Pasos para crear un Plan de Negocios

Evolución de la planificación estratégica en el campo de las organizaciones

Desde tiempos remotos se han utilizados técnicas de planificación y estrategias especialmente como tácticas de guerra, los griegos como ya se menciono hablaban de stategos "general" , "ejercito", y utilizaban el verbo como "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos".

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."

Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teoría de ljuego; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta" .

Solo a principio del siglo XX se menciona la palabra planificación en la literatura cientifica, con Taylor y Fayol. La Planificación adquiere caracter cientifico, Taylor y Fayol (1899 y 1916 respectivamente), clasicos de la dirección moderna quisieron sustituir el empirismo en las empresas por un metodo cientifico en que la planificación intervineiera como función e instrumento de la dirección. Taylor dedicos sus estudios en la eficacia y la productividad, realizando los principios de administración cientificas, descrito en cuatro principios básicos: Principios de Planeación, Principio de Preparación, Principio de Control y el Principio de ejecución, mientras Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Según el Libro de Planificación Educativa de la Nacional abierta la planificación aparece con el surgimiento de la sociedad socialista, en 1918, cuando la Unión Soviética logra concertar grandes masas de recursos para satisfacer urgente necesidades sociales y económicas, surge como la condición necesaria para organizar el socialismo basado en las aspiraciones de igualdad hacia todos los miembros de un mismo país.

Después de la segunda guerra mundial, la planificación también aparece en países europeos como respuesta a las exigencias del momento histórico. Europa se enfrentaba a la necesaria reconstrucción de sus países en todos sus ámbitos, luego de la destrucción que sufrieran durante la guerra; empleando técnicas a corto plazo como una opción para operacionalizar el proceso de la economía de mercado en la que se sustenta el capitalismo.

A mediado de la década de los cincuenta surge otra evolución, debido a que firmas de los Estados Unidos se encontraban en una situación pertubardora, que no podian ser remidiadas por tecnicas adminitrativas de ese entonces. Las tecnicas administrativas de presupuesto a largo plazo, de control financiero, y aun la entonces popular planeación a largo plazo, se mostraron inadecuadas para tratar con los nuevos sintomas. Hacia finales de esta década, varias firmas lideres se encontraron convergiendo hacia un nuevo enfoque, mediante el desarrollo y experimientación, el error y el intercambio de experiencias, llegó a ser conocido como la planeación estrategica según (Asoff, 1973)

Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como  Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont,  resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:

• La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
• La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
• La asignación de recursos para alcanzar las metas.

En las Década de los 60’:  Se comenzó a usar el termino; "Planeación a largo plazo" Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Mas reciente aun Gerencia Estratégica.

Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como todas las teorias responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:

1. la de análisis o planeación estratégica y
2. la de implementación del plan estratégico.

El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control.

Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas. 

Sin embargo esta no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización. Como resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de la Planificación Estartegica ha pasado por varias fases.

Consultar el articulo entero original de Heisbell Espinoza:

Definiciones de planificación en el campo de las organizaciones

Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:

• "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
• "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
• "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan" (Sisk, s/f).
• "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción" (Goodstein, 1998).
• "La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
• "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
• "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
• "Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
• "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
• "Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987).

En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).

Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

Fases en la planificación de proyectos

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.

A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una Planificación:

ETAPA 1:

El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente.

ETAPA 2:

El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.

ETAPA 3:

El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su análisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar.

ETAPA 4:

A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, más concretamente, "pliego de especificaciones".

ETAPA 5:

Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación.

ETAPA 6:

Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.

ETAPA 7:

Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotación.

ETAPA 8:

La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto.

ETAPA 9:

Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.

ETAPA 10:

Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:

• Decisión de acometer el proyecto.
• Nombramiento del jefe de proyecto.
• Negociación de objetivos.
• Preparación.
• Ejecución.
• Información.
• Control.

Blog.[cumClavis]: Es absolutamente normal…

Un comentario muy adecuado y un blog muy interesante que os recomiendo seguir:

Blog.[cumClavis]: Es absolutamente normal…:

"Es un índice de normalidad y, añadiría, de salud organizativa la desconfianza del personal respecto a la sincera voluntad de integrar y de hacer participar a las personas que algunas organizaciones proclaman a todos los vientos cuando quieren elaborar planes para su futuro. ¿Acaso es lo más habitual?

De la misma manera, hay que considerar absolutamente normal que los equipos y las personas compongan este rictus irónico ante el compromiso de muchas organizaciones de desarrollar estos planes. ¿Acaso conocemos en vivo y en directo muchos planes [estratégicos, directores, de formación, etc., etc., etc.] que se hayan llevado a cabo?

No considero nada normal y desconfío abiertamente de quien pone la otra mejilla, de aquellas actitudes pseudo-comprensivas que, ya sea porque esperan la arribada de un mesías o porque creen que, como con el rey Arturo, hubo un líder que fue y será, admiten y se resignan a cualquier situación o rol al que se vean [auto]relegados.

Es completamente normal que, al menos durante un tiempo [mucho tiempo], no se participe abierta y multitudinariamente en estos magníficos escenarios dospuntocéricos que se crean [que creamos] en las organizaciones para que las personas dialoguen, colaboren y compartan. ¿Acaso es habitual que en Jornadas o congresos haya un alud de preguntas o intervenciones después de cada exposición? ¿Porqué esperar otro comportamiento en escenarios tecnológicos? ¿Es que no aprendimos, en su momento, la lección del e-learning? Además, a todo eso hay que sumar que si buscamos evidencias reales de dospuntocero en las organizaciones tendremos que recurrir a métodos tan poco ortodoxos como las psicofonías y de que, como mucho, encontraremos girones de ectoplasma 2.0 desperdigados aquí y allá…

También es absolutamente normal que los cuadros directivos y responsables en general no admitan todo este conjunto de normalidades y que reaccionen las más de las veces con el desencanto y desistiendo de sus gloriosas intenciones [en el caso de que fueran gloriosas y realmente “intenciones”…] No debería ser normal que esa actitud contase tantas veces con el apoyo y la confabulación de asesores y consultores…

Todo esto no indica nada más que directores, responsables y, sobre todo, consultores hemos de aplicarnos más en ser coherentes entre lo que decimos y lo que realmente hacemos, investigar de una vez por todas en metodología de las metodologías y en darnos tiempo y persistir paciente y disciplinadamente en el desarrollo de estas herramientas y técnicas nada comunes y, por lo demás tan sencillas… Pero mucho me temo que tampoco esto sea lo más normal…

Fases en la planificación de los Recursos Humanos

Una correcta planificación de recursos humanos pasa por hacer un diagnóstico, lo más certero posible, y una previsión de todos los elementos que tienen incidencia en la demanda y la oferta del personal en una organización. Después de haber sometido a evaluación la oferta y la demanda es el momento de planificar actuaciones con el objeto de lograr un equipo humano equilibrado tanto en calidad como en cantidad.

En la fase preliminar, previa a la propia planificación, hay que determinar la misión en dos aspectos; por un lado la misión de la empresa y por otro la misión del departamento de recursos humanos de la empresa. Tras haber logrado las dos definiciones es el momento de comenzar el desarrollo estratégico y la definición los objetivos de la organización.

Posteriormente viene la determinación de objetivos, que en el caso del departamento de recursos humanos parte de analizar al personal que compone la organización desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo. La cantidad y la calidad del recurso humano siempre está regido por el despliegue estratégico. Además los objetivos del departamento siempre tienen que estar alineado con los de la empresa.

Por último hay que evaluar lo que se denomina la demanda potencial. Tras haberse establecido las metas de cada departamento, los responsables de cada departamento determinan las habilidades, rasgos conductuales que van a determinar del desarrollo profesional de los empleados.