domingo, 27 de febrero de 2011

El Decálogo de la Empresa Medieval

Muy buena entrada de Roberto Luna-Arocas, profesor del Departamento de Dirección de Empresas de la Universidad de Valencia.

Estamos ya en pleno siglo XXI y seguimos viviendo el contraste entre empresas que van a la velocidad del rayo y empresas que viven en el medievo. Es muy simple detectarlas, aquí podrá encontrar un decálogo que le ayudará. No dude que las empresas medievales tienen opciones a corto plazo pero muy bajas a medio y largo plazo.
  1. Las personas son lo más importante en la empresa. Por mis estudios en torno a un 80% de las empresas no valora a las personas como factor clave estratégico de competitividad. La falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace genera siempre un gap motivacional importante, pues se manda un mensaje claro de incoherencia al personal.
  2. Las personas no quieren esforzarse ni comprometerse. Por mi experiencia en muchos proyectos, las personas van con ilusión en sus primeros días de trabajo y con un compromiso de hacer bien las cosas. Algo hacemos en las empresas que les enseñamos a no hacerlo después ni a mantener este espíritu. El clima laboral es uno de los grandes responsables del bajo esfuerzo y compromiso.
  3. Necesitamos que los empleados produzcan más. Lo que necesitamos son mejores líderes que saquen lo mejor de los empleados, que los comprometan y que sean capaces de ponerles retos y hacer seguimiento de ello. De mis estudios se desprende que sólo un 7% de las empresas saca lo mejor de su gente.
  4. Cuantas más horas más productividad. Seguimos teniendo una cultura de presencialidad y lo que logramos en muchos casos es tener gente presente físicamente pero ausente emocional y mentalmente. Nos hemos olvidado del trabajo con objetivos, con seguimiento, con recursos donde el empleado aporta al negocio su talento.
  5. Necesitamos actitud hacia el sacrificio en los trabajadores. Seguramente deberíamos aclarar primero que es esto de la actitud de sacrificio, pues si significa que no tengamos vida personal, que sacrifiquemos la conciliación laboral, que obedezcamos sin más por simple rango… entonces creo que nos estamos olvidando de la naturaleza propia de las personas. La actitud de sacrificio es lo único que no puede comprar la empresa, se lo tiene que ganar. Y no parece lo consiga en general.
  6. Con el dinero lo compras todo en la empresa. No hay cuestión más absurda que esta. Todas mis investigaciones sobre el papel del dinero en las empresas coinciden en la misma conclusión: el dinero no es un motivador intrínseco, el dinero ayuda a que la gente esté físicamente en el puesto, pero para conseguir un trabajo excelente necesitas implicar, un buen clima laboral y generar espacios laborales ricos en autonomía, responsabilidad y toma de decisiones.
  7. No se puede hacer nada con los trabajos rutinarios. Seguimos pensando que el 100% de nuestras empresas son fábricas, y ya ha pasado un siglo desde que esto no es así. Casi el 70% es puro servicio y necesitamos gente que pueda aportar su profesionalidad hasta en los puestos de más bajo rango. Existen muchas estrategias para mejorar los trabajos rutinarios y con ello la motivación de los empleados.
  8. Para qué formar si después se van. No es difícil entender que tenemos un problema gordo con la formación en España. Se piensa que si formas igual esto va a ir en tu contra algún día (si contrata al empleado la competencia) o sencillamente como hay mucho trabajo temporal es tirar el dinero, y sobre todo se piensa que lo mejor es formar sólo sobre el puesto concreto (¿para qué más se preguntan?). Si ni con la formación regalada muchas empresas quieren formar a su personal, claro está la cuestión de cuándo harían esa formación, ¿en horario laboral?
  9. No hace falta desarrollar a la gente pues les generas expectativas falsas. Si no desarrollas al tu personal lo tienes estancado. El desarrollo organizativo es un mensaje a todo el personal de que la empresa crece y aprende. Si no desarrollas, las personas hacen de du su día a día una rutina donde perdemos todo nuestro capital intelectual.
  10. La selección no es importante, lo importante es que trabajen después. Muchas empresas cometen el error de no valorar la selección lo suficiente, siguen contratando amigos, primos, cuñados y demás seres cercanos por el simple criterio de proximidad relacional. Sin embargo, nos olvidamos que muchas empresas mueren por la falta de capital intelectual clave, es decir, que sea de valor para el negocio. Hasta las pymes y micro-pymes no consideran relevante este aspecto donde cualquiera puede hacer una revisión de CV y una simple entrevista. Dime como contratas y te diré muchas cosas de tu productividad, clima, competitividad, etc…

"Más sabe el diablo por positivo que por diablo"


Por cortesia de nuestra amiga colombiana Ivonne Patricia Rueda Rey.
No os olvidéis de seguir su blog Psicóloga Consultora.

Obtener las herramientas para alcanzar el éxito y la felicidad ha sido para muchos de nosotros una meta difícil de lograr, y alcanzar una Actitud Mental Positiva duradera !mucho mas!. 
En este libro Wilman Roa Franco "El Nuevo Gurú de la Motivación" nos muestra de manera muy sencilla e inteligente los recursos necesarios para llegar tan alto como queramos.
Este libro está concebido bajo unos lineamientos ajustados a nuestra realidad social, por esta razón, entiende en cada línea nuestras necesidades y por lo tanto se orienta a la efectividad. Es un libro de Motivación como ningún otro, en el encontrarás más de un aspecto que los autores especializados han omitido durante siglos y sorpresas que ningún motivador se ha atrevido a comentar


miércoles, 23 de febrero de 2011

El Estrés


El estrés puede provenir de cualquier situación o pensamiento que lo haga sentir a uno frustrado, furioso o ansioso. Lo que es estresante para una persona no necesariamente es estresante para otra. La ansiedad es un sentimiento de recelo, nerviosismo o miedo. La fuente de este desasosiego no siempre se sabe o se reconoce, lo cual puede aumentar la angustia que uno siente. El estrés es una parte normal de la vida de toda persona y en bajos niveles es algo bueno, ya que motiva y puede ayudar a ser más productivo.
Sin embargo, demasiado estrés o una respuesta fuerte al estrés es dañina. Esto puede predisponer a tener una salud general deficiente, al igual que enfermedades físicas y psicológicas específicas como infección, cardiopatía o depresión. El estrés persistente puede llevar a que se presente ansiedad y comportamientos malsanos como comer demasiado y consumir alcohol o drogas.

Empleabilidad: Construyela durante toda tu carrera

Empleabilidad. Constrúyela toda tu carrera. from Bumeran LATAM on Vimeo.

¿Somos competentes internamente y para el mercado laboral? ¿Qué formación y experiencia es la más conveniente en nuestra empleabilidad? ¿Qué hacer para mantenerla? 
Vamos a entender cómo ser un candidato atractivo para las empresas, no sólo cuando buscamos trabajo sino durante toda la vida laboral

martes, 15 de febrero de 2011

El outplacement despues del downsizing

Edgar Eslava Arnao
Magíster y Doctor en Psicología Organizacional
Consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia
Lima, Perú

Nuevas competencias para sobrevivir en el empleo
La búsqueda de empleo en los actuales momentos, se torna cada más difícil para las personas a nivel mundial y no necesariamente son situaciones creadas por las propias empresas. Estas, para subsistir tendrán que adecuarse a las nuevas condiciones y desafíos del entorno y por cierto será necesario que la gente, e mantenga más actualizado, tendrá que optar por un mayor aprendizaje que le permita desarrollar nuevas competencias personales y profesionales compatibles con las mayores exigencias de los nuevos perfiles de los cargos, siendo más empleable para mantenerse en curso en un trabajo

El entorno actual y las empresas
La situación mundial, está cambiando significativamente por efectos de la globalización económica, la innovación tecnológica y la adecuación a este mundo moderno; la sobrevivencia de las organizaciones,, constituye hoy en día un imperativo estratégico de vida, en la cual se deben comprometer firmemente, para afrontar un entorno cada vez más competitivo y cambiante y con clientes cada vez más exigentes y discriminadores; tendrá que optimizar las competencias de su personal como estrategia fundamental, otorgar mayor valor a la calidad de sus productos y mayor valor agregado a los servicios/productos y desde luego alentar y mantener su posicionamiento en el mercado y la fidelización de sus clientes tanto externos como internos.
Las causas que originaron este cambio brusco y traumático, se encuentran las recesiones económicas de los años 80-90, que aún sigue en la actualidad agudizándose, unida al largo deterioro en la competitividad global de las empresas, provocando, que muchas firmas al innovar tecnología, se vieran sobrecargadas de personal, sintiéndose lentas e ineficientes, con capacidad de respuesta al mercado.

Downsizing y la sobrevivencia las empresas
Las empresas para sobrevivir y competir en este mercado y superar la creciente reducción de sus márgenes de utilidad, se han visto precisadas a recurrir a muchas estrategias de salvación, optando a las fusiones, alianzas estratégicas, cierres, reducciones, reestructuraciones, innovación de maquinaria y equipo, outsourcing (Tercerización de servicios), la reconfiguración de los puestos de trabajo, cambio en los perfiles de cargo, eliminación de niveles jerárquicos excesivos y finalmente como alternativa implantar la aplicación del downsizing (Reducción de la estructura y costes de personal), que inevitablemente conllevará a la reducción de personal. 

"Perder el empleo constituye el más fuerte y pertubador evento vital" 

Es inevitable entonces que la pérdida del empleo pueda ir en aumento; Quizá poco sabemos acerca de lo que significa perder el empleo, aún cuando resulta una situación que como referimos es muy común en todas partes del mundo, que hasta sirve como argumento de fondo para algunas series televisivas.
¿Pero que efectos se afrontan las personas que se encuentran en esta situación?, Las personas que pierden el empleo presentan trastornos en forma de ansiedad, fuerte daño a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del autoconcepto, enfermedades psicosomáticos, irritabilidad, hipertensión, tensión, depresión, abandono y que puede ocasionar patologías más severas, tales como el alcoholismo u otra adicción a sustancias psicoactivas. En general afecta el deterioro de la salud mental y física, la pérdida de bienestar y la insatisfacción con la propia vida. Se han hecho referencias a reacciones extremas muy críticas frente al despido, tales como la agresión (Quemar al centro de trabajo), otras de carácter intrapunitivo (Suicidio). 

¿Qué efectos tiene el despido en el contexto familiar?
En el Plano familiar, si se trata del despido del jefe de familia, las relaciones familiares, pueden tornarse paulatinamente tensas, frías o distantes, aumentan los roces y discusiones, las fricciones, la falta de tolerancia, el cambio de roles, eventualmente obliga a la esposa si es que labora actualmente, a afrontar por si misma el sustento para su familia o buscar un empleo, si es que no lo tiene, siempre que cuente con la edad y la calificación que se exige actualmente en todos los empleos; si el esposo pierde el empleo, se verá precisado a ocuparse de las labores domésticas a la que posiblemente nunca estuvo acostumbrado. El clima tenso generado en la familia, posiblemente afectará al rendimiento y a la conducta de los niños en edad escolar. Los padres, se verán obligados a cambiarlos de colegio o universidad particular en el que estaban a una entidad nacional.
La situación puede agudizarse, cuando el jefe del hogar despedido, intenta buscar otro trabajo y si supera los 35 o los 40 años de edad, no le será fácil conseguir un empleo pronto y peor aún, si no cuenta con la competencias profesionales y técnicas exigidas en la actualidad, teniendo que conformarse con incursionar en actividades u oficios menores en los que nunca tampoco estuvo acostumbrado. 

¿Qué pasa con los ejecutivos y gerentes que pierden su empleo?
En el caso del cese de altos ejecutivos, entre otros aspectos, la gente piensa, que quienes dejan estos cargos o posiciones de poder, lo hacen con tanto dinero y contactos, que no deben tener problemas para continuar su vida profesional. La pura verdad, es que a más posición y poder perdido, es aún más difícil adaptarse a situaciones nuevas y lógicamente a vivir sin poder y empleo. A muchos ejecutivos, les resulta difícil situarse y replantearse su nueva identidad, volver al llano y enfrentar llamadas telefónicas no respondidas, invitaciones y saludos que no llegan, puertas que no se abren como antes; y darse cuenta de que uno tiene menos amigos de los que creía. Es importante entonces recordar mientras se tiene poder y posición, se debe evitar el aislamiento y la vanidad que ello puede traer; estar acostumbramos a escuchar sólo a aquellos que le dicen lo que usted quiere escuchar o a quienes siempre le dicen ser sus fieles colaboradores. La soledad en estas posiciones, puede lograr desconectarnos de la realidad de su trabajo, de la organización y de nuestra propia vida; peor aún convertirse en inflexibles víctimas de su propio éxito. Muchas veces, la "falta de tiempo" los lleva a no emplear tiempo real en su familia, para dedicarse a protagonismos y reuniones sociales; al mismo tiempo olvidar a los amigos de siempre; cada llamada que no hayamos devuelto a un amigo desatendido, nos será cobrado más adelante y con intereses. 

Mantener el trabajo es responsabilidad del propio trabajador
La situación real por la que atraviesan muchos trabajadores que pierden su empleo, es porque piensan estar "amparados" por una "Tradicional estabilidad laboral inexistente" o por tener contactos o afinidad con altos ejecutivos de la empresa; no esfuerzos para actualizarse y capacitarse permanentemente, o no dedicarse a optimizar sus competencias profesionales, personales y laborales, ni su marketing personal que se traduzca en un comportamiento asertivo con relaciones interpersonales favorables a todo nivel, proyectar confianza, lealtad y compromiso dentro de su equipo de trabajo y frente a sus superiores, condición sine qua non para mantenerse en el empleo. 

Compromiso ético de la empresa con los despedidos
Los programas de Outplacement (OPC),constituye una estrategia ética y una herramienta gerencial aplicable después del Downsizing, con gran énfasis psicológico para apoyar al personal que está por cesar, coadyuvando a que al trauma del despido sea percibido por el trabajador, no como una situación fatal sin solución, sino como un nuevo desafío que afrontar para la búsqueda de un nuevo empleo u ocupación.
Las organizaciones deberán considerar en este proceso, como una respuesta real a sus inquietudes morales, haciendo un mea culpa, asumiendo un compromiso moral y tratando de hacer que el "ADIOS SEA CON MENOS DOLOR" , para que el impacto del despido, no sea traumático tanto, para aquellos trabajadores que se desvincule, como para aquellos que continuarán en la organización (Síndrome de los sobrevivientes), evitando afectar lo menos posible el clima laboral, que seguramente en éstas condiciones, estará cargada de tensiones, incertidumbres y temores; así también deberá mantener la imagen positiva de la empresa frente a sus clientes, proveedores, entidades financieras y en general a la opinión pública. 
Los programas de Outplacement (OPC), reúnen una serie de estrategias de apoyo, orientación psicológica y técnica, para aquellas personas sujetas a una desvinculación laboral. 
El ouplacement (OPC), "Es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigida a la persona, por egresar o ser transferida hacia la búsqueda de un nuevo empleo o actividad similar en nivel o condiciones a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible". 

El aporte de la psicología
El aporte de la psicología a estos procesos de transición laboral es significativamente importante, especialmente en las etapas iniciales del proceso, tanto en el apoyo psicológico inicial, como en las evaluaciones psicométricas de las capacidades, orientación ocupacional, consejo psicológico y búsqueda del mercado de empleo. El énfasis de esta tarea también está dirigido a aquellas personas que están por jubilarse ya sea en forma natural o anticipada, brindándoles entrenamiento,; permitiéndoles establecer una estrategia para planificar su plan de vida extra laboral y desde luego a prepararse a vivir con mejor calidad de vida, en la cual indudablemente juegan un rol importante el núcleo familiar que debe estar preparado, el que deberá ser sin proteccionismo extremo ni con indiferencia.

¿Qué pasa con la calidad de vida de los jubilados?
Las personas, cuyos padres se han jubilado, es usual que asumen actitudes extremadamente proteccionistas, impiden que el jubilado vaya a comprar a la tienda solo, porque podría ser atropellado por un auto, evitan que vaya a regar el jardín de la casa porque temor a que podrían resfriarse, hablan a media voz de los problemas que existir en casa o en el trabajo, por temor a que el jubilado escuche y de repente le pueda causar problemas a la presión arterial, corazón u otras dolencias .
El no compartir con ellos las cosas y el extremo proteccionismo no le hacen nada bien, el jubilado se siente marginado, deprimido y lo que es peor talvez hasta inservible para todo, una carga para la familia, sus facultades mentales las puede llegar a sentir débiles etc., En suma las actitudes de los familiares no hacen más que producir una muerte lenta para él.
Por el contrario debemos, apoyarlos en las actividades que les gustaría hacer, como la jardinería, carpintería, dibujo, etc., de pronto escribir un libro sobre sus experiencias, emprender un negocio, continuar laborando como asesor de la empresa en la cual laboró u otras, es una persona con tanta experiencia que podríamos aprovechar su sabiduría, sus consejos, hacer que se integre a nuestros proyectos y a las actividades de la familia, que tenga relación con sus antiguos amigos, que hagan el viaje que siempre quisieron hacer y que no lo realizaron por razones laborales.
Estas personas merecen una vida digna y la mejor forma de lograr es que se sientan útiles para todos los que viven con él. 
En la década de los 40 los psicólogos americanos le llamaron Consejo de retiro, a la actividad por cual se brindaba asesoría psicológica y orientación a que las personas por jubilarse a fin de que pudieran planificar su vida extra laboral de un modo digno. 

Outplacement

Edgar Eslava Arnao
Magíster y Doctor en Psicología Organizacional
Consultor y expositor empresarial en Dirección y Gerencia
Lima, Perú


¿Quién no tiene en su familia una persona actualmente desempleada? La respuesta muy probable sea afirmativa en la mayoría de los casos, quizá poco sabemos acerca de lo que significa perder el empleo, aún cuando ahora resulta ser una situación muy común que llega a ser argumento de fondo para algunas series televisivas.
La pérdida del empleo es considerada por los psicólogos como uno de los más fuertes y perturbadores eventos vitales, calculándose que afecta cada año a 10 millones de personas en el mundo.
Los efectos psicofísicos que afrontan las personas que se encuentran en esta situación, se presentan en forma de ansiedad, fuerte daño a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del autoconcepto, síntomas psicosomáticos, irritabilidad, hipertensión, tensión, depresión, abandono y que puede ocasionar patologías más severas, tales como el alcoholismo u otra adicción a sustancias psicoactivas. En general afecta el deterioro de la salud psicológica, la pérdida de bienestar y la insatisfacción con la propia vida.
Estos y otros más son signos comunes para las personas que han sido cesados de una empresa. En el plano familiar, si se trata del despido del jefe de familia, las relaciones familiares se tornan paulatinamente tensas, frías o distantes, aumentan los roces y discusiones, la falta de tolerancia, las fricciones sociales y el cambio de roles que eventualmente obliga a la esposa si es que trabaja a afrontar ella el sustento del hogar o que buscar un empleo si es que la edad y la calificación exigida lo permite, el varón por tanto estará obligado a ocuparse de las cuestiones domésticas. Las perturbaciones alcanzan incluso a los niños en edad escolar; sus padres se verán obligados a cambiarlos de colegio o universidad; del particular en el cual estaban a un estatal, porque simplemente la situación económica no es la misma.
Se han descrito casos en los desempleados, incluso reacciones extremas frente al despido, tales como la agresión (Quemar al centro de trabajo) u otras de carácter intrapunitivo (Suicidio). El caso es más grave cuando el jefe del hogar pasa de los 40 años de edad, no será muy fácil conseguir un empleo pronto y peor aún si no cuenta con la competencias profesionales y técnicas exigidas tendrá que conformarse con incursionar en actividades u oficios menores a los que nunca estuvo acostumbrado, o que un primer momento pueda representar un trabajo digno ante su medio social.
En el caso del cese de altos ejecutivos, según refiere Temple (2001), la gente piensa que quienes dejan estos cargos o posiciones de poder, lo hacen con tanto dinero y contactos que no deben tener problemas para continuar su vida profesional. La dura verdad es que a más poder y posición perdida, es aún más difícil adaptarse a situaciones nuevas y lógicamente a vivir sin poder. Sucede que a muchos ejecutivos les resulta difícil situarse y replantearse su nueva identidad, volver al llano y enfrentar llamadas telefónicas no respondidas, invitaciones y saludos que no llegan; puertas que no se abren como antes; y darse cuenta de que uno tiene menos amigos de los que creía. Es importante para ello, mientras se tiene poder y posición, evitar el aislamiento y la vanidad que ello puede traer; no acostumbrarnos a escuchar sólo a aquellos que nos dicen lo que queremos oír o a quienes siempre dicen ser nuestros fieles colaboradores. 
La soledad en estas posiciones puede lograr desconectarnos de la realidad del mercado, de la organización y de nuestra propia vida; peor aún convertirnos en inflexibles víctimas de nuestro propio éxito. Muchas veces la "falta de tiempo" e interés nos lleva a no emplear tiempo real a nuestra familia, para dedicarnos a protagonismos y reuniones sociales; al mismo tiempo olvidar a los amigos de siempre, cada llamada no devuelta o un amigo desatendido, les será cobrado más adelante y con intereses.
Entre las razones que han motivado la desvinculación laboral en los últimos años, en primer lugar se explica que el mundo laboral realmente está cambiando significativamente, como consecuencia de la globalización de la economía, el desarrollo tecnológico, la fusiones de las empresas, los cierres, las reducciones, las reestructuraciones, el outsourcing (Tercerización de servicios), la reconfiguración de los puestos de trabajo, el cambio en los perfiles de cargo, la reducción de la nómina de personal, entre otras. Éstas son algunas de las consecuencias de este fenómeno mundial que afecta a todos los países del mundo.
La innovación tecnológica y la adecuación al mundo moderno, constituye hoy en día un imperativo estratégico de vida para todas las organizaciones, en el cual se deben comprometer firmemente para asegurar su subsistencia en un entorno cada vez más competitivo y cambiante; ello inevitablemente exige a las empresas la necesidad de optimizar la eficiencia del personal y por ende la calidad de sus productos y/ o servicios. 
En segundo lugar, entre las causas que originaron este cambio se encuentran las recesiones económicas de los años 80-90, que aún sigue en la actualidad agudizándose, unida al largo deterioro en la competitividad global de las empresas, provocando que muchas firmas al innovar tecnología se vieran sobrecargadas de personal, sintiéndose lentas e ineficientes.
En tercer lugar, una razón fundamental constituye la falta de visión de futuro de algunos trabajadores que amparados en la "Tradicional estabilidad laboral" o de sus contactos o afinidad con ejecutivos prominentes, hicieran pocos esfuerzos para actualizarse y capacitarse permanentemente, optimizando sus competencias profesionales, personales y laborales; condición sine qua non para mantenerse en el empleo, enfatizando la necesidad de mantener un marketing personal que favorezca un comportamiento asertivo y relaciones interpersonales favorables a todo nivel, proyectando confianza, lealtad y compromiso dentro de su equipo de trabajo y frente a sus superiores. 
En cuarto lugar, consideramos que la alta competitividad y oferta de los mercados con la consiguiente imposibilidad de mantener los precios en los productos y/o servicios, está generando cada vez menores márgenes de utilidad; es otra de las razones que han conducido a que muchas empresas se hayan visto obligadas a disminuir los costes de personal para mantener e incrementar sus beneficios, lo que ha dado lugar a que el Downsizing (Reducción de la estructura y costes de personal) sea una de las alternativas a implantar; por tanto estos programas no han sido un mero fenómeno coyuntural, sino una tendencia que aún sigue vigente en todos países del mundo, con grave repercusión en los países en vías de desarrollo como Perú, donde se aplicó masivamente a partir de la década del 90, sin tener en cuenta un efectivo programa de outplacement tanto en las instituciones y empresas públicas como en las privadas, incrementando cada vez más el número de desempleados y con tendencia a ser cada vez mayor.
En la última década, surge en muchos países norteamericanos, europeos y latinoamericanos una herramienta gerencial con gran énfasis psicológico, llamado "Programas de Outplacement" para hacer frente al trauma del despido y hacer que sea percibido por el trabajador no como una situación fatal sin solución sino como un nuevo desafío que afrontar hacia la búsqueda de un nuevo empleo u ocupación.
Las organizaciones deberán considerar en nuestro país, en un futuro próximo esta técnica, como una respuesta real a sus inquietudes morales, haciendo un mea culpa y tratando de hacer "un adiós sin dolor" o "con menos dolor"; tratando que el impacto del despido no sea traumático, tanto para aquellos trabajadores que se desvinculen como para aquellos que continuarán en la organización; afectando lo menos posible la atmósfera psicológica empresarial actual que seguramente en éstas condiciones estará cargada de tensiones, incertidumbres y temores.
Los programas de Outplacement (OPC) reúnen una serie de estrategias de apoyo, orientación psicológica y técnica para aquellas personas sujetas a una desvinculación laboral. Primeramente recibió el nombre de decruiment o dehired; se atribuye a North el haber acuñado la expresión "Outplacement", la cual no tiene una traducción concreta en español. La definición más aceptada se le atribuye a R.Kabana (1987) quien define a esta técnica como: "Un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigida a la persona por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad similar en nivel o condiciones a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible". 
El aporte de la psicología a estos procesos de transición laboral es significativamente importante, especialmente en las etapas iniciales del proceso, tanto en el apoyo psicológico como en las evaluaciones psicométricas de las capacidades, orientación ocupacional, consejo psicológico y búsqueda del mercado de empleo. El énfasis de esta tarea también está dirigido a aquellas personas que están por jubilarse ya sea en forma natural o anticipada, brindándoles entrenamiento, asistiendo en compañía de un familiar, permitiéndoles establecer una estrategia para planificar su plan de vida extra laboral y desde luego a prepararse a vivir con un nivel de calidad de vida deseable y en la cual indudablemente juegan un rol importante el núcleo familiar.
Los beneficios del OPC para la organización que desarrolla este programa con la respectiva asesoría psicológica externa son muchos, resumiremos los más importantes:
  • Reconocer que el factor humano es realmente importante como principal activo estratégico del desarrollo organizacional.
  • El proceso de OPC que se desarrolla en la organización constituye en sí mismo un compromiso moral que engrandece y realza los valores de la misma.
  • Mantener la credibilidad y confianza del personal hacia los ejecutivos ejecutores del programa, al haber actuado con un adecuado criterio moral y con respeto a la clase trabajadora.
  • Asegurar y mantener en la empresa la continuidad del compromiso, motivación, dedicación y lealtad de los trabajadores que continúan laborando.
  • Flexibilizar y sensibilizar al personal para aceptar y afrontar los nuevos cambios que el entorno exige, en cuyo proceso su participación es ineludible como principal "asociado estratégico" y colaborador principal.
  • Ofrecer apoyo para una transición exitosa, ayudando al trabajador a aceptar los planes de "Retiro voluntario y conciliado", permitiendo además una desvinculación sin trauma para la organización y para el personal; minimizando los conflictos laborales y dignificando al colaborador.
  • Fortalecer y mantener la buena imagen de la organización ante sus clientes, proveedores, entidades financieras y opinión pública en general.
Los beneficios del OPC para los trabajadores desvinculados son los siguientes:
  • Con la participación del trabajador en un programa de OPC, logra superar en corto tiempo la crisis personal y familiar y el trauma que puede haber ocasionado el despido intempestivo; trasformando la crisis en una oportunidad de desarrollo profesional y personal.
  • Brindar a los participantes la oportunidad de analizar todas las opciones para la planificación de su vida profesional, familiar y social, con la posibilidad de desarrollar y emprender un plan de nuevas actividades.
  • Reducir el tiempo de desempleo, logrando una más rápida reubicación en el mercado laboral, teniendo entrenamiento en las técnicas más efectivas para la búsqueda de un nuevo trabajo, desenvolverse apropiadamente en las entrevistas de empleo, elaborar un currículo vitae ganador y sobre todo fortalecer su autoestima y personalidad.
  • Dar a conocer que habilidades posee, para poder emprender un negocio propio.
En nuestro país mencionaremos los trabajos desarrollados por DBM del Perú, organización que viene desarrollando con éxito programas de Outplacement, dirigido fundamentalmente a ejecutivos peruanos. 
Un aporte adicional en el país, constituye los hallazgos de la investigación cuasi experimental desarrollada en el año 2000, por el autor de esta nota que le permitiera optar el grado de magíster en psicología Organizacional.
En dicha investigación se estudió las diferencias en los niveles de depresión, autoimagen y adaptación en un grupo de trabajadores desvinculados laboralmente que participaron en un programa de OPC (Grupo experimental), comparativamente con otro grupo de trabajadores igualmente desvinculados que no intervinieron en dicho programa (Grupo Control).
Los resultados obtenidos de acuerdo a los estadísticos aplicados en los tests y retests administrados fueron altamente satisfactorios para los trabajadores que participaron en el programa de OPC, observándose una mejora sustancial en los niveles de depresión autoimagen y adaptación, comparativamente con los que no intervinieron en dicho programa.

  • Sirvieron con fuentes de diagnóstico El Cuestionario Tetradimensional para la Depresión de Alonso Fernández (CET-DE), La Escala de Autoimagen de Morris Rosemberg y el Cuestionario de Adaptación de Hugh M. Bell.

Aspectos psicológicos de la gestión del cambio organizacional y la gestión del desarrollo


Anna Volodina
Licenciada en la Documentología
Mágister en Psicología
Mágister en Dirección de Recursos Humanos
Luxemburgo

Trabajo publicado el 30 de marzo de 2010

Resumen
Se puede caracterizar el mundo contemporáneo como el mundo de cambios permanentes. Como el cambio es inevitable, hay que tratar de acostumbrarse a él para sacar provecho y ser más competente. El proceso del cambio es un proceso complicado, ya que toca a las personas, seres emocionales que a través del proceso del cambio, muestran reacciones diferentes, pero tienen una en común que es la resistencia. Los directivos deben de saber gestionar el cambio. Pueden elegir como hacerlo, ya que existen diferentes formas, una de las cuales está enfocada en el desarrollo y la formación del personal.

Introducción
El tema de los aspectos psicológicos de la gestión del cambio organizacional es muy actual hoy en día. En el mundo en que vivimos todo cambia muy rápido: las materias primas, la tecnología, las comunicaciones, la información etc. Se puede decir que no hay nada permanente salvo el cambio. El tema de la gestión del desarrollo está vinculado con la gestión del cambio, dado que cambio y desarrollo son conceptos unidos entre sí, ya que el desarrollo ayuda al cambio y cualquier cambio constituye un desarrollo para los empleados de la organización. 
¿Es tan necesario hacer cambios? ¿Por qué es tan difícil administrar cambios en las organizaciones? ¿Cómo reaccionan los empleados durante el proceso del cambio y por qué? ¿Es positiva o negativa la resistencia?, son algunas de las preguntas de las que se plantean en este artículo.
El tema de la gestión de cambios no es nada nuevo, durante las décadas de los ochenta y noventa hizo su aparición, actualmente está en fuerte expansión y desarrollo, existen muchos libros y artículos dedicados a este tema, los cuales se pueden dividir en tres grupos: los que explican la teoría del cambio, es decir, que es el cambio, que tipos del cambio hay, como se desarrolla el proceso del cambio (Ronco, Lladó; Reig, Fernández; Aguilar López), los que desarrollan sólo un aspecto de la gestión del cambio (Amorós, Kinsey Goman, Hay Group) y los que cuentan la experiencia del proceso de gestión del cambio en una empresa concreta o en un sector concreto. Un ejemplo, es el proyecto en la División de Ocio y Equipamiento de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) sobre desarrollo directivo, cuyo lema es "desarrollo directivo: somos producto del cambio", su autor Castelló Molina distingue tres tipos del cambio en el sector comercial. Haciendo cambios, hay que tener en cuenta la teoría del cambio (no se puede hacer nada sin previos conocimientos teóricos), se puede leer sobre la experiencia de otras empresas, pero no se puede copiar el proceso de cambios, puesto que no hay organizaciones iguales, cada organización cuenta con estrategias específicas, políticas que no son trasladables a otras empresas y por este motivo cada director, haciendo cambios, tiene que "inventar" el desarrollo del proceso de los cambios.
Hoy, casi todas las organizaciones entienden que hay que hacer cambios para desarrollarse. Si no se logra hacer cambios, la empresa se quedará con lo mismo, con lo ya conocido y más cómodo, pero no podrá sobrevivir en el mundo donde reina la competitividad. Cada empresa tiene que comprender lo que es el cambio y gestionarlo para poder sobrevivir, adoptarse al entorno, puesto que la gestión del cambio es la gestión del futuro. Así se puede decir que el cambio tiene un valor positivo.
Cada organización consiste en personas y así hacer el cambio organizacional significa transformar el comportamiento de las personas. El proceso del cambio es complicado puesto que el cambio lo introducen personas y afecta a personas, es decir las personas son su causa y su fin. Las personas son muy emocionales, gran parte del comportamiento de la gente se basa en las emociones. A lo largo del proceso del cambio organizacional, empezando desde el principio, desde la toma de decisión y el diagnóstico que encuentra la necesidad de hacer el cambio, las decisiones y la actitud del directivo normalmente chocan con las emociones de los empleados. El error principal es pensar en el cambio como en un acontecimiento que no está ligado con emociones. El directivo debe entender que es muy complicado hacer cambio organizacional y ser flexible.
Hoy muchos usan la palabra "flexibilidad", pero no todos entienden su significado. Por ejemplo, según Hay Group, la flexibilidad en los directivos es "la predisposición y capacidad para cambiar las estructuras y procesos dentro de dirección, cuando sea necesario para poner en práctica la estrategia de cambio de su organización". Aplicando la flexibilidad a la gestión del cambio, se puede definirla como "disposición de ciertas cosas, de ceder cuando es necesario para hacer algo con facilidad".
¿Cuál es la actitud principal de los empleados frente al cambio? Ellos se oponen, consciente o inconscientemente, al cambio. Es decir, en todo proceso del cambio se puede notar el fenómeno de la "resistencia". La resistencia al cambio es un proceso muy normal y habitual. Para comprender mejor el proceso de resistencia, es necesario entender los motivos, que pueden ser causas de ella.

La pirámide de la resistencia al cambio.
La primera causa es que a veces los trabajadores no tienen suficiente información sobre el cambio y tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Normalmente hay dos causas de la falta de información por parte de los trabajadores: la falta de comunicación sobre el proyecto de cambio y la visión demasiado parcializada del cambio (el empleado tiende a juzgar negativamente el cambio sólo por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, departamento o sector), sin tener en cuenta los beneficios que puede aportar el cambio para la empresa en total).
Otra situación es posible: los empleados tienen suficiente información sobre el cambio, pero resisten al cambio sólo porque perciben que no pueden cambiar (piensan que no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación, no saben cómo hacer lo que deben hacer). Diferentes sensaciones de este tipo provocan cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Entre los factores que contribuyen a esto se puede destacar los siguientes:
  • El tipo de la cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
  • La falta de la capacidad individual, que limita el accionar concreto.
  • Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacción que propone el cambio.
  • La percepción de la falta de recursos (en medios económicos o humanos).
  • La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
Puede suceder también, que los empleados conozcan lo suficiente sobre el cambio, se sientan capaces de realizarlo, pero no quieren cambiar, ya que consideran que no les conviene. Estas reacciones pueden partir de tales sentimientos, como:
  • El desacuerdo sobre las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
  • La incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
  • La pérdida de identidad.
  • La necesidad de trabajar más: la gente piensa que con el cambio, deben no sólo continuar haciendo viejas tareas sino también empezar a hacer las nuevas.
Una de las causas principales de la resistencia es el miedo de perder algo (poder, estatus, seguridad, territorio etc.), puesto que todos los empleados saben que cada cambio lleva una pérdida. Los de Hay Group piensan que "la resistencia es una prueba clara de la capacidad de un sistema para proteger su identidad e integridad y, por tanto, su estabilidad".
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen o pueden aparecer de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como, por ejemplo, el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los viejos problemas, las expectativas del desarrollo personal.
¿Es negativa la resistencia? Muchos investigadores no dicen que sea mala, pero insisten en brindar estrategias para enfrentar la resistencia al cambio y minimizarla a lo largo del proceso. Así entre las formas principales de la reducción de la resistencia se destaca la implicación de las personas en el proceso del cambio (se trata de cambios participativos, a diferencia de cambios impuestos, que se imponen de arriba hacia abajo sin posibilidad de cualquiera modificación). Parece que es fácil, dado que las personas son parte principal de este proceso, pero esto resulta muy complicado: hay opiniones de muchos empleados y el proceso puede convertirse en caos, el directivo puede perder el control.
Hay opiniones que el antónimo de la resistencia es "aceptabilidad", pero no se puede decir que totalmente sea así, porque al final de la resistencia al cambio siempre llega su aceptación. Por este motivo sería correcto definir "la resistencia al cambio" como un proceso de oposición, negación al cambio, que se termina con su aceptación. Además, se puede decir que cuando se termina la resistencia, se termina el proceso del cambio, o, mejor dicho, la fase "cambiar" del proceso del cambio, según Kurt Lewin, cualquier proceso del cambio consiste en tres fases: "descongelar", "cambiar" y "congelar", dado que gran parte del éxito del cambio es que sea aceptado por los empleados de la empresa.
Es raro que algún autor divida la resistencia en tipos, pero básicamente se puede hablar de la resistencia activa y pasiva. El peor camino será la resistencia pasiva, puesto que si una persona tiene todas las emociones en sí misma, es peor tanto para la persona como para la organización: una vez se explotan las emociones de todos y la organización "cae en el precipicio". Algunos autores (Ronco, Lladó) destacan formas y grados de la resistencia, que dependen de la magnitud del cambio y su impacto en la cultura de la organización.
Se puede dividir la resistencia en tipos, pero lo principal es entender que la resistencia existía, existe y existirá a lo largo del proceso de cada cambio, es una etapa imprescindible de este proceso, como finalmente es necesario aceptarlo es más provechoso pensar en ella como algo positivo. 
Como fenómeno emocional el cambio, aparte del temor, provoca incertidumbre, desconfianza, tensión etc. A primera vista parece que las emociones que se producen a lo largo del proceso del cambio son muchas. Si al analizarlas resulta que no hay gran variedad de emociones, resulta útil para los directivos hacer una lista de ellas para estudiarlas para poder hacer después una estrategia del comportamiento a lo largo del cambio, proporcionar los mecanismos de apoyo necesarios para cada situación en el proceso del cambio. Aquí es necesario hacer una observación importante: el cambio se puede realizar siempre y cuando se trate de una estrategia planificada y dirigida, puesto que cuando hay cambios espontáneos, la situación se complica permitiendo más dificultades en el proceso.
Para que la gente pueda "soportar" mejor el cambio, es necesario desarrollar en ellos la competencia "adaptabilidad al cambio". Marta Alles en su diccionario hace una definición de esta competencia: "Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a los distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización". Hoy en día, cuando la gestión por competencias está muy de moda, hay muchas posibilidades para desarrollarlas. Con el empleado que necesita desarrollar la competencia "adaptabilidad al cambio" se puede empezar con el coaching. Se puede utilizar la herramienta "línea de la vida", es decir, pedir al empleado que dibuje una línea y marque en ella las fechas que considera más significativas desde su nacimiento hasta ahora. Luego es posible pedirle añadir otra información que considera importante, haciendo hincapié en los cambios de su vida, y reflexionar sobre ellos.
Los últimos pasos de este proceso pueden ser el "mentoring", una fase en donde se hace necesario hablar sobre los cambios que el mentorizado quiere realizar y luego fijar objetivos. La última fase puede ser el "empowerment" con el fin de que el empleado tenga habilidad para hacer cambios.
Hablando del desarrollo, esto se hace para que los empleados conserven la competitividad externa, aprendiendo lo último en tecnología y conocimientos administrativos y técnicos para el mejor desempeño de sus funciones. Si en una empresa existe un buen política de desarrollo, los conocimientos de los empleados se aumentan y, poquito a poco, los empleados tendrán menos miedo a la hora de realizarse cualquier cambio en la organización. Aprender algo ayuda al cambio, la formación permite implicar a los empleados en el proceso del cambio (si el directivo decide hacerlo), y, al mismo tiempo genera un verdadero cambio.
Así se puede decir que uno de los principales desafíos de la actual gestión de empresas es considerar "el cambio" como algo natural y necesario dentro de la organización. Como la resistencia es un fenómeno principal del proceso de cambio y es inevitable, los directivos deben aprender a gestionarla, porque haciéndolo de manera exitosa podrán llevar a cabo cualquier proceso del cambio sin problemas. Manejar la resistencia significa gestionar el cambio.
Gestión del desarrollo, como gestión del cambio, tienen muchos aspectos en común: son necesarios para cada organización y cada organización debe elaborar su propio sistema de formación y desarrollo y sistema de gestión del cambio, porque estas cosas no se puede copiar, son específicas para cada empresa.

Bibliografía
  • Aguilar López, J. (2003). Nuevas Tendencias en la Gestión del Cambio. Madrid.
  • Alles, M. (2005). Gestión por competencias (diccionario). Buenos Aires: Ediciones Granica.
  • Castelló Molina, Jaime (2008). Los motores del cambio en comercial. MK Marketing+Ventas, 239, 58-65.
  • Gato González, L. (2008). Caso MCC: pasión por el desarrollo de las personas. Capital humano, 219, 96-100.
  • Hay Group. (2004). Las Competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Barcelona, 2004.
  • Kinsey Goman, C. (2000). The Biggest Mistakes in Managing Change. Innovative Leader, 9, 12. 
  • Lewin, K (1988). La teoría del campo en la ciencia social. Barcelona.
  • Reig, E., Fernández, J., Jauli, I. (2003). Los Recursos humanos en las organizaciones orientadas a la eficacia y al aprendizaje. Madrid.
  • Ronco, E., Lladó, E. (2000). Aprender a gestionar el cambio. Barcelona.

Definición de Capital Humano y Gestión por Competencias


La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

El capital humano y la gestión por competencias
Definición de algunos términos utilizados
  • Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.
  • Humano: relativo al hombre o propio de él.
  • Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
  • Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
  • Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
  • Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

Una pequeña broma sobre los Lunes, siempre llegan.




domingo, 13 de febrero de 2011

Clima y Cultura Organizacional: Perspectiva del neurocoaching


La importancia de la resilencia en el ámbito labor...

Psicología Positiva UNED: La importancia de la resilencia en el ámbito labor...:

En nuestro blog sobre psicología positiva hemos publicado un interesante articulo sobre la resilencia en el ámbito laboral que nos ha parecido adecuada compartir con vosotros tambien en este blog que trata el tema desde el punto de vista de la psicología de las organizaciones. Cuando hablamos de resilencia nos referimos a la capacidad que tienen las personas para hacer frente a las dificultades y superar con exitio los eventos estresantes y traumáticos por lo que constituye uno de los campos de batalla más importantes en el fascinante mundo de la psicología positiva.

sábado, 12 de febrero de 2011

Romper el Techo de Cristal en la Investigación y la Ciencia


24/11/2010, Entrevista en La2 de Televisión Española
'Reportaje' con Ines Sanchez, directora de la unidad 'Mujeres y Ciencia' del Ministerio de Ciencia e Innovacion, que habla de lo que hacen las mujeres para romper el "techo de cristal" que impide a las feminas acceder a los puestos de responsabilidad, por ejemplo en las estructuras de investigacion. Recuerda que mas mujeres terminan la carrera que los hombres, y con mejores notas, pero eso no se nota despues en los puestos a los que llegan; se pretende paliar con leyes. decl. Ines Sanchez.


Dramatización sobre el Techo de Cristal



El "Techo de Cristal" en primera persona


Articulo original escrito por Isabel Portero en:
http://pensardenuevo.org/el-techo-de-cristal-en-primera-persona/

Ayer estuve leyendo varios artículos sobre el famoso “techo de cristal” de las mujeres profesionales, ante la sorpresa por mi propio caso personal. Sé que suena egocéntrico: me pasa a mí y es cuando me intereso. Ya lo decían los chinos: unas personas son sabias antes y otras después, perogrullada que va al pelo, el interés y la sapiencia dependen más de lo que una vive que de lo que le cuentan.
Mi caso: Reunión para la definición de las competencias y funciones de una Unidad Operativa de un centro importante, para la que me contratan como Responsable Técnico. Asistentes: Director General nacional del programa para el que trabajo, que es uno de mis jefes directos; Director General de la Institución para la que trabajo, que es mi otro jefe directo.
Y yo…. pues fuera.
Ninguno de ellos realmente va a crear la unidad, organizar su funcionamiento, realizar ni supervisar el trabajo. Esto es lo más gracioso. Figuran, puestos políticos, buena posición estratégica, alabanza posterior ante los resultados, tengo “unas chicas que funcionan”, y etc… Supongo que os sonará. También os puedo decir que en este trabajo se suelen escuchar constantemente cosas como “vosotras siempre con la hormona” “qué fastidio de mujeres”; y a una nueva gerente: “tenemos secretaria nueva, ¡qué chupi!”
Estuve sentada en una silla al otro lado de la puerta del despacho del jefe, por indicación suya, durante dos horas hasta que se dignaron a indicarme que entrara. Todo hablado. Una cosa de cortesía, esta es Isabel, bla bla bla.
Ahí queda eso de “Responsable Técnico”
Esto del techo de cristal lo define con muchísima claridad Juan T Delgado, de la revista Su Dinero: “la barrera casi infranqueable que tiene que romper la mujer para acceder desde los puestos intermedios de la empresa a las esferas de alta dirección”. La traslación de este hecho a la vida profesional del día a día es que las mujeres trabajan bien mal o regular, aquellas que lo hacen bien van realmente en igualdad de condiciones con sus compañeros varones hasta que llegan a los puestos en los que se decide. Ahí la cosa cambia, éstas que han demostrado ser buenas profesionales son elegantemente excluidas de la toma de decisiones de cierto calado. No se les permite participar en la estrategia, o no en igualdad de condiciones.
A partir de aquí, todo son caramelos envenenados de sonrisas, coqueteos encubiertos, qué buena chica, qué buen trabajo, la misma actitud del jinete que le da palmaditas en la cabeza al caballo que cabalga fuerte, bien y te lleva cómodamente donde quieres. Al caballo se le quiere, pero mando yo.
M. Patricia Aragón Sánchez, Responsable de Proyectos de Concilia Vida Familiar y Laboral S.L.. nos dice acertadamente “La designación para ocupar puestos de alta dirección no se hace por méritos sino por elección y tienen mucha influencia las redes sociales que los hombres tienen dentro de las empresas”.
Y tanto. Al final, la elección de determinados puestos no se hace por méritos sino por cooptación. Como indica Mabel Murín, Doctora en Psicología Clínica, especialista en Estudios de Genero y Salud Mental: “Funciona el principio de cooptación (designar por elección a alguien y no por reglamento o méritos) para muchos de esos puestos”. Las redes sociales las pueden tejer tanto hombres como mujeres, pero siempre se desarrollan entre personas que se consideran “colegas”. Esto sucede a todos los niveles, altos y bajos, de la escala social. Tejer una red social no es cuestión de capacitación técnica, es más bien un tema de inteligencia emocional y empatía. En los puestos directivos, en los que a veces se toman decisiones importantes con incertidumbre, controvertidas, o en las que se implican las miserias humanas, todo el mundo quiere tener confianza en quien tiene al lado. Saber que le va a responder de una forma previsible, con un apoyo más allá del hecho técnico que se ha decidido. Que es entendido. Un colega que comprende. Los sexos tienden a empalizar entre sí, y es natural, para elegir “colegas”. Es difícil que un hombre vea como “colega” a una mujer, y tenderá a escoger a alguien de un perfil más similar a sí mismo para acompañarlo dentro de su círculo. Muchos de los actuales directivos estudiaron en colegios con separación de sexos, ¿quiénes eran los “colegas”?.
Para resolverlo, algunas mujeres directivas han seguido la estrategia de la “masculinización”. Comportándose como hombres, con más o menos su mismos esquemas afectivos y relacionales, podré ser vista como “colega”. Estuve en una conferencia internacional sobre mujeres, el Women´s Forum, donde pude constatar el éxito que ha proporcionado a ciertas mujeres asumir estos roles. Pero conseguir éxito de este modo, aunque a veces funcione, primero es excepcional y segundo no me parece plan. Así que me puse a investigar sobre otros modos de romper el techo de cristal, más que nada para aprender. Y qué me encuentro: un artículo de Lula Towanda sobre el mando intermedio en las mujeres, muy socarrón y punzante, en el que se describen las estrategias más comunes para romper el dichoso techo de cristal, subdivididas en cuatro categorías: la “enchufada”, la “pasiva-sumisa”, la “trepadora” y la “esforzada”.
La enchufada haga lo que haga llega, y punto. O sea, ya viene con el techo de cristal roto. De hecho, no rompe el techo de cristal, se la pone ahí porque toca, porque es amiga de, hija de, de la familia X o mujer de. Ésta no es colega, pero el cargo hay que dárselo porque es orden implícita de un poderoso que sí es el verdadero colega que nos dará un beneficio.
La pasiva/sumisa tiene buena carrera inicial manipulando afectivamente a los hombres directivos, pero sólo puede romper el techo de cristal como “consorte” del poderoso cuando consigue trincarlo, en cuyo caso pasa a ser enchufada.
La trepadora usa los roles que hagan falta: pasiva/sumisa o esforzada, según convenga, hasta que lo consigue; al final gana por astucia, no por competencia. De esto conozco yo algún espécimen.
Y la esforzada, que es la que menos probabilidades tiene de romper el techo de cristal, hace de “tonta útil”. Como dice Lula Towanda, “La tonta útil o abrelatas se ocupa de desbrozar el camino de cualquier iniciativa para que recojan los frutos los enchufados, mientras ella es arrinconada una vez hecho el trabajo”
¿Qué perfil tiene la esforzada? “Es la variedad más digna de admiración y compasión a la vez… No se da ninguna tregua, siempre quiere hacer las cosas por sí misma, sin buscar protección. Le gusta que valoren su esfuerzo, que frecuentemente es titánico. Suele tener mucho sentido común, que aplica a sus tareas cotidianas. Desde el punto de vista de sus jefes la esforzada es una histérica que resulta muy incómoda cuando dice obscenamente la verdad y no se pliega a la insensatez de la gestión empresarial. Normalmente es muy sensible con la injusticia y como mujer hecha a sí misma, lucha abiertamente contra ella. Puede alcanzar con facilidad el mando intermedio pero sus posibilidades de promoción hacia la carrera ejecutiva o presidencial son nulas, a la vez que la probabilidad de dimisión tiende peligrosamente a uno con el paso del tiempo.”.
Y ésta, la que se esfuerza e intenta que las cosas funcionen, es la que menos probabilidades tiene de llegar a puestos directivos…. ¡Qué planeta!

Isabel Portero vive en Madrid, es Doctora en Medicina, Médico especialista en Medicina Interna y Científica especializada en Medicina Traslacional. 

martes, 1 de febrero de 2011

Psicobiología del estrés


La respuesta fisiológica es la reacción que se produce en el organismo ante los estímulos estresores. Ante una situación de estrés, el organismo tiene una serie de reacciones fisiológicas que suponen la activación del eje hipofisosuprarrenal y del sistema nervioso vegetativo. El eje hipofisosuprarrenal (HSP) está compuesto por el hipotálamo, que es una estructura nerviosa situada en la base del cerebro que actúa de enlace entre el sistema endocrino y el sistema nervioso, la hipófisis, una glándula situada asimismo en la base del cerebro, y las glándulas suprarrenales, que se encuentran sobre el polo superior de cada uno de los riñones y que están compuestas por la corteza y la médula. El sistema nervioso vegetativo (SNV) es el conjunto de estructuras nerviosas que se encarga de regular el funcionamiento de los órganos internos y controla algunas de sus funciones de manera involuntaria e inconsciente. Ambos sistemas producen la liberación de hormonas.