera u otra podrían poner en tela de juicio su debida conducta, muchas veces ellos mismos dudando de su propia profesionalidad, pero teniendo siempre en cuenta que existen desde tiempos remotos deberes y derechos que cada cual sabe donde clasificarse.
Principios y reglas para la decisión.- No existen reglas y principios para la solución de problemas éticos. Dado que las personas y los grupos difieren en cuanto a la influencia de la conducta y las decisiones tanto éticas como no éticas. En este sentido varias personas han presentado diversos principios para la justificación ética de las decisiones y conducta de una persona.
Principios que justifican decisiones y comportamiento de Autoservicios:
  • Principio hedonista.- Por su propio interés
  • Principio del poder es igual al derecho
  • Principio de la conveniencia
  • Principio de la Institución
  • Principio ético de la organización.- Preguntar si las acciones están de acuerdo con las metas de la organización.
Principios que tienden a justificar acciones y decisiones sobre la base de intentar equilibrar múltiples intereses:
  • El principio de que el fin justifica los medios
  • Principio utilitario
  • Principio de la ética profesional.- Solo hacer lo que se puede explicar ante un grupo de compañeros.
Principios desde el punto de vista de quienes resulten afectados  y del público en general:
  • Principio de revelación.- Meditar como reaccionarían ante la decisión.
  • Principio de la justicia distributiva.
  • Principio de imperativo categórico.
  • Principio de la regla de oro.- Colocarse en la posición de un afectado por la decisión.
Personas Afectadas.- Cuánto mas sepa la persona encargada de tomar la decisión de a quien afectara la misma, mayor es la probabilidad de que esta tome una decisión ética.

Decisión sobre el diseño organizacional
En el caso del diseño implica la toma de decisiones estratégicas sobre la agrupación de individuos o tareas en unidades de trabajo, departamentos o divisiones de la organización La sinergia se alcanza mediante la especialización, la cual permite contar con expertos en áreas especificas (diferenciación), de manera que las personas se vuelven más hábiles en áreas concretas así es como se refleja la diferenciación en el diseño organizativo. El diseño de una organización también puede desempeñar un papel crítico en la integración. A la hora de tomar decisiones acerca del diseño apropiado para una organización, la alta dirección intenta encontrar aquella configuración que permita una combinación óptima de diferenciación e integración orientada a una adaptación a su entorno.
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde losmiembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación-- tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.



Conclusión
Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural.Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional.La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultaría, en un diseño estratégico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo. Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto socio psicológico a nivel individual y grupal.

Bibliografía:
  • Keith, Davis. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc Graw Hill. Mexico. 1993.
  • Felcman, I., Blutman G. y Méndez S. (2002). Cultura organizacional en la administración pública. Ediciones cooperativas.
  • Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y Práctica. Boston: Editores Handbook y Organización Psicológica.
  • Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edición, México, D.F.: Prentice Hall. 
Autor:
Evelyn Castillo
Christian Contreras
José Raúl Valero
Yair Parra
Septiembre, 2010
República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación
Instituto Universitario Dr. Cristóbal Mendoza
Mérida – Mérida

Empieza el curso y no os deseamos esta actitud


miércoles, 22 de septiembre de 2010

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen R. Covey

A continuación observaremos los 7 hábitos que nos propone Stephen R. Covey para ser una persona altamente efectiva. El autor nos plantea todos ellos con ejemplos de la vida cotidiana lo que hace la comprensión más sencilla expresa su modo de ver las cosas, como las plantean otros y las metas que ha logrado cumplir a lo largo de su vida y su carrera así como las satisfacciones que le han dejado.
La finalidad de esto es conseguir el éxito propio y aprender a transmitirlo a los demás, para así lograr una vida estable y en armonía en todos los sentidos que la componen, sin dejar de lado a las demás personas que nos rodean.
El autor Stephen R. Covey nos expresa en su libro de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva como lograr nuestras más grandes aspiraciones en la vida y conseguir vencer los obstáculos que se nos interpongan en el camino para realizarlas con éxito.
Para entender realmente los hábitos, tenemos que aprender a conocernos a nosotros mismos y nuestras percepciones y saber cómo cambiarlas. Dice que en los cambios de paradigma mientras más apegados estemos a nuestras ideas, más poderosa será la experiencia que consigamos finalmente. El autor nos muestra ejemplos de su vida cotidiana sobre un cambio de paradigma que tuvo en el metro de Nueva York donde todos los pasajeros iban tranquilamente, hasta que un señor y sus hijos subieron; ellos eran tan inquietos que de inmediato molestaron a la demás gente, él se dirigió al señor y se lo hizo saber, le respondió que tenia la razón pero que no sabía cómo reaccionar ya que la madre de los niños acaba de morir. Entonces hubo un cambio de paradigma, cambio su manera de sentir, de pensar, hasta la manera de comportarse y su irritación desapareció, ya que lo invadía la compasión.
Nos dice que los siete hábitos son hábitos de efectividad los cuales se basan en principios, brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del carácter, creando un centro potenciador de mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral de desarrollo ascendente.
Menciona que nuestro carácter está compuesto por nuestros hábitos, ya que cotidianamente presentan nuestra efectividad o lo contrario.
El autor define al hábito como una intersección de conocimiento, capacidad y deseo; es decir el qué hacer, cómo hacerlo y el querer hacerlo. Son elementos necesarios para convertir algo en un hábito de nuestra vida.

Primer hábito: "Sea proactivo" Principios de la visión personal
El primer hábito ser proactivo se refiere que como seres humanos somos responsables de nuestras propias vidas, tomar nuestras propias decisiones con responsabilidad, es decir desarrollar la habilidad de tener respuesta ante cualquier estimulo.
Nuestra conducta es producto de nuestra elección consiente, está basada en los valores y no es producto de las condiciones ni está fundada en nuestros sentimientos.
Por naturaleza somos proactivos, es decir que tenemos el poder de controlarnos a nosotros mismos. Tenemos la libertad interior de elegir (autoconciencia, imaginación, conciencia moral, voluntad independiente) y llegar a una respuesta.
En cambio si somos personas reactivas nos vemos afectadas por el ambiente físico y social, si el tiempo es bueno nos sentimos bien, en cambio si no lo es nos afecta al comportamiento y a nuestras actitudes. Por el lado social dependemos de cómo somos tratados por las demás personas.
Dicho de otro modo el primer hábito nos dice que nosotros somos los creadores, es el hábito de la responsabilidad.

Segundo hábito: "Empiece con un fin en mente" Principios de liderazgo personal
En este hábito el autor nos indica la importancia de tener un fin en mente, que consiste en empezar con la imagen o el paradigma de vida como marco de referencia. Tener en mente lo que para nosotros es lo más importante. Ya que podemos estar muy atareados y ser muy efectivos, pero solo lo seremos verdaderamente cuando tengamos un destino claramente definido.
Tenemos que tener una comprensión clara de nuestro destino, saber lo que queremos y lo que tenemos hasta ahora para buscar lo correcto.
Este hábito se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces, siempre hay primero una creación mental y luego una creación física.
Un ejemplo que nos plantea es en los negocios: la primera vez, nosotros definimos lo que deseamos lograr, posteriormente diseñamos todas las partes del negocio para lograr el objetivo.
Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes. Quiere decir que si en nuestras vidas personales, no desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omisión que otras personas de influencia den forma a gran parte de nuestra vida.
El modo más efectivo que conoce el autor es el de empezar con el fin en mente y consiste en elaborar un enunciado de la misión, filosofía o credo personales. Se centra en lo que uno quiere ser (carácter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer.
El segundo hábito es nuestra primera creación, el liderazgo personal.

Tercer hábito: "Establezca primero lo primero" Principios de administración personal
En este hábito nos hablan de nuestro fruto personal es decir la realización del primero y el segundo. El tercer hábito es la segunda creación, la creación física y la puesta en práctica. Aborda muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administración de la vida y el tiempo. Se engloba en organizar y ejecutar según prioridades esto quiere decir que tenemos que realizar primero lo más importante.

Cuarto hábito: "Pensar en ganar/ganar" Principios de liderazgo interpersonal
A partir de este hábito nos hablan sobre "victorias públicas", con lo cual nos demuestran cómo desarrollar la personalidad para tener éxito trabajando con otros individuos.
Nos da a conocer que Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana y que existen seis paradigmas alternativos: Ganar/ganar, Pierdo/pierdes, Gano/pierdes, Gano, Pierdo/ganas, Ganar/ganar o no hay trato.
El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, satisfactorios. Todos se sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con el plan de acción. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros. Se trata de un éxito mejor de un camino superior.
El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida: el carácter, las relaciones, los acuerdos, sistemas y procesos de base.

Quinto hábito: "procure primero comprender y después ser comprendido" Principios de comunicación empática
Este hábito nos habla de la comunicación efectiva, de la aptitud para la comunicación que es la más importante de la vida, ya que es lo que hacemos la mayor parte de nuestro tiempo.
Para esto tenemos que desarrollar la escucha empática en la cual nos dice que procuremos primero comprender, supone un cambio de paradigma muy profundo ya que lo típico es que primero procuremos ser comprendidos.
Son pocas las personas que desarrollan la escucha y se basa en la ética o en la personalidad y no en la comprensión autentica hacia la otra persona.
Esto supone un cambio de paradigma muy profundo ya que por lo regular estamos acostumbrados a que nos escuchen, pero no a escuchar a los demás. Estamos llenos de nuestras propias razones y queremos ser comprendidos pero nunca intentamos comprender a los otros.

Sexto hábito: "La sinergia" Principios de cooperación creativa
Este hábito es un desafío que consiste en aplicar en nuestras interacciones sociales los principios de la cooperación creativa que nos enseña la naturaleza.
Esto quiere decir que cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazón y sus expresiones a nuevas posibilidades. Cuando nos comprometemos con la comunicación sinérgica no estamos seguros de cómo saldrán las cosas o cuál será el resultado, pero interiormente experimentamos una sensación de entusiasmo, seguridad y aventura; confiamos en que todo será mejor después del proceso. Y ése es nuestro objetivo en el que pensamos. Las partes implicadas obtendrán más comprensión, y el estímulo de ese aprendizaje creará un impulso hacia una mayor comprensión.
Encontramos que hay una relación muy estrecha entre sinergia y comunicación, ya que esta debe ser empática para llegar a un acuerdo con las demás personas que colaboran con nosotros.
Por otro lado existe también la sinergia negativa que es cuando las personas en vez de escuchar pretenden manipular a los demás.
Lo importante es valorar las diferencias entre todos ya que es la esencia de la sinergia, porque todos vemos el mundo como somos y no realmente como es.
Nos dice que las personas verdaderamente efectivas tienen la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones y apreciar los recursos que ponen a su disposición la interacción de otras personas.
El hábito de la sinergia nos explica en pocas palabras la cooperación creativa y el trabajo en equipo, ya que las personas con mentalidad ganar/ ganar y que sabe escuchar con empatía, pueden aprovechar sus diferencias para crear opciones que todavía no existían.

Séptimo hábito: "Afile la sierra" Principios de autorenovación equilibrada
Es el hábito que se encarga de que todos los hábitos anteriores se realicen correctamente manteniendo el equilibrio.
Significa que debemos preocuparnos por nosotros mismos y así renovar nuestras cuatro dimensiones la física, la espiritual, la mental y la social.
El término de afilar la sierra quiere decir dar espresion y equilibrio a nuestras cuatro dimensiones.
Nuestra dimensión física se refiere al cuidado de nuestro cuerpo, llevando una buena alimentación y haciendo ejercicio.
La dimensión espiritual es el liderazgo de nuestra propia vida y esta muy relacionada con el segundo hábito.
La dimensión espiritual es nuestro centro, el compromiso con nuestro sistema de valores. Son las fuentes que nos inspiran y en cada persona son de un carácter muy diferente.
El autor encuentra la renovación en la meditación piadosa cotidiana sobre las Escrituras, porque ellas representan su sistema de valores. Algunos otros podemos obtener una renovación similar sumergiéndose en la literatura o la gran música. Otra manera es manteniéndose en comunicación con la naturaleza.
Por otro lado la dimensión mental proviene de la educación formal que ya hemos recibido. Pero una vez que concluimos nuestros estudios abandonamos esta dimensión ya que no leemos y gastamos el tiempo en otras cosas como ver la televisión.
No hay mejor modo de informar y ampliar regularmente la mente que acostumbrarse a leer buena literatura, que amplíen nuestra cultura y nos lleven a poner en práctica todos nuestros conocimientos.
La dimensión social es también conocida como emocional y están ligadas entre sí porque nuestra vida emocional se desarrolla principalmente a partir de nuestras relaciones con los otros, y en ellas se manifiesta.
Debemos estar en equilibrio en cada una de las dimensiones ya que sólo lograremos alcanzar efectividad óptima cuando las abordamos conjuntamente, de un modo sensato y equilibrado.

Conclusión
Observamos como con cada uno de los hábitos podemos conseguir mejorar nuestro comportamiento en los diferentes aspectos de nuestra vida, ya sea en lo personal, familiar o socialmente.
Cabe destacar que para lograr conseguir el éxito tenemos que poner en práctica cada uno de estos.
Descubrimos la importancia que tiene la comunicación y el saber escuchar atenta y respetuosamente ya que servir a todos es parte de nuestro gozo personal.

Autor:
Ana Karina Muñoz Pedroza
Enviado por:
Janilicius Galvan
INSTITUTO TECNOLOGICO DE AGUASCALIENTES
MAESTRA: M. C. María de Lourdes Navarro.
MATERIA: "Desarrollo Humano"

La personalidad como articuladora entre "persona" y "personaje" en la organización laboral: el modelo COTA

Con las experiencias de Elton Mayo, (1972) en la Western Electric de 1924 y años posteriores, comienza la sistemática preocupación por el factor motivacional, y con ello el antecedente de lo que mucho más tarde se popularizará en los estudios organizacionales bajo el paradigma del factor humano, esto es las necesidades y motivaciones de la persona singular ubicada en su entorno.
Por su parte, Kurt Lewin (1935) escribe en la década del treinta "Una teoría dinámica de la personalidad"; Sus desarrollos posteriores lo llevarán a pensar que la conducta humana está siempre en función del campo relacional de la persona y su entorno percibido. Lewin introduce el concepto de espacio vital para definir la totalidad de las situaciones que determinan la conducta en un momento dado. Ese "espacio" contiene todos los aspectos que le afectan al sujeto, presentes o no físicamente. Es el "ambiente" o "campo" personal tal como cada uno lo percibe. Como corolario -inferimos- la conducta organizacional del individuo derivará de la interacción de los miembros con la representación que tienen de la organización. El grupo aparecerá aquí como un factor relevante.
Hacia las décadas del veinte y treinta con George H. Mead, (1968) y Herbert Blumer (1982) el concepto de rol y de interacción simbólica toma una relevancia especial. Luego, el rol laboral determinará expectativas comportamentales situadas en tiempo y forma. Esto condiciona cierta percepción que el sujeto tiene de sí mismo y de la organización. Esta percepción dependerá en parte del puesto que ocupa y le lleva a sesgar los estímulos que recibe y por consiguiente la apreciación que habrá de tener de la organización en su conjunto. El rol coadyuva así a perfilar el "personaje" en el que se concreta el recurso humano.
En tanto Joseph Nuttin, (1998) durante varias décadas trabaja el factor motivacional y afirma la idea en el sujeto de una "tendencia hacia la realización de sí mismo", capaz de impulsarlo a actuar en pos de lograr sus proyectos.
Finalmente, a partir de la segunda mitad del siglo XX la idea de "personalidad" se posicionará con fuerza en los desarrollos de G.Allport, (1980) y J.C Filloux, (1987) entre otros y sus apasionadas polémicas con los colegas de la época.
Persona, personaje y personalidad en su esencia conceptual -como se ve- vienen de lejos. Nos hemos preguntado acerca de cómo funcionan juntos en la situación laboral enmarcada en la cultura de la organización. ¿Cómo se relacionan entre sí y qué consecuencias derivan de esta interacción para el desempeño y la calidad de la tarea?
Nuestro trabajo estratégico comunitario (3) con técnicas grupales de prevención de conductas de riesgo en muchas organizaciones educativas durante varios años (1985-1990) y en una megainstitución (4) de internación psiquiátrica (1980-1984), nos llevó a construir desde la praxis cotidiana un modelo de interpretación del comportamiento situado en la organización y sitiado por los límites simbólicos de la institución. Nuestra tarea consistía en responder a las demandas de cambio y/o capacitación preventiva emanadas por la organización, en general a partir del surgimiento de conflictos entre los colectivos de roles asociados (docentes, alumnos, auxiliares, etc.). Este modelo luego fue aplicado a organizaciones comerciales de productos y servicios.
En la práctica se trataba de diagnosticar conductas activas y conductas evitativas. En otras palabras aquellas conductas que generan situaciones disfuncionales por acción u omisión. Luego se capacitaba al personal jerárquico para convertirlo en portador de un modelo de acción y comunicación que se ofertaba a los demás integrantes de la organización. (Farias, 2007)
Partíamos del diagnóstico de a) la "cultura organizacional" de un colectivo laboral y b) del "perfil de factibilidad operativa", (qué cambios se buscaban en función de las metas previstas y los objetivos de la organización). Ambos diagnósticos resultan herramientas fundamentales a la hora de planificar estrategias formativas-preventivas, tendientes a producir cambios sustentables en dirección a lograr una actitud creativa con la tarea y el producto, paliar desgastes conflictivos aumentando la calidad de la vida laboral. La meta de máxima es crear un contexto conocido como "calidad total de la gestión".

La persona y el personaje
Lo que hemos dado en llamar "factor humano" (FH) (Farias, 2006) da lugar a una dimensión que consiste en el análisis de los comportamientos informales, no previstos en el discurso de la organización, ni estatuido en el organigrama como trabajo prescripto. El factor humano está referido a las necesidades propias del sujeto biológico y su subjetividad: descanso, alimentación, identidad familiar, tradiciones, compañerismo, creencias, ideología, afecto, reconocimiento, proyectos, etc. esta dimensión encarna en lo que denominamos la "persona" (Pa), que en su integridad socio psicofísica "se mete en el ropaje del personaje que tendrá que actuar"; Por ejemplo: Juan, el nuevo electricista es muy expresivo; Pedro, el carpintero, es muy entusiasta con su trabajo. Así, el puesto es una descripción de comportamientos de rol que debe ser llenado por la persona concreta, con sus características personales, a partir de la previa acreditación de competencia o disposición para adquirirla.
Complementariamente, el análisis de la dimensión que llamamos "recurso humano" (RH), definida como la fuerza de trabajo en su aspecto pautado (la expertise), nos muestra comportamientos de rol acotados a las rutinas técnicas que limitan los grados de libertad de la persona. Este acotamiento resulta en función de la pertinencia de la conducta organizacional esperada, (expectativa de rol) con arreglo último a las competencias técnicas necesarias para realizar el trabajo prescripto.
El comportamiento de rol que expresa el recurso encarna lo que proponemos llamar el "personaje" (Pe) que -en el marco de la organización- "actúa" el trabajador. Por ejemplo: no es a Juan o a Pedro al que se contrata, sino a un "electricista" o a un "carpintero", etc., a la sazón llamado Juan o a uno llamado Pedro.
Hemos observado que ambas categorías (persona y personaje) parecen potenciarse o debilitarse en función de las condiciones y medio ambiente de trabajo (CyMAT). En el pasaje de ida y vuelta de la dimensión "factor" a la dimensión "recurso" hay una lógica de integración convergente (5) centrada en la apropiación del sentido de la tarea y la estrategia global de la gestión. Ambas dimensiones presentes en el escenario laboral constituyen una díada básica que se caracteriza entonces por ser bidimensional (FH-RH) y tricategorial (Pa-Pd-Pe), ya que incluiremos ahora a la "personalidad" (Pd) como tercera categoría intermediaria y articuladora, que enseguida veremos en detalle. El gráfico muestra esta transacción constantemente realimentada


La persona condiciona a la personalidad y esta condiciona al personaje. La "situación" entorna material y virtualmente al sujeto de la acción.
Persona y personaje son dos categorías en armonía o conflicto según el estilo de conducción y la concepción del trabajo propia de la cultura de una organización dada. Persona y Personaje siempre están en tensión avanzando el uno y retrocediendo el otro.
Personaje, rol y tarea remiten así a la razón de ser del recurso y están delineados en el marco del trabajo prescripto.
Sin embargo la dinámica productiva de un grupo trabajando se mide por el trabajo real, emergente de la compleja interacción entre situación, persona, personalidad y motivación para el trabajo. Esta interacción puede expresarse en la ecuación eficacia-eficiencia y calidad del producto- servicio.
Esta resultante será una variable de gran importancia productiva, que llamamos "desempeño".
La integración funcional del factor y el recurso se constituye en una meta ideal que persigue la prevención de riesgo laboral.
La mayoría de los conflictos del sujeto trabajando y su grupo de referencia y pertenencia, devienen de la inadecuación excluyente de ambas dimensiones.
La conocida frase del jefe: "Los problemas personales hay que dejarlos en la puerta del trabajo", expresa aquella concepción errónea: Tratar al sujeto solo comunicándose con "su personaje", sin abordar antes a la persona que es, conlleva una actitud muy frecuente que siempre termina en dificultades comunicativas y "malentendidos", porque niega o desconoce una parte importante de su identidad.
La identidad de un sujeto puede desdoblarse en tres aspectos: de género, histórica (su trayectoria familiar, social, recuerdos, creencias, etc.) y de rol-laboral.
Finalmente, lo que designamos como "identidad laboral" es un aspecto central e integrador de la identidad total. Así la identidad de rol (autopercepción del trabajador y feedback de la imagen que le devuelve la organización) se construye en la historia de las transacciones entre el sujeto instituido, su grupo de referencia-pertenencia y la imagen global de la organización. Es la resultante de las necesidades de la persona y de las rutinas del personaje. En este mismo sentido sostenemos que desarrollar un plan de gestión y desarrollo efectivo es adecuarlo a las posibilidades y objetivos de la organización y a la realidad sociocultural del entorno.

La personalidad como articuladora funcional y la ecuación dramática
Definimos a la personalidad (en su aspecto de estructura) como la organización dinámica "dentro" del individuo de los sistemas psicofísicos en equilibrio, responsables de los patrones característicos que perfilan transacciones adaptativas con el entorno y la situación, expresadas en pensamientos, sentimientos y acciones, es decir motivadoras de la conducta humana (Allport,1980; Farías,2006,2008) La personalidad se muestra en patrones recurrentes y coherencias y no se manifiesta de una sola sino de varias maneras, en conductas variadas tales como acciones observables, pensamientos y sentimientos. (Carver, Ch. & Scheier, M., 2003) Podemos también pensar a la personalidad como la interacción compleja de rasgos psicológicos que determinan la forma en que el sujeto se comporta en situaciones diversas (el aspecto que llamamos "estilo"). Es decir un patrón que subyace a las conductas aparentes ante distintas situaciones y escenarios de rol.
Nuestro modelo de abordaje de las personalidades en el seno de una organización laboral se resume en el concepto de "convergencia organizacional". Esta convergencia -ya se ha dicho- resulta de la articulación operante de la persona y el personaje a través de la personalidad. Observamos entonces que la tensión entre personaje y persona es funcionalizada o disfuncionalizada por la personalidad concreta del actor.
Persona de necesidad (el alguien que necesita), personaje de rol (el saber hacer), y personalidad del actor (un yo particular que se adapta), se despliegan en un escenario preciso, sobredeterminado y sobredeterminante: la organización (situación laboral)
La "situación" es tanto contingente como sistemática y abarca el entorno ambiental, el clima sociolaboral y la organización en la que se incluye el sujeto. Se la asimila a las CyMAT. El modelo convergente 3P esquematiza esa articulación a través de lo que hemos dado en llamar la "ecuación dramática" (ED), entendiendo por "drama" la actuación de rol.


La gestión convergente de la organización: el modelo COTA
El modelo de gestión que estamos analizando se orienta a consolidar una cultura de trabajo que tienda al logro de una organización efectiva (eficacia + eficiencia), en un clima laboral saludable, eutópico ("un buen lugar para trabajar") y observando los conflictos y armonías entre factor y recurso.
Se refuerza la idea de un "liderazgo educativo", facilitador de identificaciones de rol en el marco contingente de la "personalidad" del actor. (Farias, 2006, 2008)
El valor praxiológico de este modelo que llamamos "convergente" (entre factor y recurso humano y entre competencia y desempeño, etc.) reside en el ejemplo planificado dado en el vínculo cotidiano (transferencia reflexiva de prácticas, formas estéticas y cognitivas), y se concreta paulatinamente en la construcción de una identidad de acción recíproca.
En nuestra opinión esta convergencia es la clave de un adecuado clima laboral y buen rendimiento productivo. A esta convergencia estratégica y funcional en la organización -sostén de un modelo de gerenciamiento por entrenamiento de competencias situacionales- lo hemos denominado modelo COTA (convergencia organizacional transactiva y auto-eficaz) (Farias, 2006)
Veamos en desarrollo las cuatro características que definen al modelo:
  1. Convergencia: entre el recurso humano (personaje de rol y su perfil de aptitudes técnicas) y el factor humano (persona y sus necesidades motivacionales)
  2. Organización: es el marco total que determina la tarea, los roles, el sistema de autoridad y las condiciones y medio ambiente de trabajo
  3. Transactividad: es la interacción global de los grupos de trabajo funcionando en equipos abiertos conducidos estratégicamente y en base a la comunicación y la participación creativa y protagonística.
  4. Autoeficacia: es la resultante activa del comportamiento que plantea un escenario cambiante por su misma acción estratégica (Bandura,1982) con arreglo a lograr calidad de producto con control de proceso: eficacia y eficiencia
Ahora bien, como hemos visto, la inclusión de la variable categorial "personalidad" complejiza la intelección actitudinal del sujeto y hace mas difícil pronosticar las siguientes secuencias de comportamiento.
La personalidad "tiñe" el comportamiento de rol, es decir le da un estilo diferencial, pero sus límites son los que marca la rutina pertinente de rol. (el sujeto está siempre situado y sitiado). Sin embargo la personalidad puede hacer la diferencia ante similares situaciones.
Como ejemplo digamos que la interacción entre persona, personaje y personalidad da como resultado estilos de gestión del trabajo que podríamos clasificar como sigue:
  • Cuando la persona manipula al personaje en beneficio propio se dan las condiciones para el surgimiento de la "discrecionalidad" de rol.
  • Cuando el personaje niega e impide el surgimiento de la persona, aparece un comportamiento mecánico que conocemos como "automatismo" de rol.
  • Si hay un equilibrio creativo entre ambas dimensiones se dan las condiciones para una conducta pertinente que podemos denominar "funcionalidad" de rol.
La funcionalidad organizacional potencia la eficacia y la eficiencia en el marco de una óptima calidad de la vida laboral.
Por su parte, el "discrecionalismo" aparece cuando los intereses íntimos de la persona del trabajador absorben totalmente las rutinas del personaje de rol, neutralizándolo, manipulándolo en beneficio de sus demandas particulares. La actitud típica frente la tarea caracterizada es un desinterés marcado en los logros de calidad del servicio o el producto.
La situación inversa, es decir la alienación en la tarea vivida como sin sentido y vaciada de contenido trascendente, enajena los intereses básicos de la persona del trabajador generando un automatismo laboral de muy baja calidad.

Conducción situacional de los RRHH
Finalmente, ya que no es posible aquí profundizar el tema de los estilos de conducción y liderazgo, solo adelantaremos que una conducción que se adapta a tiempo, forma, rol y tarea, es aquella que se conoce como "situacional y operativa".
El estilo es llamado también "estratégico" o "sustentable" (por oposición a "sostenible") y se asienta en algunas premisas claves:
  • liderazgo situacional operativo
  • confort laboral
  • entrenamiento de competencias
  • motivación continuada
  • comunicación continua
  • participación protagónica
  • evaluación conjunta del desempeño
  • utilización de estadísticas
  • manejar siempre un "plan B"
Nuestra experiencia de trabajo en organizaciones muy diversas nos ha mostrado que una conducción favorecedora de una integración de persona y personaje resulta eficaz para desalentar las actitudes "a" y "b" antes mencionadas, a la vez que potencia una funcionalidad de rol (actitud "c"). Es decir que es en general "preventiva".
Esta idea de prevención en el modelo que presentamos se inscribe en una perspectiva de eficacia que hemos denominado "prevención-acción", ligado al ejemplo cotidiano de los responsables de equipo (Farias, 2006) y se asienta en la capacitación del empleado cualquiera sea su rol o responsabilidad en el organigrama de la organización.
Ya que en buena medida "soy lo que hago", es este un modelo de gestión que apunta hacia la jerarquización de la identidad laboral, y en dirección a dotar al actor laboral de una aptitud (a partir de la capacitación y la vivencia grupal reflexiva y operante) que le permita una adecuada actitud en el desempeño del rol laboral, en marco del trabajo en equipo.

Conclusiones:
El modelo COTA expresa una visión praxiológica de la convergencia del factor y el recurso humano, articulados pragmáticamente por el estilo de la personalidad-situada-en-la organización y entornada por la situación contingente. Implica también la perspectiva de una realidad anclada siempre a un contexto social no estático sino co-construido en gran medida por la interpretación de las posibilidades y los fines que hace el actor de la percepción.
En este modelo, la personalidad tiene aquí una incidencia clave al momento de evaluar el desempeño laboral. Creemos además que las estrategias adaptativas son caminos que la personalidad utiliza para mantener un equilibrio productivo con el entorno sociomaterial. El resultado será una función de articulación entre las necesidades de la persona y los requerimientos del personaje de rol, expresada en un perfil de desempeño, que será impactado en mayor o menor medida según las posibilidades de libertad que permita el estilo de conducción y gestión imperante en la organización.
Hemos concluido que la mayoría de los conflictos del sujeto trabajando y su grupo de referencia-pertenencia, son producto de la disyunción de la bidimensión recurso-factor.
Como herramienta pensamos que el estilo de liderazgo situacional operativo (estratégico) favorece la convergencia de aquellos factores, y estimula la motivación, al integrar la identidad total del trabajador.

Notas:
1 y 2) Persona y Personaje refieren a conceptos nodales en el modelo que aplicamos a la gestión de los RRHH en las organizaciones laborales, tal como se verá desarrollado en el artículo
3) Durante cinco años desarrollamos con el Lic.Mario Antonio Sarli, un trabajo de prevención del uso indebido de drogas en el ámbito comunitario de organizaciones educativas y deportivas del Gran Buenos Aires, Argentina.
4) Hospital Neuropsiquiátrico "José T. Borda" de Buenos Aires, Argentina.
5) El concepto de "convergencia organizacional" refiere a una resultante de integración entre los intereses del trabajador y los de la organización. La apropiación del proceso de trabajo por parte del actor laboral se da cuando se trasciende la mera participación (ser parte de un todo mayor) y se llega al "protagonismo" laboral, relacionado con la capacidad de tomar decisiones pertinentes al proceso mismo. Cuando esta convergencia está impedida por acción u omisión de la gestión, aparecen los obstáculos a la tarea. Hemos identificado seis obstáculos: 1- idiosincrásico (lo ideológico- creencial-actitudinal), 2- educativo (rol inadecuado-ineptitud-desentrenado), 3- psicológico (neurosis-caracteropatía organizacional) 4- material (falta de herramientas adecuadas - falta de insumos -recursos compartidos) 5- organizacional (conflicto de intereses - poder discrecional - liderazgo ineficiente- mala organización del trabajo -intrusismo de rol, responsabilidad mal delegada, etc.), 6- normativo (Normativas internas y externas y/o reglamentos inadecuados- habilitaciones ilegales- burocratísmos - manuales de procedimientos desactualizados, etc.) (Farias, 2006; 2007,2008)

Bibliografía:
  • Allport, G W. (1980) Psicología de la Personalidad. Buenos Aires: Paidós
  • Bandura, A. y Walter, R. (1982) Aprendizaje social y desarrollo de la personalidad. Madrid: Alianza
  • Blumer, H. (1982). El Interaccionismo simbólico, perspectiva y método. Hora D.L: Barcelona H
  • Carver, Ch. y Scheier, M. (2003) Teorías de la personalidad. México: Prentice Hall- Hispano,
  • Farias, A. (2006) Personalidad, Prevención y Taller. Mar del Plata: Martín
  • Farias, A. (2007) Psicología de la Personalidad, Modulo. Cátedra Psicología de la Personalidad, Carrera de Trabajo Social, Fac.Cs. de la Salud.Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina. Mar del Plata
  • Farias, A. (2008) Personalidad, Entrevista, Taller y Prevención en el Trabajo Social (Una perspectiva convergente de los recursos humanos). Mar del Plata: Martín-UNMDP
  • Filloux, JC. (1987) La Personalidad. Edudeba: Buenos Aires
  • Lewin, L. (1935) A dynamic theory of personality. McGraw-Hill: New York
  • Mead, G H. (1968) Espíritu, persona y sociedad.Paidos: Buenos Aires
  • Nuttin, J. (1998). Teoría de la motivación humana. Paidos: Buenos Aires
  • Mayo, E. (1972) Problemas Humanos de la Civilización Industrial. Nueva Visión: Buenos Aires.
Autor:
Alberto Farias
Universidad Nacional de Mar del Plata – Argentina

martes, 21 de septiembre de 2010

Cosas que esperamos que no os pregunten en una entrevista de trabajo


Ya hacia algún tiempo que no nos tomábamos un pequeño descanso para sencillamente hacer un chiste. Aparte de eso aprovecharemos para hacer una reflexión sobre el tema de las entrevistas de trabajo. Es evidente que no vivimos en el mejor de los mundos posibles y que en una entrevista de trabajo nos podemos encontrar muchas cosas desagradables que dicen poco sobre la forma de ser de esa empresa.
Es evidente que más de una vez esas preguntas nos pueden hacer perder la compostura, es este caso posiblemente lo más acertado hubiera sido que la candidata esbozara una sonrisa, lo menos forzada que se pudiera, y dijera que no.
Hay preguntas en las entrevistas que hacen para que perdamos nuestro control para evaluar nuestro autodominio, otras preguntas, como esta, sencillamente son incalificables moralmente pero una realidad que debemos tener muy en cuenta para saber que es lo que realmente esperan de nosotros.

lunes, 20 de septiembre de 2010

El proceso del reclutamiento


Definición de reclutamiento
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimualrlos para que soliciten empleo en la organización
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos.
Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la gráfica de arriba  es el surgimiento de la vacante. 
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de  una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscaruna alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal  de trabajo (época de navidad) o de un contratación eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
  • Transferidos con promoción
  • Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
  • Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa..
  • Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante.
  • Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante.
  • Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados.  El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:
  • Es una gran fuente de motivación  El empleado se siente que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
  • Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”
  • Es más económico.  La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.
  • Es más rápido. Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.
  • Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.
Entre las desventajas del reclutamiento interno sepuede señalar lo siguiente:
  • Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
  • Perdida de autoridad.  Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
  • Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.
  • El principio de Peter puede aparecer  Es necesario realizar una evaluación cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podría ocurrir el principio de Peter.
  • Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.
  • La depresión y rotación. La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.
Reclutamiento Externo

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan enuna empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su "curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. Eno casiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas. Además, es muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo recomendó.
Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados inclluyendo los siguientes elementos:
  • Indicar el título de la posición y el área
  • No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”
  • Detallar requerimientos en: (Experiencia,  habilidades y conocimientos, educación o formación)
  • Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax oapartado postal (no indicar dirección fisica de la empresa)
  • Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos.  Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento.
Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter)  Son empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante. 
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
  • Investigar si la empresa es buena
  • Conocer a la persona que se encarga dela búsqueda
  • Preguntar cuánto le cobrarán
  • Instituciones educativas.  Las universidades, los institutos, las academias técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
  • Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias.  Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.
  • Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos.
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
  • Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
  • Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..
  • Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.
La selección
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales.
  • Eficiencia del hombre en el cargo.
  • Adecuación del hombre al cargo.
Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que puede ocupar mejor la posición vacante.

La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales.

Tienen varias funciones las solicitudes:
  • Para estudiar el historial de empleo del aspirante
  • Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes).
Entrevista
Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar laidoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Es importante aclarar que sedebe hacer dos entrevistas.  Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.

Propósitos de la entrevista:
  • Conocer personalmente al individuo
  • Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato
Tipos de entrevistas:
  • No dirigida o no estructurada  El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas.  No tiene preguntas planeadas. Es muy útils cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará.
  • Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes.Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en números grandes de solicitantes
  • Panel de entrevistas Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa
  • De estrés o provocación de tensión Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión.
Errores comunes en las entrevistas:
  • Juicios instantáneos Mala impresión en los primeros minutos de la entrevista.
  • El no conocer el puesto No tiene ni ladescripción de puesto a la mano.
  • La presión para contratar.
  • El orden de los candidatos Se evalúa a uno o más candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión.
  • El efecto de los factores no verbales (gestos) Más énfasis en cómo dice las cosas el candidato.
  • Insinuar la respuesta deseada.
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
  1. Planificación de la entrevista: Esto involucra en el caso de utilizarentrevistas estructuradas la planificación de las preguntas y la búsqueda del salón silencioso y aislado del resto del personal para la realización de la entrevista.
  2. Establecimiento de la familiaridad o el rapport:  El entrevistador tiene laobligación de representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean éstos contratados o no.   Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefónicas
  3. Organización y control de la entrevista: Se establece una comunicación en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado.  Para ese fin, debe sólo escribir  una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribió. Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exageró o mintió, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir más detalles al respecto.  Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrirá.  Esta acción tiene el nombre de técnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cómo, Por qué, Quién, Cuándo, Cuál, Déme un ejemplo.
  4. Cierre de entrevista: Cuando el entrevistador considere que todas  sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que esta terminado la sesión.
  5. Revise la entrevista  Inmediatamente después deque concluya la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario.  Esto debe ser realizado antes de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último puede que se olvide de aspectos importantes o peor aún mezcle los resultados.
Las pruebas en el proceso de selección
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato.

El proceso de validación de una prueba incluye:
  • Analizar el puesto.
  • Escoger la prueba.
  • Aplicar la prueba.
  • Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios.
Tipos de prueba

Pruebas psicológicas  
Para se enfocan en la personalidad y entre las más utilizadas están las siguientes:
  • Inventario multifásico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos,personal con acceso a información confidencial)
  • Inventario psicológico  Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)
  • Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad
  • Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser
  • Mide la habilidad lógica y deraciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
  • Prueba Owens de creatividad  Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)
Pruebas de conocimiento
  • Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento enliderazgo  Son muy confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se sometido a un examen sore el código de trabajo.
  • Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)
Pruebas de desempeño

Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.  Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
  • Pruebas secretariales (mecanográficas yestenográficas) Mide el rendimiento (pruebas técnicas secretariales)
  • Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependiente de un comercio
  • Prueba revisada de expresión documental
  • Mide la visualización espacial (diseñadores)
  • Prueba de simulación de trabajo  Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)
Verificación de datos y referencias en el proceso de selección
Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la información suministrada. 
Muchos especialistas del área delos recursos humanos desconfían de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.  Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

Examen médico en el proceso de selección
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algún tipo de accidente o lesión.  Por ejemplo el caso de  un candidato que sufra del corazón y está optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés.

Decisión de contratar
En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

Evolución de la planificación estratégica en el campo de las organizaciones


Desde tiempos remotos se han utilizados técnicas de planificación y estrategias especialmente como tácticas de guerra, los griegos como ya se menciono hablaban de stategos "general" , "ejercito", y utilizaban el verbo como "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos".
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teoría de ljuego; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta" .
Solo a principio del siglo XX se menciona la palabra planificación en la literatura cientifica, con Taylor y Fayol. La Planificación adquiere caracter cientifico, Taylor y Fayol (1899 y 1916 respectivamente), clasicos de la dirección moderna quisieron sustituir el empirismo en las empresas por un metodo cientifico en que la planificación intervineiera como función e instrumento de la dirección. Taylor dedicos sus estudios en la eficacia y la productividad, realizando los principios de administración cientificas, descrito en cuatro principios básicos: Principios de Planeación, Principio de Preparación, Principio de Control y el Principio de ejecución, mientras Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Según el Libro de Planificación Educativa de la Nacional abierta la planificación aparece con el surgimiento de la sociedad socialista, en 1918, cuando la Unión Soviética logra concertar grandes masas de recursos para satisfacer urgente necesidades sociales y económicas, surge como la condición necesaria para organizar el socialismo basado en las aspiraciones de igualdad hacia todos los miembros de un mismo país.
Después de la segunda guerra mundial, la planificación también aparece en países europeos como respuesta a las exigencias del momento histórico. Europa se enfrentaba a la necesaria reconstrucción de sus países en todos sus ámbitos, luego de la destrucción que sufrieran durante la guerra; empleando técnicas a corto plazo como una opción para operacionalizar el proceso de la economía de mercado en la que se sustenta el capitalismo.
A mediado de la década de los cincuenta surge otra evolución, debido a que firmas de los Estados Unidos se encontraban en una situación pertubardora, que no podian ser remidiadas por tecnicas adminitrativas de ese entonces. Las tecnicas administrativas de presupuesto a largo plazo, de control financiero, y aun la entonces popular planeación a largo plazo, se mostraron inadecuadas para tratar con los nuevos sintomas. Hacia finales de esta década, varias firmas lideres se encontraron convergiendo hacia un nuevo enfoque, mediante el desarrollo y experimientación, el error y el intercambio de experiencias, llegó a ser conocido como la planeación estrategica según (Asoff, 1973)
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como  Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont,  resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:
  • La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
  • La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
  • La asignación de recursos para alcanzar las metas.
En las Década de los 60’:  Se comenzó a usar el termino; "Planeación a largo plazo" Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Mas reciente aun Gerencia Estratégica.
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como todas las teorias responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:
  1. la de análisis o planeación estratégica y
  2. la de implementación del plan estratégico.
El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas. 
Sin embargo esta no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización. Como resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de la Planificación Estartegica ha pasado por varias fases.



Definiciones de planificación en el campo de las organizaciones



Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
  • "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
  • "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
  • "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan" (Sisk, s/f).
  • "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción" (Goodstein, 1998).
  • "La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
  • "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
  • "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
  • "Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
  • "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
  • "Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

Fases en la planificación de proyectos


Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.

A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una Planificación:

ETAPA 1:
El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente.

ETAPA 2:
El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.

ETAPA 3:
El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su análisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar.

ETAPA 4:
A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, más concretamente, "pliego de especificaciones".

ETAPA 5:
Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación.

ETAPA 6:
Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.

ETAPA 7:
Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotación.

ETAPA 8:
La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto.

ETAPA 9:
Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.

ETAPA 10:
Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:
  • Decisión de acometer el proyecto.
  • Nombramiento del jefe de proyecto.
  • Negociación de objetivos.
  • Preparación.
  • Ejecución.
  • Información.
  • Control.