Proceso de Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal

Proceso de Reclutamiento, Seleccion y Contratacion de Personal from Hector Javier

Selección y desarrollo de personas desde la inteligencia emocional

Selección y desarrollo de personas desde la inteligencia emocional from IEBSchool

¿Es mejor poner foto en el curriculum o no?

Esa misma pregunta se la hicieron dos investigadores de Israel al hacer un estudio en Noviembre de 2010. Esa pregunta y si las personas son discriminadas por su atractivo físico. Los resultados son sin duda interesantes.

En los cursos de búsqueda de empleo en España suelen recomendarnos que todos pongamos foto para tener así más posibilidades de ser invitados a una entrevista. Se nos dice que así es más probable que nos llamen, y además después de ser entrevistados sabrán quiénes somos con un rápido vistazo al CV. Pero, ¿es esto cierto? ¿Tenemos realmente más posibilidades? Y, ¿no será nuestra imagen una fuente de discriminación ya desde el comienzo?

Veamos lo que ocurrió en un estudio que se hizo en procesos de selección reales en Israel. Para estudiar si es mejor enviar foto o no, o si se produce discriminación, los autores enviaron más de 5000 curricula por pares (con o sin foto) a ofertas de empleo de verdad. Luego se registraron las respuestas de las empresas solicitando una entrevista con los candidatos como forma de valorar el éxito de los curricula.

¿Los resultados? Sí que se produce discriminación, los hombres más atractivos tenían más posibilidades de ser llamados a la entrevista. En el caso de las mujeres ocurría lo contrario, si eran atractivas tenían menos posibilidades de seguir con el proceso de selección.

¿Foto o no foto? Aquí de nuevo se encontraron diferencias en función del sexo de los candidatos. Los curricula sin foto tenían mayor probabilidad de éxito en el caso de las mujeres, mayor que los que tenían una foto ya fuera de mujer atractiva o no. En el caso de los hombres, no llevar foto significaba justamente lo contrario, que las posibilidades para el empleo bajaban considerablemente en relación con los que llevaban foto, ya fueran atractivos o no.

Los investigadores se preguntaron a qué podía deberse esta diferencia. Parece ser que encontraron una posible respuesta en el hecho de que la mayoría de las empleadoras eran mujeres de edad entre 23 y 34 años. Se piensa que las mujeres de tales características podrían tener una respuesta negativa ante potenciales competidoras atractivas y ése puede ser el motivo de tal discriminación.

Una cosa a tener en cuenta también es que en este estudio se analiza la primera etapa del proceso de selección. Sin embargo, por lo que yo sé, las mujeres atractivas cobran más de media que las que no lo son y lo mismo pasa con los hombres. Curiosamente la literatura dice que las mujeres atractivas tardan más en alcanzar sus metas profesionales que los hombres atractivos.

De hecho según Irene Frieze y sus colaboradores, los hombres atractivos comienzan ganando más que sus pares menos agraciados y esta diferencia se mantiene a lo largo del tiempo. En las mujeres el atractivo no tiene ningún efecto sobre sus salarios al comienzo de su vida laboral, pero sí lo hace cuando ya llevan un tiempo en su puesto y se mantiene también.

Habría que ver si los resultados obtenidos en Israel son válidos en otros lugares. De ser así, la recomendación de poner foto en el curriculum independientemente del sexo sería un mito más que una recomendación realista.

Bibliografía:

El estudio Israelí lo podemos encontrar online aquí.

Frieze, I. H., Olson, J. E. y Russell, J. (1991). “Atractiveness and income for men and women in management”. Journal of Applied Social Psychology, 21, 1037-1039.

Fuente Original: Psicoteca

Como trabajar en Empresas de Selección y Headhunters I (tomado de Zumo de Empleo)

Os va a ocurrir a menudo que debáis pasar el filtro de una empresa de selección o, incluso, un headhunter, antes de acceder al cliente final, a la empresa que ofrece el puesto de trabajo que os interesa.

Empecemos por distinguir entre ambos:

Una Empresa de Selección de personal es una consultora especializada en identificar candidatos para puestos medios y medios-altos abiertos en la empresa contratante. Los candidatos suelen localizarse a través de anuncios en los distintos medios o a través de la búsqueda por redes o contactos. Los Headhunters o cazatalentos son también consultores especializados pero su metodología consiste en realizar búsquedas activas de candidatos - a través de contactos, referencias, investigación de mercado - para puestos directivos, puestos de alto nivel.

Tanto en metodología como en los puestos a los que acceden ambos tipos de empresa difieren (aunque en ocasiones no radicalmente), pero muchos aspectos y claves del proceso son comunes. Vamos a verlo en dos partes: empezaremos con las empresas de selección y en el siguiente artículo hablaremos de los Headhunters.

~ CÓMO ACTUAR ANTE UNA EMPRESA DE SELECCIÓN ~

Has estado mandando Currículums a distintos procesos que te interesaban, y un buen día… ¡tachán! recibes la tan esperada y ansiada llamada: una Empresa de Selección ha identificado tu Currículum como un posible encaje con un puesto abierto. Para empezar, desde el momento en que ves un número de teléfono que no conoces en tu móvil y tomas la decisión de contestar o no, ya estás en el proceso y estás ganando o perdiendo puntos, ¡tenlo en cuenta!

~ Prepararte antes de la llamada

El consultor que lleve el proceso no busca identificar al más brillante o al más competente: trata de escoger a quien, cumpliendo todos los requerimientos necesarios, mejor encaje en la cultura de su cliente, a quien mejor se vaya a adaptar a la realidad y dinámica de la empresa. No podrás, por tanto, saber de antemano ni las respuestas perfectas ni si eres el candidato perfecto, ya que no contarás con la información clave con la que poder contrastar si realmente eres quien mejor encaja con las necesidades del cliente. Te digo esto para que intentes tomarte el proceso con calma, siendo tú mismo, y considerando que tú también debes estar seguro de que la empresa es la que mejor encaja contigo, con tu forma de trabajar y con tus perspectivas futuras.

~ La llamada de teléfono de la empresa de selección

Esa primera llamada, aunque te pueda parecer un mero trámite, aunque sea breve y no te aporte nada, es la primera prueba. Es la primera tanda de descartes que está haciendo el consultor para convocar a entrevista sólo a los que más posibilidades tengan de encajar con su cliente. Lo más probable es que en esa llamada no recibas prácticamente ninguna información adicional a la publicada en el anuncio: ni el nombre de la empresa (si no estaba indicado en el anuncio), ni las condiciones concretas del puesto, nada. Esta llamada es para que el consultor tenga un primer “feeling” sobre ti y verifique algún aspecto relevante para decidir si eres un candidato viable o no.

¿Qué puede hacer que quedes descartado en esta primera prueba? Lo primero y más claro: cualquier incongruencia entre lo que has escrito en tu CV y lo que demuestras en esa llamada. Si en tu Currículum o carta de presentación has dicho que eres un “hábil comunicador” pero al teléfono no das pie con bola, respondes con monosílabos y eres incapaz de “engancharle” de ningún modo… hará que dude de tu Currículum entero!!!

Déjame, por tanto, que haga ahora un paréntesis para recalcar algo importante: en un Currículum NO SE MIENTE. ¡¡Es tirar piedras sobre tu propio tejado!! Puedes obviar detalles que no sean relevantes o que no te dejen en el mejor lugar, puedes resaltar únicamente lo mejorcito mejorcísimo que hayas hecho… mientras sea cierto y demostrable, perfecto. Pero de verdad, te aconsejo que nada de lo que digas en ese documento TAN importante para tu futuro sea mentira. Es tentador pero ¡no vale la pena que alguien ponga en tela de juicio tu honestidad!

~ Cómo actuar en la entrevista telefónica

Es la primera impresión que le causas al consultor, y ya sabes que “No hay una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión”, o sea que tienes que estar alerta: para empezar, previamente debes preparar un buen registro de todos los CVs que mandas, a quién y para qué puesto porque te dará un punto positivo que sepas exactamente de qué puesto estáis hablando y así demostrar que el *enorme* interés que dices en tu carta de presentación que tienes por *ese* puesto, sea verdad ;D.

En esta llamada debes intentar mostrarte relajado, escuchar activamente la información que te da el consultor y especialmente lo que te está preguntando; contestar sin rodeos –como los nervios nos traicionan haciéndonos hablar más de la cuenta ¡vigílate!-, dando respuestas directas y sinceras. No es el momento de convertirte en una ametralladora de preguntas, intentando averiguar por todos los modos qué empresa está detrás del puesto, cuánto te van a pagar, cuántos días de vacaciones dan al año... deja esa parte para la entrevista personal: cuando el consultor vea que hay posibilidad de presentarte al cliente, te dará toda la información que precises. Es mejor que en este momento te intereses por enterarte bien del proyecto, situación y necesidad de la empresa para que tú también puedas hacer tus valoraciones.

Es muy probable que en este punto te hagan una pregunta clave: tu salario.

Esta es un arma de doble filo y hay que saber emplearla con mucha cabeza. En cualquier caso: el consultor conoce el mercado, conoce los sectores, las empresas, los puestos y los salarios que se manejan. Vamos, que es tontería intentar engañarle, el margen que tienes es pequeño. Tu nivel de experiencia, conocimientos y edad marcará el rango en el que te mueves. Si no quieres dar un dato exacto puedes darle la cifra que *te gustaría* ganar, o el mínimo que aceptarías. Está el socorrido “el dinero no es lo que me motiva a cambiar sino el proyecto de la empresa” (blah, blah, blah), o incluso la respuesta a la gallega: ¿en qué cifras se mueve el cliente?, pero al final tendrás que retratarte en un precio, no habrá más remedio, porque es un aspecto clave para el consultor saber si estás dentro del presupuesto o no.

~ La entrevista personal

Vale, una vez pasada la primera criba, queda poner toda la carne en el asador en la entrevista personal. No vamos a ver aquí todas las técnicas de las entrevistas de trabajo, eso ya lo tratamos en un artículo anterior –y el tema da para que escribamos más, no te preocupes!-, sino específicamente qué tienes que tener en cuenta en este caso, en la entrevista con la empresa de selección. Vamos allá:

Quien tienes delante es humano

Por muy objetivo que quiera ser, se verá influido por la química que se establezca entre ambos, o por entendernos mejor: por lo bien o mal que le caigas. Tu objetivo por tanto es que te vea como una persona agradable, alguien con quién él se sentiría a gusto trabajando.

El consultor no trabaja para ti sino para el cliente

Es importante proyectar confianza pero no bajes la guardia y hables de más. El consultor intentará que te sientas cómodo, incluso acercarse para que le trates de tú a tú pero recuerda SIEMPRE que no es un amigo ni un colega, es un profesional que está tratando de cumplir con el objetivo que le ha puesto su cliente y busca y evaluar tu personalidad y estudiar tu compatibilidad. Por tanto, recuerda: tono cordial y cercano pero sin bajar la guardia en ningún momento!.

Adáptate a su estilo y nivel

Puede que te encuentres con un consultor que esté muy familiarizado con los pormenores del día a día del puesto vacante y puede que no, o sea que en la duda, evita el exceso de tecnicismos, entrar en detalles demasiado concretos y enrevesados de los entresijos del trabajo en sí o usar en exceso la jerga del sector. Trata en todo momento de adaptarte al nivel y profundidad técnica que quiera tratar él, no cometas el error de intentar “impresionar” soltando una ristra de siglas que a lo mejor no le están diciendo nada. No pretendas epatarle con todo lo que sabes, sino demostrarle lo que eres capaz de lograr.

Plantéate la entrevista como una negociación comercial

El consultor tiene algo que ofrecer y tú también: AMBOS debéis decidir si os interesa la transacción comercial. Con tacto puedes preguntar lo que quieras sobre la empresa cliente, aunque respetando la confidencialidad de cualquier información que el consultor no pueda darte en este momento. Te recomiendo que te centres en conseguir el máximo de información del puesto en sí, de a quién reportarías, pregunta por el ambiente de la empresa, la media de edad, la cultura de la empresa, lo que más se valora…

No busques que te presenten al cliente por las razones erróneas

Ni por mera amistad, ni por pena, ni por filantropía te presentará una empresa de selección a un cliente arriesgándose a desprestigiarse si realmente no ven que cumplas las condiciones para asumir el puesto, o si tu forma de ser y/o trabajar no se ajustan a la cultura de la empresa. El consultor debe cumplir unos objetivos concretos, o sea que no será ni un borde ni un mal profesional si, aunque tú creas lo contrario, debe decidir no presentarte al cliente.

[N. del A.: Habrá casos en que lo sea, no digo que no, pero estoy partiendo de un estándar de profesionales de selección con un mínimo de ética, conocimientos y sentido común, porque en caso contrario, apaga y vámonos porque no existen ni reglas ni recomendaciones que te pueda hacer…]

La empresa de selección no es quien decide si te contratan

Por supuesto que tienen un poder de decisión muy importante: ellos deciden si te presentan al cliente o no, pero debes entender que en última instancia sólo recomiendan, no deciden. Es decir, que si en este proceso no resultas elegido, no cargues contra el consultor, es más: asegúrate que quedáis en buenos términos, que agradeces su tiempo, que le pides amablemente que te tenga en cuenta para procesos similares, y que dejas la puerta abierta para manteneros en contacto e irle actualizando tu situación. ¡No desperdicies el tiempo invertido y el contacto conseguido!.

~ Si no te eligen, no te lo tomes como algo personal: probablemente te han hecho un favor

Sé que suena raro, pero créeme cuando te digo que aceptar a la desesperada un trabajo en una empresa en la que no encajas puede ser una auténtica pesadilla. Incluso las que pintan más ideales y maravillosas pueden convertirse en un calvario para alguien que tiene distintas expectativas, forma de ser, de trabajar, ilusiones, etc. A lo mejor no el primer mes, que por fin cobras una nómina, pero de un modo o de otro, terminará volviéndose en tu contra.

Y en cualquier caso, que no te hayan seleccionado en este caso no significa que seas un mal profesional, ni que haya ningún problema contigo, sólo significa que en este caso concreto no encajas exactamente con lo que busca esta empresa. Punto.

Si este proceso no cuaja, sal de las entrevistas con la cabeza bien alta y tu confianza enterita; habrás logrado un buen contacto con el consultor, y debes aprovechar la experiencia para hacer autocrítica y estar más preparado para las entrevistas que están por llegar.

Fuerza y valor!

Tomado de: Zumo de Empleo

Gracias Maria.

Camino hacia mi primera experiencia laboral 2010

Camino hacia mi primera experiencia laboral 2010

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Es un trabajo que me ha sorprendido gratamente por su seriedad, rigor y enfoque directo y con un lenguaje sencillo. Uno de los trabajos más recomendables que he publicado, sobre todo para los que estais estudiando los primeros cursos del Grado de Psicología. Nunca se sabe si os puede ser de utilidad tal y como estan las cosas hoy en dia con respecto al mercado de trabajo.

Las claves para ser seleccionado

Las Claves Para Ser Seleccionado

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Test de personalidad de Holland

Teoria de Holland

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Orientaciones básicas de la personalidad de Holland

Personalidad e Inteligencia UNED: Orientaciones básicas de la personalidad de Hollan...:

Administración de Recursos Humanos

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa  organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la  función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (R H) con estas tareas es alinear las políticas de R H con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.

Análisis general

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La ARH consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directos o indirectamente con el trabajo.

Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la organización.

Los objetivos de la ARH son:

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

• La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
• La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados del ambiente para la organización; crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.
• Los recursos humanos no están solamente dentro del área de ARH, sino principalmente ubicados en los diversos órganos de la organización y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. Es así como cada jefe o gerente es el responsable directo de sus subordinados.
• La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho más concreto de su existencia es que ella no puede controlar fácilmente los eventos o las condiciones que la produce. Esto porque los principales eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de los participantes.
• La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determinó y sobre las cuales posee un grado de poder y control muy pequeño. De ahí que generalmente está destinada a la acomodación, adaptación y transigencia. Solamente con una clara noción de la finalidad principal de la organización, con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podrá conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organización.
• Los patrones de desempeño y de calidad de los recursos humanos son en extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerárquico, con el área de actividad, con la tecnología aplicada y con el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeño cotidiano.
• La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas, ocurre algún preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener gastos. Muchas empresas aún pactan restrictivamente sus recursos humanos en términos reduccionistas de personal productivo y del personal improductivo o personal directo y personal indirecto.
• La ARH no siempre recibe el apoyo significativo de la alta dirección, el cual es transferido a otras áreas que adquieren engañosamente mayor prioridad e importancia. Esto no siempre puede ser bueno para la organización, ya que lo que es bueno para un segmento de la organización no es bueno necesariamente para toda la organización.

Las actividades de los pequeños grupos o equipos de trabajo son básicos en la interacción de las unidades de la vida organizacional; son el punto focal del estudio del comportamiento humano en las organizaciones. El estudio del sistema total de una organización enfoca la interacción de cuatro niveles de comportamiento o eficacia:

• Eficacia individual del empleado, del supervisor, del gerente, etc.
• Eficacia del grupo de trabajo
• Coordina
• Eficacia organizacional total.

PLANEACION DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Aunque la planeación de Recursos Humanos no siempre es llevada a cabo por el órgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la organización es extremadamente importante. Varios autores han presentado modelos de planeación de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre sí.

El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La relación entre el número de personas y el volumen de búsqueda del producto ( variables) está influida por variaciones en la productividad, expansión, tecnología y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organización. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado.

El modelo presentado por Kingstrom está enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en:

a) Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra

b) Determinar los niveles histórico y futuro presentados por el factor estratégico

c) Determinar los niveles históricos de mano de obra por área funcional

d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente.

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a través y hacia fuera de la organización

El modelo presentado por Haire, está basado en el flujo mencionado. En razón de la experiencia pasada con personas que dejan la organización y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuántas personas deberán ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema.

También puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la política de promociones o la disminución del reclutamiento. Este modelo es muy útil para el análisis del planteamiento de carreras cuando la organización adopta una política vigorosa en ese sentido.

El modelo presentado por Sikula es más amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y búsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistémico y total de planeación de Recursos humanos debe incluir:

• Objetivos de la organización
• Planeación de la Organización
• Auditoría de Recursos humanos
• Previsión de Recursos Humanos
• Programas de acción.

Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difícil averiguar cuando termina una fase y cuándo comienza la otra.

Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinámica.

POLITICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos:

1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:

a) Políticas generales de empresa: son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas.

b) Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.

c) Políticas Operacionales: establecidas para la orientación de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.

d) Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.

2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc.

Las políticas y los programas de recursos humanos varían enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en función de los siguientes factores:

• Antecedentes históricos de la organización
• Actitudes de alta dirección
• Tamaño de la organización
• Localización geográfica de la empresa
• Relaciones con los sindicatos
• Políticas y restricciones gubernamentales

A largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos que son bien diseñados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias:

• Perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos
• Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de la organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad.
• Adecuación de salarios y de beneficios
• Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organización
• Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización.
• Obtención de una efectiva participación de los empleados.

Cada organización desarrolla la política de recursos humanos mas adecuada a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los siguientes aspectos principales:

POLITICA PROVISIONAL DE RECURSOS HUMANOS

1. Dónde reclutar, en qué condiciones y cómo recoger los recursos necesarios para la organización
2. Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para admisión, en cuanto a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organización
3. Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez y con suavidad

POLITICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. Como determinar los requisitos básicos de fuerza de trabajo, para el desempeño de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.
2. Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organización.
3. Los criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de recursos humanos mediante la evaluación del desempeño.

POLITICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

1. Criterios de remuneración directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, así como la posición de la organización frente a esas dos variables
2. Criterios de remuneración indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organización frente a las prácticas del mercado de trabajo.
3. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organización.
4. Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeño de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.

POLITICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

1. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y atribuciones dentro de la organización.
2. Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realización del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organización
3. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes.

POLITICAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

1. Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organización.
2. Criterios para auditoría permanente de la aplicación y adecuación de políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características:

• Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes
• Consistencia: congruencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas afectadas
• Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios
• Generalidad: La posibilidad de aplicación global y comprensiva

Actualización

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Un sistema opera dentro de un ambiente junto con otros sistemas. De ese ambiente, el sistema recibe la información y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operación, entrada de recursos financieros, entrada de recursos humanos; restricciones impuestas por el ambiente, y en ese ambiente, el sistema coloca los resultados provenientes de sus operaciones (productos y servicios); los residuos de esas operaciones (restos de materias, máquinas y equipos obsoletos); resultados provenientes de la aplicación específica de recursos financieros (lucro, distribución de dividendos, bonificaciones y tasas bancarias); los resultados específicos de la aplicación de recursos mercadotécnicos (ventas, promoción, campañas publicitarias, distribución de productos a los clientes, además, de cierta cantidad de personas que se desvincula totalmente de la organización.

De todos estos aspectos del ambiente nos interesa específicamente el hecho de que los recursos humanos ingresan y salen de este sistema, generando un dinamismo.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y MERCADO DE TRABAJO

Mercado es el área geográfica o territorial donde existen grupos de individuos, más o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.

El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar.

El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.

Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.

1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrios entre el volumen de oferta y el número de candidatos.
3. Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas.

DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Uno de los problemas que más se han discutido en relación con el Departamento de Personal, es el que se refiere a cual debe ser la naturaleza de la autoridad.

En el primer supuesto, hay que aclarar que dicha autoridad no podrá ser en ningún caso lineal, la tendrá tal sólo sobre los empleados y jefes del propio departamento de Personal o División de Personal pero no podría tenerla de ese género sobre los demás departamento, a menos que substituyera a los jefes de línea.

En el segundo supuesto, el Departamento de Personal solamente programa las actividades y obtenida la aprobación de los jefes de línea asesora y sirve a dicha línea para su adecuado cumplimiento; mas quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados, son los jefes lineales; al Departamento de personal sólo le corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuación de los jefes en línea; los superiores decidirán lo conducente.

Consideramos que el Departamento de Personal debe de estar colocado en el primer nivel jerárquico dependiendo directamente de la Gerencia General, Dirección General o Presidencia de la empresa.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El personal de una organización constituye su recurso más importante y el que sólo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más efectivos.

Sin embargo, para realizar un reclutamiento efectivo debe disponerse de información precisa y continúa respecto a la cantidad y calificaciones de los individuos necesarios para desempeñar los diversos puestos de una organización. Por lo tanto los requerimientos y el reclutamiento de personal están afectados por la cantidad y tipo de trabajo que se ejecute y por los varios cambios tecnológicos organizacionales y de otra índole que puedan afectar al desempleo del trabajo.

En consecuencia, el dotar de personal a una organización comprende el proceso de analizar las necesidades presente y futuras de potencial humano y de obtener personal calificado para cubrir estas necesidades. Además, la dotación efectiva de personal comprende el desarrollo y mantenimiento de fuentes de recursos humanos adecuados de los que podrán ser reclutados y seleccionados para empleo los solicitantes calificados. Para que estos sean reclutados debe hacérseles saber las oportunidades que existen en la organización; también se les deberá animar para que formulen su solicitud y sean tomados en cuenta en las vacantes actuales o en las que se presenten en el futuro.

Como se necesita mucho tiempo de anticipación para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para muchos de los puestos en una organización es esencial que se prevean las vacantes con la mayor anticipación posible. En forma similar cuando van a eliminarse puestos; este hecho debe hacerse saber con la debida anticipación para permitir a los empleados afectados ser retenidos y reasignados, si es posible a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. La anticipación de los cambios en las necesidades del potencial humano para puestos específicos, forma parte de la planeación de recursos humanos.

La posibilidad de contratar nuevo personal está limitada por los presupuestos de nómina que especifican las posiciones que deben ocuparse y el salario que debe pagarse a cada puesto, al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos están faltos de personal, con el resultado de que en ocasiones buscan más de lo que su departamento requiere.

Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual está siendo administrado un departamento, puede ayudar a disminuir esta práctica. Si los gerentes están bajo presión para mejorar la eficiencia, tendrán mayor incentivo para reducir los costos al no contar con personal innecesario empleado en sus departamentos.

REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Es necesario que toda compañía conozca inmediatamente sus requerimientos de personal y se aboque al momento en buscar aquellas personas que puedan ser candidatos a ocupar la vacante.

A las empresas no les interesa incorporar a sus actividades a cualquier persona, sino aquella que más pueda convenirle. La especificación del puesto de trabajo les permite conocer las particularidades que debe reunir la persona que elija. Entra dentro de la política de personal el decidir si los requisitos que fije para la selección deben ser; mínimos o máximos.

Esto es, que deberá contar con la información necesaria para poder prever los requerimientos que se tengan, y conocer todas las características de esos puestos para buscar a la persona adecuada de acuerdo con las calificaciones que nos otorgan dichas características, mismas que son determinantes por los deberes y responsabilidades del puesto.

Lo que normalmente se conoce como planta de personal engloba todas aquellas personas que forman la empresa y los diferentes puestos que existen en ella y está determinada por las cargas de trabajo o bien por la eficiencia organizacional con la que se maneja dicha carga.

Debemos entender con lo anterior, que de ninguna manera se debe esperar a que resulte una vacante sino tener siempre listo al personal que pueda ocupar ese puesto.

Es importante reconocer que para que la organización sea eficiente, no debe haber escasez ni sobrante de personal en los periodos importantes ya que esto trae como consecuencia que en el caso de escasez las cargas trabajo serán muy fuertes para algunos trabajadores, lo que nos producirá una baja en la eficiencia.

Si por lo contrario tuviésemos demasiado personal traería como consecuencia el hecho de que tendríamos personal ocioso, además de estar elevando nuestros costos por la mano de obra.

FUENTES DE ABSTECIMIENTO

1. Sindicato; suele constituir la principal fuente de abastecimiento donde existe, en virtud de la cláusula de admisión exclusiva, salvo para el personal de confianza que la empresa libremente contrata.
2. Escuelas, Universidades, Tecnológicos, Escuelas Comerciales, etc. Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal calificado, como secretarias, mecánicos, contadores, etc.
3. Familiares recomendados de los trabajadores actuales; de ordinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen y hay la presunción de que, si los recomendados son buenos trabajadores si pueden ascender rápidamente a un puesto mejor.
4. 4. Oficinas de colocación (gratuitas y de paga): la experiencia parece demostrar que dan mejor resultado las primeras, las segundas están teóricamente al menos prohibidas por la constitución
5. Otras empresas; pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por políticas de edad, parentesco con los actuales de trabajadores, etc.; o bien personal que tienen que reajustar por reducción de trabajo.
6. La puerta de la calle; con esta expresión suele denotarse a los candidatos que espontáneamente se presentan, atraídos por el prestigio de la empresa.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

1. Requisición al sindicato; hay que procurar la reglamentación adecuada de la cláusula de admisión exclusiva, esta debería comprender:
2. Solicitud oral o escrita; a los actuales trabajadores, como la bondad de este medio radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda es preferible la solicitud oral que permite apreciar estos datos.
3. Carta o teléfono; para solicitar a bolsas de trabajo, a otras empresas, etc. Es conveniente emplear ambos, el primero con el fin de asegurar la precisión, el segundo para aclaraciones y completar datos.
4. Periódico, Radio, televisión, los anuncios por estos medios tan usados hoy, sobre todo el primero, suelen ser útiles cuando se trata de personal muy calificado en el que fácilmente pueden precisarse los requisitos necesarios. En caso contrario, la experiencia enseña que atraen un enorme número de candidatos, la mayoría de ellos poco valiosos, aumentando innecesariamente el costo de selección.
5. Nuestro archivo de solicitudes muertas; pueden ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido pero en otra circunstancia nos sea útil.
6. Folletos; ciertas empresas los editan, señalando las posibilidades de empleo en esa empresa y beneficios que ofrece.

PROCESO DE SELECCIÓN

Las etapas más usuales, y el orden en que suelen emplearse el conjunto de medios técnicos de que nos ayudamos para lograr la realización del principio, "el hombre adecuado para el puesto adecuado", son las siguientes:

• Recepción de solicitudes
• Entrega de hoja de datos generales (solicitud de empleo)
• Entrevista previa,
• Solicitud de empleo
• Pruebas
• Entrevista formal
• Antecedentes de trabajo y referencias
• Examen médico

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

CONTRATOS

Una vez hecha nuestra elección de entre los candidatos que han recorrido el proceso de selección, aquel o aquellos elegidos procederán a ser contratados.

Por contratación entendemos "el proceso legal para registrar el compromiso de dos partes", esto es, la elaboración de un contrato donde se asiente el adquirir los servicios del candidato en aceptar el trabajo.

Un contrato, es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común entre dos o más personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recíproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral.. No obstante, algunos contratos exigen, para su perfección, efectuar una determinada entrega (contratos reales), o exigen ser formalizados en documento especial (contratos formales), de modo que, en tales casos especiales, con la sola voluntad, no basta. De todos modos, el contrato, en general, tiene una connotación patrimonial, incluso parcialmente en aquellos celebrados en el marco del derecho de familia, y es parte de la categoría más amplia de los negocios jurídicos. La función del contrato, en esencia origina efectos jurídicos.

En cada país, o en cada estado, puede existir un sistema de requisitos diferente, pero el concepto de contrato es, en esencia, el mismo. La divergencia de requisitos tiene que ver con la variedad de realidades socio-culturales y jurídicas de cada uno de los países.

El contrato tiene todos los elementos y requisitos propios de un acto jurídico cuales son los elementos personales, elementos reales y elementos formales.

Elementos personales 

Los sujetos del contrato pueden ser personas físicas o jurídicas con la capacidad jurídica, y de obrar, necesaria para obligarse. En este sentido pues, la capacidad en derecho se subdivide en capacidad de goce (la aptitud jurídica para ser titular de derechos subjetivos, comúnmente denominada también como capacidad jurídica) y capacidad de ejercicio o de obrar activa o pasiva (aptitud jurídica para ejercer derechos y contraer obligaciones sin asistencia ni representación de terceros, denominada también como capacidad de actuar).

Elementos reales

Integran la denominada prestación, o sea, la cosa u objeto del contrato, por un lado, y la contraprestación, por el otro.

Elementos formales 

La forma es el conjunto de signos mediante los cuales se manifiesta el consentimiento de las partes en la celebración de un contrato. En algunos contratos es posible que se exija una forma específica de celebración. Por ejemplo, puede ser necesaria la forma escrita, la firma ante notario o ante testigos, etc.

CAPACITACION

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales. La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Hoy en día, la capacitación es una de las mejores maneras para establecer mejores empleados dentro de la compañía y mejorar notablemente su desempeño.

INTEGRACION DE PERSONAL Y SU PERMANENCIA EN LA EMPRESA

La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.

Contenido de un programa de inducción Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:

Bienvenida Firma de contrato, hablar de la empresa:

Cómo empezó. Quiénes la integran. Cuáles son los objetivos y metas de la empresa. Qué tipo de empresa es.

Políticas generales de la empresa:

Horario. Día, lugar y hora de pago. Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo. Vacaciones y días feriados. Normas de seguridad. Áreas de servicio para el personal. Reglamento interior de trabajo. Actividades recreativas de la empresa.

Presentaciones:

Con el supervisor o jefe directo. Con los compañeros de trabajo. Con los subordinados, en su caso.

Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:

Objetivo del puesto. Labores a cargo del empleado. Cómo esperas que el empleado desempeñe su trabajo. Otros puestos con los que tiene relación.

Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios:

Bajar la angustia del cambio. Disminuir el desconcierto. Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa. Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para la empresa. Clarificar expectativas del trabajador.

POLITICA SALARIAL

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.

En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones específicas.

Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:

• Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
• Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.
• Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y condición de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribución total.
• Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

COMPENSACION

Es necesario que las compañías ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza física a la empresa, haciéndola más exitosa. Esta compensación no solo se refiere a un sueldo o salario. También incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfacción del empleado y esto, a su vez, aumenta la producción. Algunos tipos de compensaciones son:

• Bonos
• Por cientos de ganancias por las ventas
• Descuentos en productos
• Beneficios no monetarios. Entre otros, que dependen del tipo de compañía y sus políticas.

COACHING

El coaching es una nueva técnica que ha surgido para mejorar el desempeño de los empleados, trabajando con ellos en diferentes áreas. El coaching desarrolla metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeño de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El "coaching" ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

• Desarrollar las habilidades de los empleados
• Identificar problemas de desempeño
• Corregir el desempeño pobre
• Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento
• Fomenta relaciones laborales
• Brinda asesoría
• Mejora el desempeño y la actitud.

ANALISIS DE PUESTO

Cuando las compañías establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cuáles son las características de este puesto para que así los empleados potenciales puedan conocer qué destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario diseñar el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo. Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como análisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace que la compañía se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.

En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripción de trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad de la compañía.

Discusiones

CONDICIONES DE TRABAJO

Las Condiciones de trabajo son un área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vidaen el empleo. También puede estudiar el impacto del empleo o su localización en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.

Desde 1950 la Organización Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de la Salud comparten definiciones comunes.

La razón para establecer buenos estándares de salud y seguridad en el sitio de trabajo suelen ser los siguientes

• Morales: Un empleado no debería correr riesgos de sufrir accidentes en el trabajo, ni tampoco otras personas relacionadas con la actividad laboral.
• Económicas : Muchos gobiernos aceptan que las malas condiciones de trabajo redundan en un mayor costo para el estado, por el costo del pago del seguro social para los discapacitados y del tratamiento médico, y la disminución de la fuerza laboral. Las organizaciones también pueden sufrir desventajas económicas, tales como los costos burocráticos, la disminución de la producción, y la pérdida de la imagen positiva ante los restantes empleados, los consumidores y el público en general.
• Legales: Los requerimientos mínimos de salud y seguridad en las condiciones de trabajo suelen estar tipificados en el Derecho penalo el Derecho civil; suele considerarse que sin la presión legal las organizaciones podrían no sentirse obligadas a afrontar los costos de mejorar las condiciones de trabajo sólo por las razones morales o de ganancia a largo plazo.

EL CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La ARH es contingencial, no se compone de técnicas rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. Depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de la concepción existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de administrar los recursos humanos de la organización.

En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada fábrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados directamente a la Dirección de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos departamentos. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de técnicas en locales diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculación y las comunicaciones que son hechas a distancia, además de las demoras en las comunicaciones, las decisiones tomadas por el órgano superior son tomadas a distancia y muchas veces sin un profundo conocimiento de los problemas locales.

En otras organizaciones también dispersas geográficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los departamentos de los recursos humanos localizados en cada fábrica o unidad, pero reciben asesoría y consultoría de la Dirección de Recursos Humanos que planea, organiza , controla y asesora los órganos de Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación en la resolución de los problemas locales, recibiendo asesoría técnica y planes montados en la matriz, ajustándolos a las necesidades de la fábrica o unidad donde están localizados. Presenta la desventaja de la heterogeneidad y diferenciación de criterios a medida que son ajustados a las necesidades locales.

En algunas organizaciones el órgano de ARH está situado en el nivel decisorio que dentro del nivel jerárquico corresponde a la Dirección. En otras organizaciones, el órgano de ARH se sitúa en el nivel ejecutivo reportándose a un órgano decisorio generalmente extraño a sus actividades, por lo que los asuntos del personal son resueltos por un elemento de la dirección que desconoce la complejidad del problema.

Realmente, la localización, el nivel, la subordinación, el volumen de autoridad y responsabilidad del órgano de ARH dependen del diseño de la organización. Lo que recalca aún más el carácter multivariado y contingencial de la ARH es que las organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma como ocurren diferencias individuales entre las personas, ocurren también diferencias entre las organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse con esas diferencias.

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS COMO RESPONSABILIDAD DE LINES Y FUNCION STAFF

Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad básica de la Administración de Recursos Humanos en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo máximo. Es a él a quien corresponden decisiones sobre la dinámica y los destinos de la organización y de los recursos disponibles y necesarios. En el nivel departamental o divisional, la responsabilidad corresponde al ejecutivo de línea. Luego entonces, cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos colocados en su órgano y por lo tanto deben saber algo sobre recursos humanos, aunque realmente no tengan condiciones de conocerlos profundamente. Así sucede que muchos gerentes concentran sus esfuerzos en garantizar la disponibilidad necesaria de recursos, pero no todos saben que deben mantener las cosas andando. Sin embargo, entre mayor sea la organización, mayor será el número de niveles jerárquicos y por lo tanto, mayor también el diferendo entre la decisión en la cima y la acción en cualquiera de los escalones inferiores. Los especialistas de personal asesoran a los gerentes de línea en todo lo que se refiere a consultoría, consejería y servicios de varios tipos de controles para asegurar directrices uniformes de administración de personal destinadas a alcanzar los objetivos de la organización.

Si el trabajo de administración es planear, organizar, comandar, coordinar y controlar, es necesario saber exactamente a donde desea conducir sus esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una estrategia, cualquiera que sea su complejidad o simplicidad.

Pygors y Mayers señalan que la administración de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff, ya que es responsabilidad básica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia y en todas las organizaciones. Las fricciones entre líneas y staff

RELACIONES HUMANAS

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ello depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los recursos humanos poseen características tales como posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginación, sentimientos, experiencia, habilidades, etc. Mismas que los diferencian de los demás recursos.

Las relaciones humanas ejercen una marcada influencia de la efectividad en el trabajo de cualquier grupo. No quiere decir con esto que las políticas se adecuaran de las necesidades del personal, ni que los jefes tienen que resolver todos los problemas personales de sus subordinados. Se ha podido observar que muchos de los problemas claves de la administración en los últimos años son aquellos que están relacionados con el elemento humano. Es por esto que los dirigentes de hoy en día deben comprender y adentrarse en las relaciones humanas ya que cada día obtienen un papel preponderante el hecho de tener buenas relaciones con los trabajadores y comunidad que los rodea.

Se han determinado ocho factores que comúnmente nos llevan a lograr unas buenas relaciones humanas y estos son:

1. Hacer que las personas se sientan importantes
2. Reconocer las diferencias individuales
3. Ser un buen receptor
4. Evitar discusiones
5. Conocer los sentimientos de los demás
6. Emplear preguntas para persuadir
7. Abstenerse de dominar
8. Reconocer que la mayoría de la gente es ambiciosa

Conclusiones

La Administración de Recursos Humanos tiene (y necesita) un sistema multivariado por el hecho de tratar directamente con personas y organizaciones para lograr la eficacia y la eficiencia dentro de una empresa. Esto lo logra actuando dentro y fuera de la empresa mediante diferentes técnicas, como selección, reclutamiento, análisis de puestos, auditoría del Mercado de recursos humanos, etc.

La contingencia en la ARH es necesaria ya que ésta puede ser centralizada o descentralizada dentro de la organización, teniendo la primera como ventaja que las decisiones sean uniformes y como desventaja que no se tomen las decisiones apropiadas por la distancia que existe entre las áreas de la empresa y la segunda tiene como ventaja la rapidez en la toma de decisiones pero como desventaja la diversificación de punto de vista en éstas. Las políticas obligan a la ARH a ser sistemática, ya que deber verificar su cumplimiento mediante la alimentación de los recursos humanos, mediante su análisis, su evaluación, su mantenimiento, desarrollo y control. Las políticas servirán para guiar la forma de aplicación de los recursos humanos en la organización, por lo tanto, habrá políticas generales y dirigidas a puestos específicos.

La principal dificultad de la ARH es tratar directamente con personas y organizaciones, ya que estas son cambiantes y por lo tanto la vuelven más compleja.

La organización al ser un sistema abierto permite el ingreso de diversos recursos e interactúa con otros sistemas en el medio ambiente y de éste recibe información para la toma de decisiones; debe dar mayor prioridad a la salida y entrada de Recursos Humanos, los cuales se obtienen del Mercado de Recursos Humanos, el cuál está constituido por los individuos aptos para el trabajo y el Mercado de Trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas.

La rotación de personal es el intercambio de trabajadores entre las organizaciones y el medio ambiente. La desvinculación del personal tiene que corregirse con la contratación de nuevos trabajadores. El índice de la rotación de personal define el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados en la empresa. El índice de la rotación ideal sería aquel que permita retener al personal de buena calidad y sustituir a los malos elementos, pero no hay un número que defina el mejor índice de rotación sino que éste se determinará según la empresa de la que se trate. La rotación de personal es la consecuencia de fenómenos externos e internos, se puede citar con un fenómeno externo la oferta de trabajo por los competidores en el medio, y para determinar los fenómenos internos se tiene que hacer entrevistas de desvinculación a los trabajadores que se separen de la empresa y buscar dentro de la organización datos que no haya proporcionado el trabajador. La rotación de personal involucra costos primarios y secundarios; los costos primarios las inversiones que realiza la empresa para contratar al personal para cubrir las vacantes y los secundarios es lo que destina la empresa durante el tiempo en el que queda cubierta una vacante. La rotación de personal causa daños a la empresa, a la economía y al empleado como individuo o en relación con su familia.

Bibliografía

1. Wikipedia. Recursos Humanos, http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos
2. Sosa Salico Mariano 2006. Administración de Personal http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-definicion_e_historia_de_la_administracion_de_personal/15225-1
3. Wikipedia. Contrato, http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato
4. Wikipedia. Condiciones de Trabajo http://es.wikipedia.org/wiki/Condiciones_de_trabajo
5. Mi Tecnológico. Integración de la personas, http://www.mitecnologico.com/Main/IntegracionDeLasPersonas

Autora 

Carla Zobeida García Mejía

aurigreg@hotmail.com

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

ESSAY

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

HONOLULU, HAWAI

SPRING 2010

Cultura Organizacional

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

Cultura de la organización

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Se ha definido como una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otro.

Selección de empleados

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

Selección Interna:

Búsqueda Interna

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razón de Selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes y se determina mediante la formala:

Siendo RS; la razón de selección, n; el número de ofertas de empleo vacantes y N; el número de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El Aspecto Ético

Comportamiento Antiético

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

Desafíos de la Organización

Limitantes Internas

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.

Flexibilidad

Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

Concepto global de selección

Sistema De Selección

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

Empleados y Empresas

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Ética y reglas de la decisión

El profesional en su diario vivir no solo confronta problemas con relación a su trabajo, sino también en su profesión de día a día con las personas que le rodean, esto hace que muchas veces cometamos errores sin darnos cuenta que estamos pisando la línea d la moralidad y el diario vivir.

Desde la revolución francesa, donde se proclamó la igualdad de derechos, existen personas, hombres y mujeres que llevan en su carga la economía y la estabilidad de cualquier país. Desde tiempos muy antiguos nos hemos topado con diferentes profesiones y junto a estas siempre existen reglas que marcan y rigen el desempeño de dichas profesiones.

Los hombres y mujeres enfrentan problemas que de una manera u otra podrían poner en tela de juicio su debida conducta, muchas veces ellos mismos dudando de su propia profesionalidad, pero teniendo siempre en cuenta que existen desde tiempos remotos deberes y derechos que cada cual sabe donde clasificarse.

Principios y reglas para la decisión.- No existen reglas y principios para la solución de problemas éticos. Dado que las personas y los grupos difieren en cuanto a la influencia de la conducta y las decisiones tanto éticas como no éticas. En este sentido varias personas han presentado diversos principios para la justificación ética de las decisiones y conducta de una persona.

Principios que justifican decisiones y comportamiento de Autoservicios:

• Principio hedonista.- Por su propio interés
• Principio del poder es igual al derecho
• Principio de la conveniencia
• Principio de la Institución
• Principio ético de la organización.- Preguntar si las acciones están de acuerdo con las metas de la organización.

Principios que tienden a justificar acciones y decisiones sobre la base de intentar equilibrar múltiples intereses:

• El principio de que el fin justifica los medios
• Principio utilitario
• Principio de la ética profesional.- Solo hacer lo que se puede explicar ante un grupo de compañeros.

Principios desde el punto de vista de quienes resulten afectados  y del público en general:

• Principio de revelación.- Meditar como reaccionarían ante la decisión.
• Principio de la justicia distributiva.
• Principio de imperativo categórico.
• Principio de la regla de oro.- Colocarse en la posición de un afectado por la decisión.

Personas Afectadas.- Cuánto mas sepa la persona encargada de tomar la decisión de a quien afectara la misma, mayor es la probabilidad de que esta tome una decisión ética.

Decisión sobre el diseño organizacional

En el caso del diseño implica la toma de decisiones estratégicas sobre la agrupación de individuos o tareas en unidades de trabajo, departamentos o divisiones de la organización La sinergia se alcanza mediante la especialización, la cual permite contar con expertos en áreas especificas (diferenciación), de manera que las personas se vuelven más hábiles en áreas concretas así es como se refleja la diferenciación en el diseño organizativo. El diseño de una organización también puede desempeñar un papel crítico en la integración. A la hora de tomar decisiones acerca del diseño apropiado para una organización, la alta dirección intenta encontrar aquella configuración que permita una combinación óptima de diferenciación e integración orientada a una adaptación a su entorno.

Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde losmiembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación-- tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

Conclusión

Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural.Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional.La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultaría, en un diseño estratégico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo. Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto socio psicológico a nivel individual y grupal.

Bibliografía:

• Keith, Davis. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc Graw Hill. Mexico. 1993.
• Felcman, I., Blutman G. y Méndez S. (2002). Cultura organizacional en la administración pública. Ediciones cooperativas.
• Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y Práctica. Boston: Editores Handbook y Organización Psicológica.
• Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edición, México, D.F.: Prentice Hall. 

Autor:

Evelyn Castillo

Christian Contreras

dvita04@hotmail.com

José Raúl Valero

Yair Parra

Septiembre, 2010

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Instituto Universitario Dr. Cristóbal Mendoza

Mérida – Mérida