Liderazgo animal

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Cuando nos hablan de liderazgo subrayan mucho los derechos y muy poco las obligaciones. La observación de chimpancés en libertad puede arrojarnos algo de luz sobre su verdadera naturaleza y función. Los líderes de esta especie suelen conducir al grupo a las mejores fuentes de recursos disponibles. También organizan cazas cooperativas que luego redistribuyen entre todos los miembros. En éstas, aunque se guardan la mejor parte para ellos, siempre comparten con el resto para asegurar su colaboración futura. Esto es debido a que la reputación de un individuo en los animales sociales es un factor clave de su supervivencia. El prestigio invita a otros a colaborar y a ser respetado en el futuro, siendo más probable el acceso a recursos valiosos, como hembras o comida, lo que aumenta la eficacia biológica del organismo.

Hormonas y liderazgo: ¿Por que nos gusta mandar?

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En general, los estudios realizados apoyan la conclusión de que las mujeres y los hombres difieren en los estilos de liderazgo. Estas diferencias pueden atribuirse a una serie de factores tales como las diferencias anatómicas del cerebro, la socialización y las hormonas. Los científicos han localizado que los niveles de testoterona aumentan considerablemente entre los tenistas antes de los puntos más importantes del partido. Estos estudios sugieren que, los niveles altos de testosterona provocan que los tenistas estén más motivados para ganar -incrementa el impulso competitivo-. Hay una evidencia creciente de que el liderazgo tiene raíces biológicas. Igualmente la investigaciones indican que los líderes más capacitados no son los agresivos del grupo, sino los más eficaces en el manejo de las interacciones sociales. Los investigadores señalan que los líderes eficaces disfrutan de una bioquímica idónea de hormonas y química del cerebro.

La espiral del silencio en las organizaciones

La espiral del silencio es una interesante teoría introducida por la socióloga alemana Elisabeth Noelle-Neumann que se refiere a la interacción entre la opinión pública y las posiciones individuales. Mi objetivo al intentar resumir las ideas que expresa esta interesante teoría es mostrar que también puede ser aplicada a la dinámica viciosa de las comunicaciones en muchas organizaciones. Estoy convencido de que uno de los problemas de los que adolescen muchas organizaciones pueden ser analizadas en términos de las espirales de silencio que en ellas se generan. Si bien, esta teoría no ha tenido mucha difusión, ha sido un invalorable aporte a la sociología y a la comunicación social y creo también que tiene el enorme potencial de ser utilizadas por coaches, consultores y agentes de cambio, para entender los ciclos viciosos que muchas conversaciones poseen al interior de cualquier colectivo desde el cual se pretenda emerja la innovación y el desarrollo de la novedad.

Los supuestos sobre los que Elisabeth Noelle-Neumann sustenta su teoría son de difícil verificación y los enuncia así:

1. La sociedad amenaza a los individuos desviados con el aislamiento.
2. Los individuos experimentan un continuo miedo a estar aislados.
3. Este miedo al aislamiento hace que los individuos intenten evaluar continuamente el clima de opinión imperante en su entorno.
4. Los resultados de esta evaluación influyen en el comportamiento en público, especialmente en la expresión pública o el ocultamiento de las opiniones.

Elisabeth Noelle-Neumann denomina a estos postulados la espiral del silencio. El silencio en la medida que se acerca al centro de la espiral no es sólo involuntario sino también constrictor, ineludible, sistémico, auto-emergente, pero más que nada inexorable, es generador de círuclos viciosos. Para la ella: “Si la opinión pública es el resultado de la interacción entre los individuos y su entorno social (…) para no encontrarse aislado, un individuo puede renunciar a su propio juicio. Ésta es una condición de la vida en una sociedad humana; si fuera de otra manera, la integración sería imposible.” Como se ve, la espiral la considera una condición sistémica a la que los humanos no podemos renunciar ya que está en su naturaleza ser social. Necesita de los otros para el trabajo, para relacionarse, evolucionar, aprender y para reproducirse. Y agrega: “Ese temor al aislamiento forma parte integrante, según nosotros, de todos los procesos de opinión pública. Aquí reside el punto vulnerable del individuo; en esto los grupos sociales pueden castigarlo por no haber sabido adaptarse. Hay un vínculo estrecho entre los conceptos de opinión pública, sanción y castigo”.

Cuando se habla de opinión pública se le asigna a la opinión un rol medular en la constitución de “lo social”. Para Noelle-Neumann la opinión pública no constituye, desde su marco conceptual, un pilar de la democracia; lo que importa no es el diálogo ni el debate, sino el silencio. Cada vez que un ciudadano calla y queda en silencio, “mejor me callo”, se obtiene personalmente una conveniencia o ganancia mayor que la se pudiere lograr al expresar en público una posición individual. Entonces, mediante una acción individual en un equilibrio de este tipo es imposible el cambio del statu quo, sólo si todos cambiaren de actitud o postura, o sea que la opinión en su conjunto se modificara, se podría llegar a variar la conducta colectiva.

La opinión pública para Noelle-Neumann se constituye en la piel social, esta metáfora tiene tres connotaciones:

1. Es el contenedor de lo social.
2. Se constituye en órgano perceptivo permitiendo la comunicación a través de su porosidad.
3. Por último se erige como la frontera entre lo de adentro y lo de afuera, una piel hecha de palabras. 

De esta manera,la opinión pública es el espacio y el tiempo en se lleva a cabo la acción social y que determina los confines donde son verdaderas las afirmaciones que ella sostiene.

Noelle-Neumann se pregunta “¿en qué momento uno se encuentra aislado?”. El individuo intenta estimar la distribución de las opiniones a favor o en contra de sus ideas, pero sobre todo evaluar tanto su fuerza como las posibilidades de éxito de los puntos de vista o propuestas expresadas en público. Esto lo realiza mediante el dispositivo que denomina “órgano cuasi-estadístico” que permanentemente contrasta nuestra propia percepción del mundo con la de quienes nos rodean a fin de coordinarla.

Las personas ajustan su propia opinión a la de la mayoría. Si la mayoría es la media de un modelo exitoso, dentro de la opinión pública no habrá matices, se tenderá a una opinión única. Cuando “el individuo es testigo de una lucha entre posiciones opuestas y debe tomar partido. Puede estar de acuerdo con el punto de vista dominante, lo cual refuerza la confianza en sí mismo y le permite expresarse sin reticencias y sin correr el riesgo de quedar aislado frente a los que sostienen puntos de vista diferentes. Por el contrario, puede advertir que sus convicciones pierden terreno; cuanto más suceda esto, menos seguro estará de sí y menos propenso estará a expresar sus opiniones”. En una opinión polarizada “la opinión dividida se afirma cada vez con más frecuencia y con más seguridad; al otro se lo escucha cada vez menos. Los individuos perciben estas tendencias y adaptan sus convicciones en consecuencia. Uno de los dos campos presentes acrecienta su ventaja mientras el otro retrocede. La tendencia a expresarse en un caso, y a guardar silencio en el otro, engendra un proceso en espiral que en forma gradual va instalando una opinión dominante”.

El ridículo es ese lugar oscuro, solitario e incómodo que Noelle-Neumann describe como aislamiento. No caer en el ridículo significa aplicarse una autocensura para no cometer una acción que nos ponga de manifiesto, que nos saque de contexto, menos aun pisar una cáscara de banana y caer frente a la presencia de todos… Por eso, correr los límites del ridículo también significa dejar a otros del otro lado, en infracción.

“Basándonos en el concepto de un proceso interactivo que genera una espiral del silencio, definimos la opinión pública como aquella que puede ser expresada en público sin riesgo de sanciones, y en la cual puede fundarse la acción llevada adelante en público”. 

Se trata de la opinión conformista, la que no innova ni engendra posibilidad de cambio. El discurso dominante dispara un mecanismo amenazante del que es posible protegerse refugiándose en la pasividad del silencio.

Entonces, para esta autora el silencio es el responsable de la cohesión social y por ende el garante de la paz. El ingreso en el silencio auto impuesto lleva implícita una resignación del proceso de individuación en beneficio del del grupo con una marcada tendencia hacia la masificación. Según lo afirma Noelle-Neumann: Si una mayoría se considera minoría, tenderá a declinar en el futuro. A la inversa, si una minoría es vista como mayoritaria, irá en aumento. Si los miembros de una mayoría no prevén que ésta pueda mantenerse en el porvenir, fracasará. A la inversa, si la creencia en una evolución favorable es compartida por muchos, sus miembros necesitarán mucho tiempo para cambiar de opinión. Si la inseguridad en cuanto a lo que es la opinión dominante, o lo que será, aumenta, es porque está ocurriendo un cambio profundo en la opinión dominante. Si dos facciones se distinguen claramente por su respectiva disposición para exponer sus puntos de vista en público, la que muestre mayor disposición será quizá la que predomine en el futuro.

“Este tipo de análisis puede aplicarse a la previsión de las opiniones políticas, a la de las tendencias de la moda o a la de la evolución de las costumbres – y digo yo a las comunicaciones en organizaciones que dan lugar al conformismo y la anomia – y las convenciones sociales, es decir, a todos los campos respecto de los cuales la actitud y la conducta del individuo están determinados por la relación entre sus propias convicciones y el resultado de la observación de su entorno social. A mi modo de ver, esta interacción es el principal aspecto del proceso de formación de la opinión pública. ”

La libertad en todos los casos, sea como fuere o para qué se use la espiral del silencio, siempre se verá restringida porque no es posible gozar de una libertad absoluta ya que sólo se puede gozar de aquellas libertades por las que el grupo no me condenará, aquellas que no me excluyan o me aíslen, aquellas garantizadas por la opinión pública. La opinión de mi grupo es la que opera como límite de lo censurable y lo permitido, y el otro global donde está a su vez es mi grupo, con el que yo comparto opinión actuando como unidad colectiva, el que juega contra terceros grupos con otras opiniones.

Noelle-Neumann insiste que el clima de opinión pública no puede evaluarse como la suma de las opiniones individuales, sino que esta es un emergente del conjunto de opiniones y es por eso que propone para su evaluación que sea necesario realizar sondeos indirectos donde los entrevistados puedan despersonalizar sus respuestas en función no de lo que ellos creen, sino de lo que ellos creen que piensa la mayoría.

Fuente: Elisabeth Noelle-Neumann, La espiral del silencio. Opinión pública: nuestra piel social, Paidós. Barcelona, 1995.

http://humanismoyconectividad.wordpress.com/2010/02/23/espiral-del-silencio/

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PSICÓLOGA CONSULTORA: INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRAC...:

Os podéis bajar el libro desde un enlace de Rapidshare que esta en la pagina del blog PSICOLOGA CONSULTURA que edita nuestra compañera de profesión colombiana Ivonne Patricia Rueda Rey. Un espacio en el que se suelen publicar cosas bastante interesantes.

"El ambiente competitivo de los negocios exige una administración eficaz de los recursos humanos. La estructura, la tecnología, los recursos humanos.

La estructura, la tecnología, los recursos financieros y materiales son aspectos físicos e inertes que requieren ser administrados de manera inteligente por las personas que conforman la organización."

Liderazgo

Liderazgo

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El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.

La opinión de expertos en Desarrollo Organizacionañ, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

1. Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
2. Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
3. Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad.

Las expectativas sobre la mujer dificultan su desempeño en la empresa

He tomado este interesante articulo en el blog de nuestra compañera Rosa que publica el blog Coaching para la Libertad. Se trata de un tema bastante interesante y que hasta el momento no habíamos tratado apenas aquí. Se suele hablar del "techo de cristal" para referirse a los problemas para continuar con su desarrollo profesional y ocupar puestos directivos que tienen las mujeres por los roles de genero que se dan por asumidos socialmente por el hecho de ser mujeres. Legalmente y con la organización formal de una empresa esas dificultades parece que no existen o mejor dicho son invisibles pero presentes. La cuestión está muy relacionada con la cultura organizacional y es uno de los campos que más buen juego pueden dar en el futuro dentro del campo de la psicología de las organizaciones.

En las empresas las mujeres sufren las consecuencias de las expectativas inconscientes que crean en los demás por el hecho de ser mujeres. Son vistas, en general, como más dialogantes, tranquilas, dispuestas a expresas sus emociones y dubitativas. Estas expectativas son, en muchas ocasiones, un lastre para que alcancen puestos directivos. Según un artículo publicado por Knowledge Emory, el coaching puede cambiar ciertas actitudes que hacen que las mujeres queden infravaloradas. La creciente importancia otorgada a las emociones en las empresas ayuda también a que las mujeres sean ellas mismas y ejerzan el liderazgo. 

Por Raúl Morales.

El hecho de que las mujeres sean más abiertas emocionalmente crea expectativas sociales dentro de la empresa. Estas expectativas ponen en muchas dificultades a las mujeres en ciertas circunstancias. Así, los empleados normalmente esperan que sus directivas sean más amistosas que los directivos. “Se espera que las jefas se acuerden del nombre de nuestros hijos o que nos pregunten qué tal el fin de semana”, comenta Sherron Bienvenu, que es profesora emérita de comunicación en la Goizueta Business School, en un artículo aparecido en Knowledge Emory. 

Bienvenu recuerda un estudio que puso de manifiesto que una directiva que deja caramelos en su mesa de trabajo está dando a entender que es de esa mesa de donde sale el alimento, es decir, que ella está haciendo el papel de madre. Este ejemplo simbólico puede parecer un poco exagerado, pero sirve para ilustrar el tipo de comportamiento que los empleados esperan inconscientemente de una jefa. A este respecto, esta profesora recomienda a las mujeres que tengan puestos de responsabilidad evitar cualquier comportamiento que lleve a los demás a verlas como “madres”. 

La diferencia de estilos de comunicación que muestran hombres y mujeres, y estas expectativas, estarían detrás, según este artículo de Emory, del hecho de que las mujeres cobren menos que los hombres en la mayor parte de los países. 

Masculinización de las directivas 

Las mujeres tienden a creer que el trabajo duro y bien hecho es suficiente para darles notoriedad, mientras que los hombres son menos escrupulosos a la hora difundir sus logros y pedir un ascenso. Graves confirma esta hipótesis en un estudio reciente que analiza las diferencias de género en la comunicación en una empresa de consultoría. En esa empresa, Graves encuestó a personas en cuatro niveles diferentes dentro de la organización respecto a los estilos de comunicación entre hombre y mujeres, así como respecto a los problemas y las oportunidades que esos estilos diferentes creaban a unos y a otros. 

La encuesta puso de manifiesto que los hombres de todos los niveles y de todas las edades tenían un estilo de comunicación “típicamente masculino" (interrumpirse entre sí en una reunión, por ejemplo), mientras que las mujeres mostraban un estilo “típicamente femenino”, siendo percibidas por los demás como personas tranquilas, cautas y más indecisas. 

Asimismo, quedó claro que las mujeres “senior” tenían un estilo más masculino, por lo que Graves infiere que “las que no se comporten de esta manera no llegan a puestos de responsabilidad”. 

Cambiar el código 

¿Cómo pueden las mujeres romper esta situación? Para Rick Gilkey, que es profesor de psiquiatría en Emory, las mujeres pueden tomar atajos para romper este código. En concreto, el coaching puede permitirles modificar comportamientos que hacen que sean infravaloradas. 

El artículo da algunas pautas recogidas por el libro “Sucess Signals”, escrito por la consultora en lenguaje corporal Patti Wood. Por ejemplo, recomienda a las mujeres dar la mano a sus interlocutores antes y después de una reunión. También sugiere que hablen más fuerte. La tendencia natural de los hombres es interrumpir, mientras que la de las mujeres es esperar hasta formarse una idea exacta de lo que quieren decir. 

A la hora de sentarse, recomienda hacerlo a la derecha de la persona más poderosa. Asimismo, considera que una mujer no debe sonreír cuando va a pedir a un hombre que cambie algún tipo de comportamiento. En este caso, si la mujer sonríe, el hombre no interpretará que están tratando un asunto importante, sino que ella se siente atraído por él. 

Finalmente, Patty Word advierte que una mujer debe reducir sus movimientos cuando está en una reunión a solas con otra persona. En un estudio llevado a cabo por la propia Word, constató que las mujeres hacen hasta 27 movimientos diferentes en una reunión, mientras que los hombres sólo hacen 12. Cuantos menos movimientos se hacen, más poderoso, creíble e inteligente se es percibido por los demás. 

El papel de las emociones 

Este punto de vista respecto a cómo las mujeres deben cambiar ciertos hábitos para alcanzar puestos directivos no deja de ser controvertido. Porque ¿por qué a de ser la mujer la que se adapte al medio? Según recuerda el artículo de Emory, el medio también está cambiando, y algo que define a las mujeres, como son las emociones, va teniendo cada vez más sitio en las empresas. Molly Epstein, que es profesora de management en Goizueta y que ha estudiado el cambio generacional, cree que la “Generación del Milenio” (los nacidos entre los años 80 y 90) se va a sentir más cómoda con los roles de autoridad de las mujeres. ¿Por qué? Pues porque están acostumbrados a ver a las mujeres participar en actividades de la vida pública. En consecuencia, para esta generación no es chocante ver a una mujer mostrando sus emociones. 

Este cambio de tendencia ya se puede ver en la manera que tienen de hablar los dos candidatos demócratas a la presidencia de los Estados Unidos. Barak Obama está captando el voto de los jóvenes de esa generación. El estilo de comunicación de Obama es más femenino que el de Clinton. Obama, por ejemplo, incluye más “vosotros” y “nosotros”, que “yo”. Clinton debería, parecerse más a Obama y usar más “vosotros” y “nosotros” si quiere hacerse querer por los votantes que inconscientemente tienen alguna expectativa respecto a una líder. 

Este tipo de detalles estilísticos no preocupan a las nuevas generaciones, que valoran más que se les hable de un modo auténtico, en lugar de con control o artificialmente. Las cosas parecen ir más en este sentido. La autenticidad se está convirtiendo en el criterio más importante en el liderazgo. La gente no busca que lo líderes o los directivos sigan una serie de comportamientos, sino que se comuniquen con cierto nivel de integridad emocional. 

Fuente: Sección elaborada con el asesoramiento de Nebrija Business School. 

Coordina el Profesor Adolfo Castilla.

Diversidad religiosa en el trabajo

Llegó para quedarse: Diversidad religiosa en el trabajo:

"En los entornos de trabajo internacionales se felicitan las “vacaciones” pero no la “Navidad”, una palabra que practicamente se destierra del vocabulario laboral de diciembre".

El tema de la conciliación entra el respeto a las practicas religiosas de los empleados en su diversidad con la vida laboral es uno de los que más auge esta teniendo últimamente debido a la globalización y el fenómeno de las migraciones. Hoy en día es muy habitual encontrarnos con equipos de trabajo formados por personas de diversos orígenes y creencias religiosas. Los calendarios laborales con sus festivos son una de las cosas que más importancia pueden tener en este aspecto.

Teoría situacional en la administración

Teoria Situacional en la Administración

Este trabajo recoge de forma bastante clara, exhaustiva y breve algunos de los aspectos más interesantes acerca de las teorias situacionales en la administración de empresas. Incide en aspectos relacionadas con el ambiente, la tecnología y los niveles de la organización. Los esquemas que nos ofrece ayudan sobremanera para clarificar los conceptos más importantes.

Desarrollo Organizacional

Desarrollo Organizacional

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Cultura Organizacional

Cultura Organizacional

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Cambio organizacional

Cambio Organizacional

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Psicología y grandes corporaciones empresariales (Radio UNED)

Espacio: Psicología 

Título: Psicología y grandes corporaciones empresariales. 

Fecha emisión: 18/11/2010 

Sinopsis: Jaime Blanch, ejecutivo de una gran multinacional, comenta desde su experiencia personal y profesional con el profesor Francisco Palací, cómo entienden y como se aplican en este tipo de compañías cuestiones como liderazgo, cultura organizacional, identidad corporativa, gestión de conflictos, manejo de estrés,,, entre otros temas clásicos de la psicología del trabajo y de las organizaciones. 

Participantes: Francisco Palací Descals, profesor Dpto. de Psicología Social y de las Organizaciones; Javier Blanch Baixauli, Director Comercial de Quintiles para España y Portugal.

De tanto en tanto me paso por Canal UNED para ver si hay material que me puede ser de utilidad para mis blog, pero esta vez me entere por el siguiente enlace de nuestra compañero Rosa en Coaching para la Libertad. 

Teoría de la Contingencia

Las expectativas están en la base de las contingencias.

Desde sus inicios las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definían su eficacia dependiendo de la organización interna. Desde el modelo clásico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los teóricos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas teorías fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno.

A partir de las teorías estructuralistas se da inicio a la organización vista como un sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. De hecho, ya la teoría de sistemas propone que la apertura de una organización produce que ésta esté en constante intercambio de energía con su entorno; su naturaleza es orgánica, por lo que poseen una estructura jerárquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teoría conduce a la aparición de modelos más prácticos como la teoría situacional.

La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relación si (causa)… entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los teóricos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.

Evolución Histórica de la Teoría Contingencial

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.

Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno.

La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.

Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.

Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plásticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.

Características de la teoría contingencial

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa".

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología".

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.

De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.

Al hacer un repaso general sobre las características de la teoría contingencial halladas en la investigación, consideramos que la clasificación realizada por Hall abarca de manera más completa y específica los aspectos externos que influyen en una organización, lo cual puede generar una adecuación más efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización

Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos.

Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972, p.412), el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.

Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:

• La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de organización.
• El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no la tecnología" (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
• La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.
• El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.
• La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.
• La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.
• El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

Según (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hipótesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentará en forma de cuadro para una comprensión más efectiva.

Variables contingenciales.

FUENTES CONSULTADAS

• Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide.
• Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de Investigación. (6ªed.). Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial.
• Chiavenato, A.(2000). Introducción a la teoría general de la administración. (5taed.). México: Mc Graw Hill.
• Chun, CH. (1999). La Organización Inteligente. (1aed.).México: Oxford University Press.
• Davenport, T. (1997). Ecología de la información. (1aed.). México: Oxford University Press.
• Dávila, C. (1992). Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico (1aed.). Bogota: McGraw Hill.
• Guizar, R. (1999). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. (1aed.) México: McGraw-Hill.
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Lic Heisbell Espinoza

heisbel@yahoo.com

Licenciada en Archivología

Componente Docente Andragogico

Maestría de Comunicación Organizacional (cursando actualmente).

18/04/2006

El estrés

Intervención Psicológica en Catástrofes UNED: El estrés:

Lo hemos utilizado en otro de nuestros blogs por lo breve y esquemático que resulta de mucha utilidad para trabajar y formar a personal no especializado en términos psicológicos. Nos parece adecuado republicarlo en este blog sobre organizaciones porque el manejo del estrés es de gran importancia en situaciones laborales y organizacionales por lo que un conocimiento básico del mismo es imprescindible en los niveles directivos de la propia organización.