Posibles subculturas dentro de la organización

Modelo de los valores rivales de Quinn

Adios a los escritorios personales (Hot Desking)

Ya hay más de 100 empresas que ya instrumentan planes de teletrabajo; en las oficinas, crece la tendencia de espacios laborales que no son exclusivos.

Tanto el espacio abierto u open space -un concepto de oficinas sin barreras que dividan a los empleados- como el hot desking -asignación variable de escritorios de modo que nadie ocupe siempre el mismo- son dos tendencias que llegaron para quedarse, y pueden ser considerados como una variable para reducir costos o para promover la circulación de ideas, ejemplos y talento.

"Hoy si un nuevo diseño, cualquiera que sea, es sólo una cuestión decorativa se cae por su propio peso", explica Jorge Mocetti, director de RR.HH. para Europa de AC Nielsen, una empresas que está experimentando en carne propia el hot desking en los 1000 metros de oficinas que tiene la compañía de investigación de mercado en Ginebra.

No son los únicos. El escritorio propio, con cajones para guardar útiles y materiales varios, alguna foto familiar y/o un dibujo de los hijos parece ser una utopía en un futuro cercano. Esta denominación proviene del llamado hot bedding (camas calientes), una práctica común en las organizaciones militares -especialmente en los submarinos-, en la que los miembros de la tripulación se turnan para usar una misma cama para así maximizar el escaso espacio del que se dispone.

Esta tendencia no viene sola. Laura Roldán, ejecutiva de Mercer, explica que la mitad de las empresas de su base de datos, unas 212 compañías en la Argentina, ya implementan el teletrabajo y muchas de ellas tienen escritorios que no son exclusivos a disposición de los teletrabajadores.

Desde el Ministerio de Trabajo también se favorece esta modalidad con el Programa de Seguimiento y Promoción del Teletrabajo en. Empresas Privadas (PROPET), Según el ministerio, algunas ventajas de esta manera de trabajar son: mejorar la calidad del empleo; optimizar la calidad de vida del teletrabajador; mejorar el medio ambiente evitando mayor contaminación; conciliar el ámbito laboral con el familiar e incluir a los grupos más vulnerables, entre otras.

En AC Nielsen, además, la nueva estructura ayudó a que las jerarquías no pesaran de la misma manera, y que la comunicación entre los jóvenes de la Generación Y y los mayores de la X se hiciera más accesible. "El hecho de que desaparecieran las oficinas, incluso para el presidente, hizo que los mayores pudiéramos participar de cosas que los jóvenes organizan entre ellos. La circulación más fluida de la comunicación refrescó el ambiente en muchos sentidos", comenta.

En el nuevo diseño, ninguna de las 70 personas que trabajan en la firma tiene un escritorio, ni siquiera aquellos que ocupan los cargos más altos. Por el contrario, hay espacios de trabajo, con modernos monitores de 22 pulgadas, y todo tipo de enchufes y conexiones para laptops y celulares. "El que llega temprano se acomoda en el lugar que le resulta más placentero y los que llegan más tarde se sentarán en el fondo", describe Mocetti.

Los teléfonos se desprograman automáticamente cada noche y a la mañana, al llegar a esa ubicación, se reprograman con una clave. "Hay que aprender a concentrarte porque si bien hay auriculares, en cada puesto hay algo de ruido", admite. Cada uno tiene un casillero con llave donde se pueden guardar los objetos personales.

También en la empresa alemana Siemens se comenzó a implementar el hot desking, desde agosto pasado cuando mudaron parte de sus oficinas a Munro, "Hay un escritorio cada tres personas, lo que implica que algunos tienen que teletrabajar. Eso suma a la calidad laboral", cuenta un vocero de la firma, Francisco Do Pico. "Además hay mejor clima y más integración en el equipo", relata y agrega que -igual que en Nielsen- cada empleado tiene su locker para guardar sus cosas.

"Nosotros lo hacemos para integrar a las diferentes divisiones del grupo", dice Daniel Iriarte, director ejecutivo de Michael Page en el país, respecto a los espacios sin oficinas. "La gente aprende más rápido y vive las experiencias de los demás", agrega. No obstante, afirma que hay que tener cuidado con la "información confidencial" y saber que el nuevo espacio no elimina las jerarquías.

Jorge Cámpora, director de la maestría en Coaching Organizacional de la Universidad del Salvador, afirma: "la horizontalidad contribuye a la expansión de talentos, pero de nada sirve que la arquitectura la promueva si eso no se vincula con la gestión de esa libertad, de esa interacción".

"La arquitectura suma para el trabajo colaborativo, pero lo relevante es el comportamiento de los líderes: que sean abiertos y que promuevan esa apertura", coincide Jorgelina Albano, titular de la consultora Ritmus y experta en desarrollo a organizacional.

Pero no todo es color rosa. En muchos casos, cuando los espacios son tan abiertos, "se genera estrés y por supuesto, lo más evidente, ruido", opina. Además, hay que tener en cuenta que no siempre el talento, la creatividad, la eficiencia o la innovación surgen de estar permanentemente en grupos o sin privacidad. Para que Apple pudiera existir hubo un carismático Steve Jobs, pero también un ingeniero introvertido que disfrutaba armando y desarmando computadoras en soledad como Steve Wozniak.

La interrupción y la escasa concentración parecen ser la vanguardia. Pero aún hay muchas tareas que precisan del silencio y la intimidad para crear ideas que luego se difundan en una organización sin barreras.

LA NUEVA OFICINA

• Espacios de todos: Un escritorio por empleado es una forma de trabajo que está en extinción. Las empresas comienzan a aprovechar los beneficios del teletrabajo y tienen escritorios vacíos a disposición de cualquier persona que los necesite.
• Cuidar al otro: Los especialistas esgrimen que para que estos modelos puedan implementarse exitosamente es preciso impulsar una cultura organizacional en la que primen el cuidado y el respeto por el otro.

Introducir semejantes cambios en la oficina sin producir un terremoto entre jefes y empleados es una tarea, por lo menos, compleja.

Varios especialistas consultados admiten que llevar adelante estas modificaciones en una planta altera muchas cuestiones que deben ser tenidas en cuenta para evitar futuros conflictos.

En principio, según indican los que más saben del tema, el hot desking funciona mejor en industrias cuyos empleados están mucho tiempo con clientes, en reuniones o alternan con trabajo desde sus casas. Si todos tienden a estar en la oficina todo el tiempo es prácticamente una tarea imposible.

Por otro lado, para ambas modalidades -el hot desking como los espacios abiertos y sin divisiones-, es fundamental que la gente que trabaja esté en silencio, algo que parece obvio, pero que es difícil de acordar. Si esa cultura no existe o no se trabaja así se afectará seriamente la productividad.

Por generaciones

El éxito depende, entre muchas otras variables, del tipo de industria y de la edad de los empleados involucrados. Será mucho más fácil de vender en la incipiente cultura flexible que impone de a poco la llamada Generación Y.

Según los especialistas, aun en una misma industria, no trabajan de igual manera aquellos que desarrollan tareas técnicas que los que dan servicios de soporte. Por ende hay que tener en cuenta esas diferencias dentro de la empresa.

Si por ahorrar costos o espacio no se diseñan espacios cerrados para la negociación, el debate y el acuerdo, muchos apelarán al teléfono y eso generará ruido. Es preciso, si no fundamental, crear salas de conferencias o reuniones. No es conveniente eliminar, por lo menos no del todo, a la privacidad.

También se necesitará que contemple a aquellos colaboradores que necesitan silencio donde poder abstraerse y pensar sin interrupciones por varias horas.

Fuente: ABC de Recursos Humanos

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La comunidad: La nueva forma organizativa que define al lider

Dicen que un día nos despertaremos y descubriremos que las organizaciones ya no serán lo que eran. Dicen que en esas nuevas organizaciones que se acercan a elevada velocidad la jerarquía ya no será tan importante, que los límites de las áreas organizativas serán más difusos, que los proyectos harán las estructuras más temporales y habrán ocupado buena parte de eso que ahora denominamos organigrama. Y dicen que que tendremos que liderar tribus mediante redarquía, dicen que todos seremos líderes distribuidos en una nueva forma de unidad organizativa: la comunidad.
Dicen que eso que denominamos futuro se nos acerca cada día con “pequeños cambios” difíciles de percibir, pero que un día con sorpresa descubrimos cuando miramos atrás.
Hoy sólo podemos imaginar esos cambios. Pero si como dicen ese será nuestro futuro organizativo ¿Cuál será el futuro del líder en las comunidades? ¿Cuál será el principal el rol directivo?

La comunidad: la cara invisible de las organizaciones
Todos sabemos que las organizaciones no son lo que los organigramas nos parecen mostrar. Hace muchos años que se habla de las organizaciones informales o si se quiere de “tribus organizativas”. Según Berenguer el tribalismo corporativo se da cuando los miembros de un grupo se alinean e identifican entre ellos, de manera que no consiguen ver la organización como un todo. Las tribus corporativas lo conforman grupos que están conectados unas con otros, conectadas a un líder y una idea. Un concepto similar a la que aplica Seth Godin cuando habla “tribus” sociales “unión personal entre ellos, un conjunto de ideas comunes y un líder”.
Pero probablemente el término más preciso para entender esta nueva realidad organizativa sea la de “Comunidad”. El concepto de comunidad esta llamado a tener más importancia en las nuevas organizaciones adhocráticas o adaptativas que tienen personas con ideologías profesionales propias, que se moverán más por valores profesionales e ideas que por ordenes y procedimientos. Quizás tal y como nos dice Jose Baldaia en el “futuro los proyectos y las comunidades serán nuestro trabajo”·

Quizás sea cierto que tal como nos dice desde la teoría sociológica Granovetter deberemos dar más importancia en nuestras organizaciones a “la fuerza de los vínculos débiles”. Y quizás deberemos dar más importancia a otra forma de observar la realidad: pensar más en nodos y en redes que en puestos y organigramas y en comunidades en lugar de áreas organizativas.

El líder de la comunidad, es un líder de líderes
Aunque los organigramas no desaparezcan parece absurdo no fijarnos en una nueva realidad organizativa por que no sabemos escribirla bien en un papel. De hecho las comunidades ya existen en nuestras organizaciones aunque no sepamos dibujarlas, lo que cambia es su importancia y como estas configuran el rol del líder.
El mundo hacía donde vamos es un mundo donde tendrá más importancia la comunidad y necesitaremos otras tecnologías para representarlas el ARS (Análisis de Redes Sociales) y para medir el liderazgo.
Su representación en realidad es igual de simple sólo hay que cambiar cajas y rayas (organigramas), por circulos y flechas (nodos y redes): el líder es un nodo especial con muchas más flechas en un entorno de nodos que denominamos comunidad.
Aunque para algunos directivos sea más comodo ignorar la realidad y admirar el “orden” que sólo existe en los papeles conocidos, para otros no será así y estos se plantearán en este tipo de entornos más complejos ¿cuál es la misión del líder? Y por lo que parece la nueva misión del líder será liderar comunidades mediante la influencia de sus ideas.
Aunque son muchas las claves de éxito de la comunidad probablemente lo que más esfuerzo deberá dedicar a este nuevo líder es crear colaboración, en crear espíritu de Equipo: por que los equipos llegan más lejos, son más innovadores y por tanto tienen mejores resultados. Y eso pasa por ayudar a crear vínculos emocionales potentes entre los miembros de la comunidad: la inteligencia colectiva es inteligencia emocional.
La otra clave del éxito en la “tribu” es saber que esta liderando líderes en red: ningún ser humano será tan inteligente para poder sustituir la inteligencia colectiva. A eso se ha llamado liderazgo distribuido,donde la clave del éxito es que otros lideren.

La tecnología como potenciador del Liderazgo distribuido
Charlene Li se afirma en su libro Open Leadership. How social technology can transform the way you lead que las tecnologías sociales cambiarán de forma en la que lideramos. Lo cierto es que la necesidad de compartir conocimiento y contrastar ideas dentro de la comunidad hará que este tipo de herramientas sociales se impongan y ello actuará como un desencadénante más para que el tipo de liderazgo cambie y hará más fácil medir la comunidad e incluso representarla y medirla numéricamente.
El liderazgo es influencia , por eso ya no sólo se medirá por tu posición en el organigrama sino por tu posición como nodo, por tu capacidad de influencia en los demás. El liderazgo lo determinará la influencia en los nodos de calidad de tu comunidad que puede ser sólo interna a tu organización o donde pueden haber nodos externos.
Los líderes serán líderes de ideas, crearán ideologías y formas de ver la realidad y crearán entorno a ellos “comunidades”: al líder lo definará su comunidad. Los líderes crearán comunidades y quedrán apropiarse de ellas.
Mientras tanto como directivo puedes seguir esperando a que el futuro llegue , como casi siempre por la puerta de atrás, pero esta vez cuando te tropieces con él ya no podrás decir que nadie te ha avisado. Pero también te puede hacer algunas preguntas ¿Qué comunidades hay ahora en tu organización? ¿Cuáles tendrán más importancia? ¿Qué deberías hacer para liderarlas? Quizás son estas las preguntas que deberías estar haciéndote o quizás no ¿Qué opinas?

 

Publicado originalmente:

http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/PostsC.aspx?PmId=461 

 

Blog del Autor: Virginio Gallardo:

http://supervivenciadirectiva.com/ 

 

 

Aislamiento Político

El blog sobre coaching político me esta sorprendiendo por lo agudos y bien expresados de algunos de sus comentarios sobre la política y su mundo que bien pueden ser aplicados la entorno de los equipos directivos de organizaciones de otro tipo. Este articulo es de una lectura y reflexión altamente recomendable y sobre todo os recomiendo que lo hagáis mirando el vídeo que lleva inserto:

http://coachpolitico.blogspot.com/2011/03/aislamiento-politico.html

Al igual que el mundo 2.0 no bien gestionado, nos lleva sin darnos cuenta, a la no comunicación, el tiempo en el poder nos lleva al aislamiento.

No es algo premeditado, simplemente es un mecanismo de defensa, inconsciente, en algunos casos y en otros, es la alimentación del propio ego.

Pocas veces, en política, pueden verse reuniones en las que las personas les digan a sus dirigentes lo que verdaderamente piensan sobre ellos. Muchas veces, ni su propio equipo se lo dice.

La gran mayoría de la gente que rodea al líder político, incluso la gente que le saluda en la calle, en su día a día, viéndolo tomando un café o cuando entra en una tienda a saludar, dice realmente lo que piensa; incluso aun existiendo una crítica hacia su gestión, camuflan la realidad con diálogos varios dónde la objetividad se disfraza y dice “señor alcalde, que gusto, ¿cómo está su esposa?, mándele saludos, tome, le regalo este chocolate”.

El entorno no ayuda al líder a salir de su aislamiento, pues ven y viven un mundo distorsionado y por eso mismo necesitan herramientas que les ayuden a ver lo que verdaderamente pasa ahí fuera, en su municipio e incluso, dentro de su propia “organización”.

Las encuestas en el ámbito externo o un Feedback 360º internamente, ayudan a que “la soledad” se mire en el espejo y en vez de no ver nada, descubra nuevas alternativas de conexión con el electorado y la realidad.

Romper con los hábitos adquiridos de comunicación y encontrar nuevas vías de información, acercan al dirigente al presente.

La burocracia, el cansancio y el miedo, son los enemigos a batir cuando uno lleva mucho tiempo sentado en el mismo sillón, y solo cuando uno realmente se para y se observa frente al espejo (su coach), tiene la capacidad de ver, aquello que a uno no le sienta bien.

• Aprende a mirarte…
• Mírate con respeto…
• Avanza…

El Decálogo de la Empresa Medieval

Muy buena entrada de Roberto Luna-Arocas, profesor del Departamento de Dirección de Empresas de la Universidad de Valencia.

http://roberto-luna.blogspot.com/2011/02/el-decalogo-de-la-empresa-medieval.html

Estamos ya en pleno siglo XXI y seguimos viviendo el contraste entre empresas que van a la velocidad del rayo y empresas que viven en el medievo. Es muy simple detectarlas, aquí podrá encontrar un decálogo que le ayudará. No dude que las empresas medievales tienen opciones a corto plazo pero muy bajas a medio y largo plazo.

1. Las personas son lo más importante en la empresa. Por mis estudios en torno a un 80% de las empresas no valora a las personas como factor clave estratégico de competitividad. La falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace genera siempre un gap motivacional importante, pues se manda un mensaje claro de incoherencia al personal.
2. Las personas no quieren esforzarse ni comprometerse. Por mi experiencia en muchos proyectos, las personas van con ilusión en sus primeros días de trabajo y con un compromiso de hacer bien las cosas. Algo hacemos en las empresas que les enseñamos a no hacerlo después ni a mantener este espíritu. El clima laboral es uno de los grandes responsables del bajo esfuerzo y compromiso.
3. Necesitamos que los empleados produzcan más. Lo que necesitamos son mejores líderes que saquen lo mejor de los empleados, que los comprometan y que sean capaces de ponerles retos y hacer seguimiento de ello. De mis estudios se desprende que sólo un 7% de las empresas saca lo mejor de su gente.
4. Cuantas más horas más productividad. Seguimos teniendo una cultura de presencialidad y lo que logramos en muchos casos es tener gente presente físicamente pero ausente emocional y mentalmente. Nos hemos olvidado del trabajo con objetivos, con seguimiento, con recursos donde el empleado aporta al negocio su talento.
5. Necesitamos actitud hacia el sacrificio en los trabajadores. Seguramente deberíamos aclarar primero que es esto de la actitud de sacrificio, pues si significa que no tengamos vida personal, que sacrifiquemos la conciliación laboral, que obedezcamos sin más por simple rango… entonces creo que nos estamos olvidando de la naturaleza propia de las personas. La actitud de sacrificio es lo único que no puede comprar la empresa, se lo tiene que ganar. Y no parece lo consiga en general.
6. Con el dinero lo compras todo en la empresa. No hay cuestión más absurda que esta. Todas mis investigaciones sobre el papel del dinero en las empresas coinciden en la misma conclusión: el dinero no es un motivador intrínseco, el dinero ayuda a que la gente esté físicamente en el puesto, pero para conseguir un trabajo excelente necesitas implicar, un buen clima laboral y generar espacios laborales ricos en autonomía, responsabilidad y toma de decisiones.
7. No se puede hacer nada con los trabajos rutinarios. Seguimos pensando que el 100% de nuestras empresas son fábricas, y ya ha pasado un siglo desde que esto no es así. Casi el 70% es puro servicio y necesitamos gente que pueda aportar su profesionalidad hasta en los puestos de más bajo rango. Existen muchas estrategias para mejorar los trabajos rutinarios y con ello la motivación de los empleados.
8. Para qué formar si después se van. No es difícil entender que tenemos un problema gordo con la formación en España. Se piensa que si formas igual esto va a ir en tu contra algún día (si contrata al empleado la competencia) o sencillamente como hay mucho trabajo temporal es tirar el dinero, y sobre todo se piensa que lo mejor es formar sólo sobre el puesto concreto (¿para qué más se preguntan?). Si ni con la formación regalada muchas empresas quieren formar a su personal, claro está la cuestión de cuándo harían esa formación, ¿en horario laboral?
9. No hace falta desarrollar a la gente pues les generas expectativas falsas. Si no desarrollas al tu personal lo tienes estancado. El desarrollo organizativo es un mensaje a todo el personal de que la empresa crece y aprende. Si no desarrollas, las personas hacen de du su día a día una rutina donde perdemos todo nuestro capital intelectual.
10. La selección no es importante, lo importante es que trabajen después. Muchas empresas cometen el error de no valorar la selección lo suficiente, siguen contratando amigos, primos, cuñados y demás seres cercanos por el simple criterio de proximidad relacional. Sin embargo, nos olvidamos que muchas empresas mueren por la falta de capital intelectual clave, es decir, que sea de valor para el negocio. Hasta las pymes y micro-pymes no consideran relevante este aspecto donde cualquiera puede hacer una revisión de CV y una simple entrevista. Dime como contratas y te diré muchas cosas de tu productividad, clima, competitividad, etc…

Clima y Cultura Organizacional: Perspectiva del neurocoaching

Clima y cultura organizacional | Cultura HSE

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Cultura y clima organizacional

Cultura y Clima Organizacional

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Personalidad, emociones y cultura organizacional

Desarrollo y cambio organizacional

Todos poseemos un enorme potencial para desarrollar nuestras habilidades y destrezas. Pero dentro de nosotros se encuentran energías que poco utilizamos, que permanecen inertes, porque no existen mecanismos que nos ayuden a desprendernos de esas sobrecargas. Las exigencias operacionales de las empresas están dirigidas hacia el logro de metas, la conquista de resultados, lograr los máximos números..., es una sobrecarga de energía a la cual estamos acostumbrados. 

En el mundo actual, la sociedad es cada día más exigente y ampliamente dinámica, es por lo tanto, portadora de grandes tensiones que nos empujan a sentir altas cargas de tensión emocional y que ocasionan los cambios particulares, a fin de adaptarnos a los cambios y dinámica circundante, para así estar a tono con nuestro medio. 

Es por ello, que estamos hoy reunidos en este pequeño taller que nos introducirá al campo del Desarrollo Organizacional, donde mediante sus fundamentos se puede comprender por qué y cómo cambian las organizaciones, se considera al ser humano como centro del proceso, los procesos a los que nos estamos refiriendo son: el liderazgo, las comunicaciones, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, se parte de la hipótesis que las causas de los problemas reside en los procesos y si se quiere solucionar es ahí donde se deben centrar los esfuerzos.

Objetivo General

Proporcionar al participante las bases conceptuales y la aplicación de métodos de trabajo que permitan implementar el Desarrollo Organizacional como base para gerenciar los recursos humanos en beneficio de la satisfacción de sus necesidades y el logro de la misión de las organizaciones.

Objetivos específicos:

• Identificar las bases conceptuales del Desarrollo Organizacional
• Diferenciar los fundamentos del cambio organizacional.
• Describir un modelo de cambio planeado.
• Explicar los aspectos básicos de la consultoría de procesos.
• Diseñar un programa de cambio planeado a ser implementado en una organización real.

Conceptualización del desarrollo organizacional.

Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el fortalecimiento de los procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.

De acuerdo con Schmuck y Miles (1971) el Desarrollo Organizacional se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando los métodos autoanalíticos y de reflexión".

Friedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional como una metodología para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (estilos, valores, capacidades), en tecnologías (por ejemplo, mayor simplicidad o complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo relaciones, papeles).

Según Hornstein, Burke y sus coeditores (1988) describen que el Desarrollo Organizacional es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación de la organización".

Burke (1988) define al Desarrollo Organizacional "como un proceso de cambio planeado, un cambio de la cultura de una organización... 

Blake y Mouton (1991) visualizaron al Desarrollo Organizacional como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su Desarrollo Organizacional-Grid es un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa. 

Para De Faria (1996), el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.

Para French. (1996.) El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de la colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación - acción".

A demás French (1996 p. 24) asevera que El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan.

También trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

El Desarrollo Organizacional ofrece una prescripción para mejorar el ajuste entre el individuo y la organización, entre esta y su ambiente y entre los componentes de la organización, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripción se pone en práctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones problemáticas específicas.

Por otro lado, personajes como Margulies y Raia (1997), aseveran que es un continuo crecimiento de conocimientos acerca de las formas de cómo la organización puede cambiar.

Se tiene que, Beckhard define el Desarrollo Organizacional como: Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.

Para Bennis (1973) el Desarrollo Organizacional es Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo del cambio. 

Lawrence y Lorsh (1997) lo definen como la búsqueda de formas de como las organizaciones pueden realizar transacciones eficientes con sus medios ambientes.

Para la empresa consultora Desarrollo Organizacional, S.A (1998) el Desarrollo organizacional considera la persona como un factor clave de la Organización y concibe a empresa como un organismo vivo que se adapta a su entorno, convirtiendo a las personas en actores y creadores de su propio proceso de aprendizaje de su desarrollo personal y profesional.

Guizar (1998) refiere que el Desarrollo Organizacional debe hacer hincapié en el aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentarán en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas.

Por ultimo, la meta general del Desarrollo Organizacional es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando.

Fundamentos del cambio organizacional.

La escuela del Desarrollo Organizacional surge como una necesidad de la organización para responder a las situaciones cambiantes producto del medio ambiente, sosteniendo la tesis que ello será más efectivo a partir de una utilización de sus recursos, implicando cambios profundos en su personal y grupos de trabajo, un involucramiento y participación en los requerimientos de la efectividad organizacional y una utilización plena de los conocimientos que el personal y sus grupos poseen.

Muchos aspectos fueron los considerados como referencia circunstancial que dieron pie al surgimiento del Desarrollo Organizacional, entre ellos se puede mencionar:

• Enfrentar tanto y tan rápidos cambios a la mayor velocidad posible con la intensidad e influencia que los caracteriza hoy día.
• Los cambios del ambiente tienen tal magnitud que su periodo de vida útil es muy corta y caen en obsolescencia muy rápido lo que les impide aprovechar adecuadamente las oportunidades que brinda el cambio planeado. La gente empieza a tomar conciencia que el proceso de trabajo altamente programado los anula y los incapacita también para desarrollarse y crecer.
• Las organizaciones necesitan adoptar una nueva forma en su instrumentalidad e institucionalidad, necesitan aprender a cambiar.

El Desarrollo Organizacional surgió con el propósito de llevar a cabo cambios para mejorar la efectividad organizacional mediante el involucramiento de todo el sistema a partir de la aplicación de la ciencia de la conducta, la psicología social, los trabajos del adiestramiento de laboratorio y la dinámica grupal mediante la retroinformación de resultados de encuestas.

Cultura Organizacional

Cultura Organizacional

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Material sobre cultura organizacional

Cultura organizacional 1

Cultura organizacional 2

La cultura en las organizaciones muchas veces es como esto:

No es el modelo que proponemos como ejemplo pero hemos de ser realista después de tanta teoría que os hemos ofrecido porque la realidad de la cultura en la mayoría de las organizaciones suele ser algo parecido a lo que vemos en este chiste gráfico. Si os fijáis la actitud de los que están en la basa de la organización es bastante pasota y la lucha en los zonas intermedias enconadas. En cambio la beatifica y cara del que esta arriba del todo nos dice bastante para poder entender que esta sucediendo.

Cosas de la vida que se empeña en contradecir a las teorías que los psicólogos industriales desarrollamos con tanto esfuerzo.

Esquema sobre cultura organizacional

Nos parece que es un buen material de trabajo para completar las entradas que hemos dedicado a la cultura organizacional y que al ir suelto de otro material que no publicare por no repetir demasiadas veces lo mismo lo mejor es ponerlo en una entrada aparte.

 

Intentaremos mejorar esta entrada tan y como nos ha pedido un usuario, no es que sea una gran mejoria con respecto a lo que estaba antes pero la trabajaremos un poco más. Tened en cuenta que podeis encontrar más información sobre cultura organizacional en otras entradas de este blog y que esta que teneis aqui la consideramos tan solo como un material complementario en el que se de información en forma de esquema sobre un tema que hemos tratado con más extensión en otras entradas.