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Clima organizacional

Desarrollo y cambio organizacional

Todos poseemos un enorme potencial para desarrollar nuestras habilidades y destrezas. Pero dentro de nosotros se encuentran energías que poco utilizamos, que permanecen inertes, porque no existen mecanismos que nos ayuden a desprendernos de esas sobrecargas. Las exigencias operacionales de las empresas están dirigidas hacia el logro de metas, la conquista de resultados, lograr los máximos números..., es una sobrecarga de energía a la cual estamos acostumbrados. 

En el mundo actual, la sociedad es cada día más exigente y ampliamente dinámica, es por lo tanto, portadora de grandes tensiones que nos empujan a sentir altas cargas de tensión emocional y que ocasionan los cambios particulares, a fin de adaptarnos a los cambios y dinámica circundante, para así estar a tono con nuestro medio. 

Es por ello, que estamos hoy reunidos en este pequeño taller que nos introducirá al campo del Desarrollo Organizacional, donde mediante sus fundamentos se puede comprender por qué y cómo cambian las organizaciones, se considera al ser humano como centro del proceso, los procesos a los que nos estamos refiriendo son: el liderazgo, las comunicaciones, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, se parte de la hipótesis que las causas de los problemas reside en los procesos y si se quiere solucionar es ahí donde se deben centrar los esfuerzos.

Objetivo General

Proporcionar al participante las bases conceptuales y la aplicación de métodos de trabajo que permitan implementar el Desarrollo Organizacional como base para gerenciar los recursos humanos en beneficio de la satisfacción de sus necesidades y el logro de la misión de las organizaciones.

Objetivos específicos:

• Identificar las bases conceptuales del Desarrollo Organizacional
• Diferenciar los fundamentos del cambio organizacional.
• Describir un modelo de cambio planeado.
• Explicar los aspectos básicos de la consultoría de procesos.
• Diseñar un programa de cambio planeado a ser implementado en una organización real.

Conceptualización del desarrollo organizacional.

Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el fortalecimiento de los procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.

De acuerdo con Schmuck y Miles (1971) el Desarrollo Organizacional se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando los métodos autoanalíticos y de reflexión".

Friedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional como una metodología para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (estilos, valores, capacidades), en tecnologías (por ejemplo, mayor simplicidad o complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo relaciones, papeles).

Según Hornstein, Burke y sus coeditores (1988) describen que el Desarrollo Organizacional es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación de la organización".

Burke (1988) define al Desarrollo Organizacional "como un proceso de cambio planeado, un cambio de la cultura de una organización... 

Blake y Mouton (1991) visualizaron al Desarrollo Organizacional como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su Desarrollo Organizacional-Grid es un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa. 

Para De Faria (1996), el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.

Para French. (1996.) El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de la colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación - acción".

A demás French (1996 p. 24) asevera que El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan.

También trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

El Desarrollo Organizacional ofrece una prescripción para mejorar el ajuste entre el individuo y la organización, entre esta y su ambiente y entre los componentes de la organización, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripción se pone en práctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones problemáticas específicas.

Por otro lado, personajes como Margulies y Raia (1997), aseveran que es un continuo crecimiento de conocimientos acerca de las formas de cómo la organización puede cambiar.

Se tiene que, Beckhard define el Desarrollo Organizacional como: Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.

Para Bennis (1973) el Desarrollo Organizacional es Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo del cambio. 

Lawrence y Lorsh (1997) lo definen como la búsqueda de formas de como las organizaciones pueden realizar transacciones eficientes con sus medios ambientes.

Para la empresa consultora Desarrollo Organizacional, S.A (1998) el Desarrollo organizacional considera la persona como un factor clave de la Organización y concibe a empresa como un organismo vivo que se adapta a su entorno, convirtiendo a las personas en actores y creadores de su propio proceso de aprendizaje de su desarrollo personal y profesional.

Guizar (1998) refiere que el Desarrollo Organizacional debe hacer hincapié en el aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentarán en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas.

Por ultimo, la meta general del Desarrollo Organizacional es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando.

Fundamentos del cambio organizacional.

La escuela del Desarrollo Organizacional surge como una necesidad de la organización para responder a las situaciones cambiantes producto del medio ambiente, sosteniendo la tesis que ello será más efectivo a partir de una utilización de sus recursos, implicando cambios profundos en su personal y grupos de trabajo, un involucramiento y participación en los requerimientos de la efectividad organizacional y una utilización plena de los conocimientos que el personal y sus grupos poseen.

Muchos aspectos fueron los considerados como referencia circunstancial que dieron pie al surgimiento del Desarrollo Organizacional, entre ellos se puede mencionar:

• Enfrentar tanto y tan rápidos cambios a la mayor velocidad posible con la intensidad e influencia que los caracteriza hoy día.
• Los cambios del ambiente tienen tal magnitud que su periodo de vida útil es muy corta y caen en obsolescencia muy rápido lo que les impide aprovechar adecuadamente las oportunidades que brinda el cambio planeado. La gente empieza a tomar conciencia que el proceso de trabajo altamente programado los anula y los incapacita también para desarrollarse y crecer.
• Las organizaciones necesitan adoptar una nueva forma en su instrumentalidad e institucionalidad, necesitan aprender a cambiar.

El Desarrollo Organizacional surgió con el propósito de llevar a cabo cambios para mejorar la efectividad organizacional mediante el involucramiento de todo el sistema a partir de la aplicación de la ciencia de la conducta, la psicología social, los trabajos del adiestramiento de laboratorio y la dinámica grupal mediante la retroinformación de resultados de encuestas.

¿Fantasmas en las organizaciones?

No me resisto a insertar aqui una maravillosa entrada que acabo de leer en el blog Ad Talentum que publica Cristina Oneto Nos viene muy bien porque nos hace una pequeña aproximación muy literaria y bien redactada de algo que hemos tratado en uno de nuestro anteriores post, que es de como influye en el clima y en la cultura organizacional el rumor aunque en este caso se trate más bien del secreto con lo que eso supone de ocultación de la realidad.

Como hemos dicho tantas veces, nada de lo humano nos es ajeno, y desde luego casi todo lo humano se puede tratar desde el punto de vista de la psicología organizacional. 

Esperamos que la lectura os sea grata.

En todos los sistemas humanos hay partes a la vista a plena luz, partes en media luz y sombras a veces tan ocultas que no se pueden casi ni percibir. Una sombra humana y organizacional por excelencia son los secretos. Secretos que como los una familia son verdades no dichas y que a veces por generaciones se mantienen en la sombra. De eso no se habla.. Ni lo nombres! Son secretos de lo que nos avergüenza no de una formula secreta...
Es importante distinguir Misterio de Secreto (verdad no dicha para proteger en teoría a alguien o a muchos)... Como bien señala Sinay en "Vivir sin fantasmas" los misterios no tienen explicación como la belleza, J L Borges... En el misterio nadie dejo de decir ni ocultó una explicación, la explicación no existe! Ya que el misterio es parte integrante del alma de ese ser.... Dice Sinay: Con los misterios se convive mientras se sabe que existen. Ellos nos hacen más humildes y nos recuerdan que no hay, inevitablemente, un esclarecimiento posible para cada hecho, cada actitud, cada manifestación. "Estoy satisfecho con el misterio de la eternidad de la vida y con el conocimiento, el sentido, de la maravillosa estructura de la existencia. Con el humilde intento de comprender aunque más no sea una porción diminuta de la Razón que se manifiesta en la Naturaleza", decía Albert Einstein. 
Cuando nos vinculamos con alguien, en el trabajo, en el club, con los clientes en la pareja, en la familia, en la amistad, en cualquier vínculo de proximidad y continuidad, convivimos también con sus misterios (y el otro convive con los nuestros). No hay en esto manipulación, cálculo ni mala fe. Aprender a vivir con los misterios de alguien es aprender a aceptarlo. 
... otra cosa son los secretos. En un juego de naipes, la razón por la cual ciertas cartas nos tocan, aparecen o desaparecen resulta misteriosa mientras el juego es limpio. Pero si uno de los jugadores oculta una de las cartas y sólo él lo sabe, ya no hay misterio, hay un secreto. El secreto es aquello que se oculta a sabiendas y con un fin. Las organizaciones, los estados, las ciudades, las parejas y las familias suelen tener más secretos de los que admiten. Algunos de estos pretenden preservar la imagen ... tienen de sí mism@s o pretenden que se tenga de ell@s. 
Serían secretos con fines de reputación: No contaminamos el medio ambiente.... Otros procuran ahorrar a las nuevas generaciones ciertos dolores o vergüenzas padecidos por las anteriores. 
... las culpas -mentiras- de quienes nos precedieron no nos hacen culpables, y saber de ellas nos da la posibilidad de elegir un camino propio. Hay secretos que permiten a ciertos individuos y ciertas organizaciones, ejercer poder sobre otros. ... existen los secretos que, en la evaluación de quienes los impulsan, se piensan como actos salvíficos, necesarios, de amor, de cuidado, de protección hacia aquellos a quienes se priva de determinada información. 
Lo cierto es que, en todos los casos, si algo se mantiene en secreto es porque se lo considera grave. Puede ocurrir, sin embargo, que un par de generaciones después eso ya no tenga aquella seriedad. Los tiempos cambian y, con ellos, también las perspectivas. Sin embargo, no siempre el problema es el contenido del secreto, sino la propia existencia de lo oculto, sea por el motivo que fuere. En Mis antepasados me duelen, una extraordinaria serie de entrevistas efectuadas por Patrice van Eersel y Catherine Maillard a destacados especialistas en psicogenealogía ... el psicoterapeuta Serge Tisseron apunta al modo en que los secretos destruyen la confianza. Para Didier Dumas, otro de los entrevistados, los secretos instalan un fantasma en la saga familiar (o de la pareja) O de cualquier organización que los preserve y enferman a quienes los siguen en el tiempo... Ese fantasma ronda, aunque no se lo nombre, y aquel a quien no se le dicen las cosas termina por intuir de todos modos eso que falta y que es vital para su propia identidad, porque podemos ser nosotros mismos (esa ambición tan difundida) cuando contamos con toda nuestra verdad, que incluye nuestra verdadera historia y raíces. Así podremos elegir qué hacer con ella, qué partes de la misma continuar y cuáles abandonar para forjar así nuestro propio camino. 
El propio Tisseron señala que quien decide romper la ley del silencio empieza un proceso de curación, personal y del vínculo. 
No son necesariamente los hechos de una vida los que enferman, sino lo que se hace con ellos. 

Articulo original publicado en:

El rumor en la cultura y en el clima organizacional

Cuando una organización entra en un periodo de crisis y replanteamiento de sus objetivos como organización se producen una serie de relaciones personales disfuncionales a nivel del comportamiento de los grupos o equipos de trabajo que integran la organización, como pueden ser: relaciones de desconfianza, dificultad para percibir los objetivos comunes, conflictos interpersonales, relaciones competitivas más que cooperativas, surgimiento de líderes negativos, entre otros factores negativos que influyen de forma importante en el clima organizacional. 

Uno de los fenómenos que, por lo frecuente y atentatorio contra el buen funcionamiento de un equipo de trabajo, que vamos a describir más detalladamente es el del aumento significativo del fenómeno del rumor. 

Se supone, justamente, que a la base del rumor se esconden factores de miedo y agresividad. El rumor se construye a partir de un exceso de especulaciones que, básicamente, tienen poca relación con la realidad y que van generando una verdadera red de conversaciones construidas sobre esas especulaciones y no sobre hechos o situaciones reales. Este fenómeno tiene una consecuencia directa en el clima organizacional porque distorsiona el conocimiento organizacional que es sustituido por una información manipulada. 

A largo plazo –y aquí entramos en un terreno mucho más delicado para la organización que lo experimenta- si la situación no es adecuada y oportunamente resuelta, es decir, si no se toman las medidas organizacionales que ello requiere, se termina produciendo una alteración profunda a nivel de la cultura organizacional.  

Partiendo de la base que tanto la inseguridad como la ansiedad que esta lleva asociada esencialmente surgen en la mente de las personas, son el producto de una percepción individual y la subsiguiente construcción mental que se va configurando, lo que sucede es que a partir de esas construcciones se va generando lo que se denomina un imaginario colectivo cada vez más despegado de la realidad. 

Y es en ese imaginario, que originalmente puede tener su origen en el clima organizacional momentáneo, donde se va plasmando en definitiva una serie de rasgos de comportamiento que pasarán más tarde a formar parte de la cultura de la organización. Una cultura que, como producto de los problemas señalados, se alimenta de elementos que poco ayudan a la generación de un comportamiento colectivo que lleve a la satisfacción en el trabajo y a la eficiencia organizacional.

Cultura y clima organizacional

La cultura organizacional se puede entender como el conjunto de valores y normas, actitudes y expectativas que son compartidos por personas y/o  grupos dentro de una organización y que controlan la red de interacciones al interior de la organización y las relaciones con el entorno.  Son supuestos implícitos y/o explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legítimo dentro de la organización. Los valores organizacionales surgen y se desarrollan en función de los objetivos organizacionales y de los modos alternativos que existen para conseguirlos. Sin embargo, también están fuertemente condicionados por los valores dominantes en el medio en el cual la organización se desenvuelve.  A partir de los valores se desarrollan normas de acción y expectativas de conducta que determinan la forma en que cada uno actúa en situaciones particulares y la forma en la cual se controlan unos a otros. Estos valores no pueden, en cualquier momento, ser simplemente  impuestos por la dirección  puesto que  ellos traen consigo el peso de la historia de la organización. De manera que cuando se da un cambio importante de objetivos, es necesario un largo trabajo, consciente y sistemático, para que los valores se acomoden a la nueva realidad. Si la organización no  es capaz de impulsar un cambio cultural, aunque ello se produzca con un cierto desfase, entonces se vuelve rígida y es incapaz de adaptarse a los cambios del medio.

Sin embargo y este elemento aparentemente contradictorio dificulta aún más la acción de las personas en este dominio sucede que uno de los rasgos esenciales de la cultura es, justamente, que evoluciona muy lentamente. Si no fuera así, si estuviera en permanente transformación, simplemente no tendría la potencia suficiente como para transformarse en un conjunto de paradigmas normativos y orientadores del comportamiento de las personas. Además, la cultura organizacional generalmente no es una sola sino que se yuxtaponen varias subculturas, lo que también se erige como un problema cuando se trata de buscar un cambio en este dominio.

En toda organización –sea de productos o servicios-  existen al menos tres sub-culturas. Esta distinción es fácilmente observable para quienes han trabajado en el áreas de los RR.HH. Existe, en primer lugar, las “formas de hacer” y las “formas de pensar” de quienes trabajan en las áreas operativas; de quienes operan los procesos de producción de bienes o servicios que constituyen la razón de ser de la organización. Son formas de hacer y de pensar muy apegadas a la realidad cotidiana que afecta al trabajo. Luego existen las formas de hacer y de pesar de aquellos que diseñan los procesos operativos, de quienes deben aplicar la tecnología al proceso de producción y ordenar las prácticas de trabajo en función de dichas tecnologías. Algunos llaman a estas formas, la subcultura de la ingeniería. Y finalmente están las formas de hacer y de pensar de quienes gestionan los procesos de apoyo necesarios para que la producción de bienes o servicios se haga coordinadamente y con eficiencia; son formas de hacer y de pensar que, normalmente y por el carácter que tienen, van tomando cierta distancia de la realidad operativa de la organización. Además, al interior de cada una de estas subculturas están las formas de hacer y de pensar de quienes dirigen y las de quienes acatan que, obviamente, son claramente diferenciables.

Cada una de esas subculturas implica el predominio de lógicas de comportamiento que a veces se distancian más de lo conveniente entre sí y que, por ello, provocan una serie de tensiones sociales y psicológicas, que pueden o no expresarse pero que sí afectan el comportamiento laboral; además,  generan problemas a nivel de la coordinación y de la comunicación entre los distintos sectores de la organización; esa falta de coordinación es una de las causas del debilitamiento de la capacidad de adaptación de una organización a los procesos de cambio.

Cuando nuestros modelos antiguos dejan de funcionar, cuando se percibe una falta de armonía entre los distintos elementos de la cultura organizacional y tomamos conciencia de ese hecho,  lo que no siempre ocurre,  entramos en un estado de ansiedad que podemos denominar la ansiedad de supervivencia.  Empezamos a darnos cuenta de que el cambio es una necesidad  y eso requiere que renunciemos a algunos supuestos culturales profundos y que rehagamos la organización sobre supuestos nuevos. Es un proceso de desaprendizaje y posterior aprendizaje y ello es doloroso, difícil; y por eso tratamos de evitarlo.

Sin embargo, en este momento cabe hacer una distinción importante. La cultura organizacional, al igual que la cultura como fenómeno genérico, es un conjunto de formas de ser y hacer, el interior de la organización, que tiene estabilidad en el tiempo. Pero hay otro fenómeno, menos estable y más superficial, que sí es más susceptible de verse afectado por cualquier cambio o problema que se plantee, ya sea en el contexto en el cual se mueve la empresa o sea en su interior, por algunos de los tantos conflictos que comúnmente afectan a las organizaciones humanas. Nos referimos al clima laboral, concepto muy utilizado, especialmente cuando se atraviesa por etapas de crisis interna.

Cuando hablamos de clima laboral o clima organizacional nos estamos refiriendo a los estados de ánimo colectivo que atraviesan a las organizaciones. Se puede definir, en términos más técnicos,  como el conjunto de las percepciones que los individuos tienen de la organización para la cual trabajan, de la opinión que se haya formado de ella en términos de una serie de factores tales como estructura de mando, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, etc De esta definición, se infiere que el clima se relaciona con el ambiente de trabajo propio de la organización.

Es cierto que se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. De alguna manera, el conjunto de valores, formas de ser y formas de hacer que son más estables, afectarán la forma que asumen esas percepciones y esos estados de ánimo. Pero a diferencia de la Cultura, el clima es una situación pasajera que, con adecuadas estrategias, se puede modelar.

Una de las teorías que más se utiliza en los estudios organizacionales es la de Rensis Likert. Este autor afirma que el comportamiento asumido por los miembros de una organización depende directamente de las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Dichas condiciones organizacionales, siguiendo a este mismo autor, son al menos las siguientes:

• Formas de ejercicio de la autoridad y del liderazgo; estrategias a través de las cuales las estructuras de mando formales o los liderazgos informales influyen a el comportamiento de las personas
• Características de las estrategias organizacionales que se utilizan para motivar a los miembros de la organización y responder a sus necesidades.
• Características y formas de los procesos a través de los cuales se despliegan las comunicaciones al interior de la organización.
• Estrategias y mecanismos a través de los cuales se toman las decisiones, se distribuyen las responsabilidades y se resuelven los conflictos.
• Características de los procesos de planificación o la estrategia  utilizada para establecer los objetivos organizacionales.
• Fortalezas que existen para lograr el trabajo en equipo.

En síntesis, la estrategia de manejo de los recursos humanos es el principal factor de influencia en el clima organizacional o laboral. A través de las estrategias que se diseñen en el sistema de gestión de los recursos humanos, es posible influir significativamente, tanto en la cultura pero principalmente en el clima organizacional. Ello, siempre y cuando al diseñar esas estrategias, se considere de manera seria y sistemática esta variable.