Protocolo en material de acoso laboral (Canal UNED)

Noticias en el Canal UNED: La lucha para la prevención del "acoso laboral" he hecho que se firmara un protocolo de actuación entre la dirección de la UNED y los sindicatos que representan a los trabajadores de nuestra universidad.

Motivación en equipos de trabajo

Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro , sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teoría que contemple estas variaciones.

Desde la teoría de la motivación de Maslow a nuestros días se han escrito un sin número de teorías acerca de la motivación humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente.

Las condiciones sumamente dinámicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las características de los contextos sociales, económicos, culturales y políticos de los que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formación específica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo.

Cada vez es mayor el numero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a través de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados par formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las mas importantes ventajas competitivas en los contextos actuales

Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivación de sus miembros.

3 – Definición de Motivación

Enunciaremos diferentes definiciones encontradas:

• Es la energía direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habrá de satisfacer una necesidad insatisfecha.
• Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo.
• Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se actúa y en que dirección se encauza la energía.
• Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.
• Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
• Causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.

4 – Diferencias entre motivación y satisfacción

La motivación y la satisfacción son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfacción implica resultados ya experimentados

5 – Teorías y Modelos

Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfacción futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teorías que se pueden englobar en dos grandes bloques:

5 a) Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta ¿Qué motiva a la persona?. Buscan las causas de las motivaciones.

5 a1)- Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles:

En general esta teoría presenta los aspectos siguientes:

• Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
• El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, sueño, etc.)
• A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservación personal.
• En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealización.
• Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo.

5 a2) - Teoría bifactorial de Herzberg

Herzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

• Factores Higiénicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos: condición de trabajo, supervisión recibida, el salario, etc.
• Factores Motivacionales: es la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos: grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

5 a3) - Teoría de la existencia, relación y progreso de Aldefer

• Existencia: agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad
• Relación: estas necesidades requieren para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuado por Maslow
• Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.

Esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración- regresión)

5 a4) - Teoría de las 3 necesidades de McClelland

Clasificó las necesidades en tres categorías:

1. Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
2. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.
3. Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

5 b) Teorías de procesos: Agrupa a aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta ¿Cómo se motiva la persona?. Son teorías que proponen soluciones.

5 b1) - Teoría de la expectación de Vroom

El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

• Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.
• Expectativa: Está representada por la convicción que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.
• Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa.

5 b2) - Teoría de la equidad de Stacy Adams

Considera que a los empleados además de interesarle la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no.

5 b3) - Teoría de la modificación de la conducta de B.F. Skinner

Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos.

6 – Medio Ambiente

El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construcción de la personalidad y se podría considerar al seno materno como perteneciente a él.

Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean.

El medio ambiente es el conjunto de los estímulos provenientes del ambiente físico y social que afectan al sujeto.

Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos:

• La cultura: determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento.
• La familia: como factor dominante del ambiente durante los años tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez.

7 – Grupos y Equipos

Un grupo se puede definir como dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en común.

Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecución de una actividad laboral.

Trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamaño de éste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas.

Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:

PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de participación de sus miembros.

HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lider formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son características comunes de los lideres.

MÉTODOS, TÉCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las técnicas de presentación en publico, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes físicos, como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías.

ESPIRITU DE EQUIPO: Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento históricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porque esta escrito o formalizado

COMUNICACIÓN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo.

NEGOCIACIÓN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario.

PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera producción de sinergias, y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados.

OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.

8 – Motivación de Equipos de Trabajo

Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivación" que presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la relación entre motivación, desempeño y satisfacción es el punto focal.

Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenómeno de la motivación : necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una función de sus consecuencias.

Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.

La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría "automotivación" y la organización nada podria hacer para motivar a la gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo.

Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Las organizaciones no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general , solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones .

La motivaciones se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.

Los equipos de trabajo no están aislados , forman parte de una organización mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como única herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivación del equipo.

Dentro de estas condiciones están:

- La estrategia de la organización

Define las metas de la organización y los medios para alcanzarlas.

Clarifica al equipo los recursos que la organización esta dispuesta a asignarles para la realización de sus actividades.

El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organización. Muchas empresas han instituido programas de capacitación amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organización. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitación.

- Las estructuras de autoridad

Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones.

Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados.

Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una señal clara de sus empleadores para efectuar la transición a la autodirección.

Las organizaciones que promueven la independencia y la autonomía de sus empleados encuentran que ésta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados.

- Los reglamentos formales

Definen que se puede hacer y como hacerlo.

En caso de ser demasiado rígidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelación del equipo con el resto de la organización.

Muchas compañías están descubriendo actualmente una manera fácil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volúmenes de políticas y procedimientos que contriñen los esfuerzos de los empleados dinámicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harán lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones.

- Los recursos de la organización

Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.

El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos imposibles que los llevara a la desmotivación.

Las instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la organización de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

- Los procesos de selección de personal

Criterios que aplica la organización para el proceso de selección.

Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo.

Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y motivación a trabajar en un ambiente de equipo.

Muchas organizaciones han descubierto que una buena selección es la parte mas critica y a menudo irreversible proceso de crecimiento.

En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de selección del nuevo integrante

- La evaluación del rendimiento y el sistema de recompensas

Conjunto de sistemas que aplica la organización para medir el rendimiento y definir las recompensas e incentivos.

Si se evalúa y recompensa el desempeño individual exclusivamente, es imposible obtener beneficios del trabajo en equipo.

- La cultura organizacional

Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la organización.

El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la organización es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un sector de la organización.

Conclusiones:

La motivación haría las veces de combustible que permitiría impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitirá llegar al objetivo.

Los lideres, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a través de la gente . Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una competencia clave para ser un líder efectivo. Si comprendemos los factores de motivación resulta más fácil generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivación de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes.

Aunque los dirigentes de negocios llevan años hablando de la importancia del trabajo en equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente han facultado a sus equipos para tomar decisiones independientemente de la gerencia.

Hoy se espera que los equipos decidan que hacer y luego encuentren la manera de hacerlo.

Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus compañeros en la búsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificación con el equipo y orgullo por sus logros.

Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que:

• Es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades básicas satisfechas
• En general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difícil y necesita mucho esmero
• Se debe invertir en la capacitación de los individuos para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo
• El equipo debe tener libertad y autoridad para poner en practica sus decisiones
• Debe sentir el compromiso de la organización con su accionar
• No hay un método único para lograr la motivación
• Solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.

Bibliografía y Fuentes de Información:

Conceptos & Herramientas de Management – Modulo I.R. Motivación Gustavo Lopez Espinosa

Anatomía de la Organización – Santiago Lazzati

No los despida, Motivelos – Frank Pacett

La unión hace la fuerza – Carmen Lidia Javier Ruiz – Management

Motivación - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC

1001 formas de motivar a los empleados – Bob Nelson

Empowered Teams – Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson

La gestión de equipos eficaces – Hector N. Fainstein

Autor: 

Diego Germán Lamas

diego_lamas@goodyear.com 

Facultad de Ingeniería

Universidad de Buenos Aires

Formación de equipos

Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

La cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignación de roles y normas: Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.

La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

Video Motivacional final Champion Leage Roma 2009 (Material para coaching)

El video que se elaboro para motivar a los jugadores del Barça en la final de Roma de la Champion Leage esta considerado como una pequeña obra maestra del coaching a través de imágenes del video. Lastima que no he encontrado subtitulada en castellano la parte en que los que elaboraron el video en TV3 nos dan algunas imágenes de su elaboración previa y la comentan. Si os dais cuenta no es poner tan solo jugadas chulas. De hecho tenían que salir todos, todos son el equipo, todos se han de sentir identificados y han de visualizar de lo que son capaces de hacer por el equipo. Ademas hay una fase de dificultades porque es necesario que estén preparados para lo que ha de suceder en el partido. El coaching funciona porque muchas veces las sesiones se hacen inmediatamente antes para preparar la motivación de los que las realizan. Esto que es muy efectivo entre deportistas tambien lo es en equipos de trabajo autoeficaces o de gestión de riesgo. Una consideración sobre el uso de imágenes y banda sonara de la película "Gladiator", lo veréis en muchos más vídeos sobre coaching porque las motivaciones de los personajes de la película están tratados de una forma que las hace muy adecuadas al tipo de coaching que se lleva a cabo en ambientes profesionales. No es por una cuestión de gusto estético o artístico, es sobre todo porque es tajante y efectiva como una espada. Ese componente de rudeza suele dar buen juego en el coaching cuando es trabajado de una manera eficaz.

Canción para dar las gracias (Material de Coaching)

Muchas veces el trabajo de un coach es elaborar material audiovisual para trabajar la motivación en una organización concreta. Os ponemos un ejemplo de este tipo que puede ser muy útil en un contexto de organizaciones  con diversidad intercultural.

¿Qué estamos aplicando de psicología en un trabajo de estos que en principio parece más de diseño gráfico? Si nos damos cuenta estamos trasmitiendo mensajes de una forma bastante clara para generar sensaciones placenteras, trabajamos generando corrientes de simpatía a través de imágenes como los dibujos animados que esta sobradamente demostrado que son bastante agradables. Detrás de las imágenes de este video hay emociones y motivaciones que son el material de trabajo de un coach.

Es solo un ejemplo muy sencillo y lo ponemos como ejemplo del nivel más básico y efectivo, después  vamos a tratar otros en los que veremos como se trabaja en grupo y a nivel de organización.

"Casos reales de violencia y acoso en el trabajo. Análisis interdisciplinar de las sentencias más relevantes"

Autor Observatorio Vasco sobre el Acoso Moral
ISBN 9788493641061
Año Edición 2010
Idioma Español
Precio 82,00 €uros
 





Sinopsis

Este es un libro original, innovador y de enorme valor práctico, que permite al lector asimilar adecuadamente la realidad compleja y poliédrica que presentan las situaciones de Violencia y Acoso en el Trabajo cada día más presentes.

Es original, porque no se basa en un mero estudio teórico del Acoso y la Violencia en el Trabajo sino que parte de un examen de la propia realidad analizando Casos Reales que se han producido, realizando una exposición completa de todos los hechos y circunstancias relevantes para su mejor comprensión, sin olvidarse de detalles que, pareciendo menores para el no experto en la materia, pueden ser considerados elementos cruciales tras hacer el análisis.

Es innovador, porque es multidisciplinar. El estudio de los Casos Reales expuestos en este libro, cuenta con el concurso de más de 40 profesionales expertos en Violencia y Acoso en el Trabajo procedentes de diversas disciplinas (jueces y magistrados, abogados, inspectores de trabajo, médicos, técnicos en prevención, antropólogos, psicólogos, trabajadores sociales, etc.,) que aportan su análisis y su visión, desde la experiencia que su variada procedencia profesional y territorial les confiere.

La selección de los Casos Reales analizados se ha obtenido de las sentencias de los tribunales que han supuesto un hito importante en Violencia y Acoso en el Trabajo, y en algún supuesto concreto, también se han narrado historias verídicas que sin duda enriquecen y otorgan más credibilidad al estudio realizado, y permiten al lector comparar los distintos puntos de vista de cada profesional para obtener una idea más cabal de lo sucedido y de las medidas propuestas.

"Trabajando con Grupos"

Edición 2ª
Autor Varios
ISBN 9788436820744
Año Edición 2006
Páginas 240
Formato 19,00 x 24,00
Idioma Español
Precio 18,50 €uros
 

Sinopsis

El grupo se caracteriza por ser uno de los elementos más eficaces para la intervención en los procesos sociales que acontecen en los distintos marcos profesionales —educación, clínica, organizaciones, etc. 

Esta obra, eminentemente práctica, introduce, en primer lugar, los aspectos elementales del funcionamiento grupal (eficacia y roles grupales) como marco teórico necesario para explicar y fundamentar las técnicas que posibilitan la intervención social en tareas específicas de las relaciones sociales. Las técnicas que se presentan están estructuradas según los procesos que acontecen en la evolución de un grupo: desde las primarias de percepción social, presentación y comunicación, hasta las de toma de decisiones, pasando por las utilizadas en el desarrollo personal y grupal, incluyendo técnicas concretas para el trabajo con grupos. En el último capítulo se realiza una incursión al campo específico de la intervención social a partir de la animación sociocultural, con aplicaciones prácticas para el desarrollo profesional en este campo. 

La obra se presenta como un instrumento eficaz para el trabajo con grupos desde cualquier ámbito de las relaciones sociales, y constituye una guía de consulta y aplicación profesional para todos los que se sirven de la Psicología Social como instrumento para la intervención en la solución de problemas sociales, laborales, educativos, clínicos o interpersonales. Su estructura y desarrollo están pensados para hacer más llevadero el acercamiento a este campo de la ciencia psicológica.

"Coaching hoy. Teoría general del coaching"

Autor BAYON MARINE, FERNANDO
ISBN 9788480049962
Año Edición 2010
Páginas 476
Encuadernación Rústica
Idioma Español
Precio 35,00 €uros
 



Sinopsis

Desde hace siglos se practica el coaching, pero sólo desde hace algunas décadas, contamos con una amplia y creciente literatura en castellano que analiza el coaching como técnica, como método o como sistema de desarrollo. Echábamos de menos un manual o guía de consulta que reuniera en un único texto la doctrina y práctica más común y también la novedosa que permitiera a cualquier profesional obtener una visión global del coaching y, al tiempo, la posibilidad de conocer el proceso, sus ámbito de actuación, las características de las diversas escuelas, incluso la posibilidad de familiarizarse con las herramientas más utilizadas; y al experto acudir para una consulta rápida y eficaz.

Coaching Hoy ordena, modeliza, conceptualiza y proporciona una perspectiva integrada, alejada del intrusismo, de la mediocridad y apuesta por la visión científica y técnica de esta actividad-profesión. Destila experiencia y trata con objetividad los pros y contras de cada escuela y metodología.

Esta obra es resultado del empeño de un amplio equipo de expertos coordinados por Fernando Bayón.

Los roles en la socialización organizacional

Los grupos formales están definidos por la estructura organizacional y son individuos que se juntan para cumplir diversos propósitos, es decir que estos grupos están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los grupos formales se les pueden llamar grupo de trabajo, equipo, comité, circulo de calidad o fuerza de tarea.

Los grupos informales son aquellos en los que el propósito principal que impele a sus miembros a juntarse es creado por lazos de amistad. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. También pueden llamarse simplemente amigos.

La comparación que puede hacerse de ambos es que los grupos formales son estructurados organizacionalmente, es decir su formato está hecho por la organización; mientras que los informales tienen un formato por amigos.

Los roles son un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad social, en este caso unidad departamental. Si no delimitamos los roles, entender el comportamiento de los mismos se simplificaría drásticamente a que cada uno de nosotros escogiera un rol y lo "actuara" regular o consistentemente. La importancia de delimitar los roles, dentro de los grupos formales o informales, es que de esta manera se tiene conciencia del papel que una persona está desempeñando en realidad. Los individuos desempeñamos una variedad de roles o papeles: amigos, padres, compañeros de trabajo o de estudios, vecino, entre otros; y la manera en que otros creen que deberíamos actuar en una situación dada, es lo que define o delimita nuestro rol en ese momento.

Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir estándares aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Estas difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen. La importancia de establecerlas o delimitarlas dentro de los grupos tanto formales como informales, es que nos dicen lo que debemos o no debemos hacer en ciertas circunstancias. Los grupos formales poseen normas formalizadas por escrito en manuales organizacionales. Sin embargo la gran mayoría de las normas en las organizaciones son informales. Los grupos informales también poseen sus normas como el nivel aceptable de retraso en la entrega de un trabajo, como realizar el trabajo, lealtad al grupo de trabajo, entre otros.

El status es una posición o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de éstos por los demás. Este es un factor muy importante en el entendimiento del comportamiento de los grupos, de allí su importancia en delimitarlos ya que de esta manera los miembros de los grupos creerán que su status jerárquico es equitativo y se evitarán conflictos por tratar de diferenciar jerarquías.

10 Pasos para acortar las brechas culturales en el marco de los negocios globales

Autor: Diego Carralbal

“La cultura es un adorno en la prosperidad y un refugio en la adversidad.”

Diógenes Laercio (S. III AC) Historiador griego.

La distancia cultural, explícita en el modo en que  los miembros de una organización  de distintos países valoran las conductas, acciones y comportamientos, interviene inevitablemente en la validez o invalidez  de la transmisión de los estilos y métodos de gestión de una compañía a otra. A partir de esta premisa, se construye el entramado de una realidad compleja que requiere de especial atención por parte de las cúpulas directivas que abordan procesos de adquisiciones y fusiones.

Considerada por numerosos estudios como el principal factor que condiciona el éxito de la integración de empresas de diferente bandera, la distancia cultural se filtra en cada intercambio de trabajo, en cada transacción, en cada reunión, en cada diálogo y redefine las interpretaciones y lecturas que las partes hacen uno del otro.

El siguiente trabajo centra su análisis en el impacto del factor diversidad cultural durante los procesos M&A (acrónimo en inglés de Fusiones y Adquisiciones). El disparador de esta temática ha sido el proceso  llevado a cabo por  un reconocido holding en la organización en la cual desempeño mis labores profesionales.

La indagación sobre la materia aquí expuesta,  se realiza a partir de la propia experiencia  vivencial,  identificando cambios en la dimensión económica, cultural, política, tecnológica y de gestión,  producidos a partir de la adquisición interfronteras de la empresa de bandera nacional por parte del grupo extranjero.  Queda manifiesto así el objeto de este trabajo; procurando examinar el impacto técnico- económico  de minimizar la diversidad cultural en los procesos de  unificación de empresas.

Se omiten referencias nominales específicas a la organización con el fin de preservar la confidencialidad de las informaciones relativas, asentadas y firmadas por mi persona en el Código de Conducta Empresarial.

1ª CULTURA, DIVERSIDAD E IMPLICANCIA        

La cultura en su significado de conjunto de símbolos y objetos que modela el comportamiento de un grupo de personas, se comparte y transmite de generación en generación, se hace propia, se regula, ajusta y trasciende. Los símbolos se reflejan en valores,  actitudes, creencias, normas, lenguas, costumbres, hábitos y,  los objetos, se  explicitan en el tipo de vivienda, de ropa, de utensilios.

Todos estos componentes, aprendidos, compartidos y transmitidos de una descendencia a otra, por los miembros de una sociedad, son factores que determinan, regulan y moldean la conducta humana. Y, cual marca genética de un ADN, resulta sumamente dificultosa su modificación.

A partir de estas definiciones, debe concebirse a la diversidad cultural como la natural interacción de los símbolos y objetos que coexisten en un determinado ámbito, involucrando, al mismo tiempo, a la apertura hacia las diferencias y a la  preservación de las particularidades.

Esa coexistencia de culturas disímiles, sucede en el marco de intercambios turísticos, estudiantiles, literarios, artísticos, militares, cívicos o comerciales.  Esa singular convivencia de valores y ritos se abren paso entre las fronteras, mientras la sombra (o la luz) de la globalización cubre todas las actividades del orden mundial ¿Cómo juega entonces este conglomerado de substancias y emblemas desiguales en las adquisiciones o fusiones de empresas? ¿Cómo se integran culturas cercanas? ¿Cómo lo logran las  distantes? ¿Cómo se fusionan culturas más homogéneas, de raíces cercanas, y cómo lo alcanzan las opuestas?

Sería probable que aquellos países que poseen valores, ritos, figuras, emblemas y prácticas similares, puedan generar mejores relaciones que los que  poseen una distancia cultural notable (Morgan y Hunt, 1994). Encontrar naciones con culturas idénticas es una empresa imposible. Incluso dentro de un mismo territorio, bajo un mismo idioma y una misma bandera, logramos hallar diferencias y subculturas que condicionan las relaciones entre sus integrantes, ¿cómo podemos suponer entonces descubrir países con brechas tan pequeñas que no incidan en los negocios que se produzcan entre sus miembros? Los pueblos presentan distancias culturales entre sí y, por lo tanto, una organización debe considerar estos gaps para encauzar un ajuste a la realidad de la cultura con la cual anhela interactuar.

Si la heterogeneidad puede ser percibida como dificultad   de integración, podría conjeturarse a priori, que la homogeneidad podría facilitar el camino hacia una comunión intercultural. Podría sospecharse que la similitud entre dos naciones lograría convertirse en un factor altamente positivo para la integración comercial. Sin embargo, autores como O’Grady y Lane (1996), que estudiaron en profundidad la internacionalización de empresas, afirman que las fusiones y adquisiciones entre “países psíquicamente cercanos”, muy por el contrario a lo que se podría presumir, presentan mayores barreras a la unificación. “En lugar de que las culturas similares sean más fáciles para entrar y establecer negocios en ellas, argumentamos que puede ser muy difícil entrar en esos mercados cuando los tomadores de decisiones pueden no estar preparados para esas diferencias”. Así, las probabilidades de éxito en las M&A estarían más sujetas a la experiencia internacional de los equipos directivos y gerenciales de las empresas que a las características peculiares compartidas entre las culturas que se encuentran.

La hipótesis precedente se refuerza con estudios de Reuber y Fischer (1997) que afirman ideas similares, atribuyéndole al grado en el cual el gerente ha viajado por el exterior, al número de idiomas que habla y al haber nacido, vivido o trabajado en el exterior, valor de propulsores para las compras e integración de empresas de dos banderas.

Entonces, ¿no puede especularse con una cultura corporativa universal,  fruto de las fusiones y adquisiciones de empresas de países emergentes, por parte de grandes corporaciones transnacionales?  El camino hacia una cultura sistémica empresaria es considerado por muchos investigadores como un tránsito hacia la nada, una ilusión, o una utopía que se topa con las peculiaridades y singularidades en cada paso.  Esta cultura corporativa nacería de los valores sostenidos por los más influyentes y se derramaría a todos los integrantes, sean nacidos en un país u otro, trabajen en un sitio remoto o local; de modo que el accionar y proceder de cada individualidad sería  guiada por esas creencias subjetivas y objetivas que se divulgarían y ritualizarían desde la cúpula.

El investigador Kono en la década del ochenta y Ogliastri en los noventa (entre otros tantos científicos y escritores) han demostrado la dificultad que obstaculiza la transferencia de los estilos de gestión entre un país y otro.  Aunque existen divergencias entre distintos autores, no ha sido dirimido el dilema aún; si el camino pareciera ser la complementariedad o la similitud, la búsqueda de sinergias o la homogenización, la unificación y normalización o la conversión de las  asimetrías estructurales en motores de integración.

La cultura debería ser, en última instancia, y desde el foco del Managment que planteaba Michael Porter, “un medio de lograr ventaja competitiva, no un fin por sí misma”.  Sin embargo, existen numerosos ejemplos donde el intento de desarrollo de una cultura corporativa indeleble  ha sido y crecido como fin, donde la imposición del modus operandi y los valores corporativos han superado las fronteras para instalarse dictatorialmente en las fábricas y oficinas de las empresas de bandera generalmente tercermundista.

2ª ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y DE GESTIÓN           

La decisión de adquirir una empresa para implantarse, productiva o comercialmente, en forma permanente en un país extranjero, implica una gran inversión de capital, el movimiento de recursos tecnológicos y humanos.  Estos esfuerzos pueden perseguir: menores costos, obtener mayor poder de mercado, mejorar el alcance competitivo de la empresa, diversificar el negocio y superar barreras de entrada, entre otros objetivos. 

La inversión directa en el exterior, genera un compromiso mayúsculo a la organización que compra. Por esto, factores como las capacidades tecnológicas, comerciales o financieras de la empresa adquirida, su localización, crecimiento, posicionamiento en el mercado o costos laborales, inciden fuertemente en las modalidades y estrategias utilizadas por el comprador a la hora del desembarco en país extranjero.

Existen argumentos encontrados respecto a si una distancia cultural favorece o no la predisposición de comprometer recursos por parte de las organizaciones adquirientes. Como lo demuestran numerosas investigaciones, no existe un consenso respecto a este tema. La Revista  española de Negocios, ICE, publicó en su boletín número 2875 de abril del 2006, un estudio que intenta dirimir esta cuestión. Reza una de las especulaciones: “Una primera argumentación  defiende que la menor familiaridad con el país de destino dificulta la integración y aumenta los costes de efectuar una IDE (por el acrónimo de inversión directa en el exterior), por lo que la empresa preferirá un menor compromiso de recursos” (Randoy y Dibrell, 2002). “Adicionalmente, la mayor distancia cultural puede exigir a la empresa la búsqueda de apoyo local para facilitar la adaptación del producto, compartir riesgos y evitar errores, así como aprender cómo dirigir a nivel local e incluso delegar tareas más sensibles culturalmente (Hennart y Larimo, 1998).

El desconocimiento del nuevo contexto, en el cual se inserta la parte compradora, representa una incertidumbre mayúscula sobre si la aplicación de las propias estrategias y métodos relativos al negocio que han resultado exitosos en la propia tierra, resultarán acordes y exitosos en el extranjero. Así entonces, podría presumirse que cuanto mayor es el gap cultural, menor el compromiso dispuesto a asumirse en tierras foráneas.

Sin embargo, las diferencias culturales pueden obstaculizar el encuentro de un apoyo local para facilitar la adaptación y, por ende, incentivar a la organización a “asumir la plena propiedad de sus instalaciones de forma que puedan controlar las subsidiarias más eficientemente” (Chen y Hu, 2002). Esta disyuntiva,  no solo se remite a la decisión sobre la modalidad de desembarco (compra e instalación, franchising, exportación, distribuidores locales, etc.) sino también sobre el modo de gestión integral, en caso que el arribo se realice en forma directa, a partir de una fusión o adquisición.

Circunscribir la distancia cultural a la a geográfica es, al menos, simplificar enormemente el problema, pero puede ser una primera variable a considerar que, acompañada por el idioma, el origen (latino, anglosajón, asiático), el nivel socio-económico y otras variables independientes (fuera del alcance de la empresa), puede ayudar al contraste y al entendimiento de las diferencias.

3ª ENCUENTRO DE CULTURAS 

La simultánea presencia y coincidencia de dos culturas, genera un nuevo espacio donde el desafío de integración debe necesariamente lograrse desde la conservación de los símbolos y objetos propios de cada nación sin restringir lugar para la  convergencia. 

Argentina y Brasil, históricos socios de intercambio cultural, social y económico, con un volumen de negocios de más de diez mil millones de dólares, comparten más que las Cataratas del Iguazú, el mate (o chimarrão), el Mercosur  y la pasión por el fútbol; los une una longeva fraternidad al y una inmutable rivalidad. Existen además costumbres e historias comunes, en particular en territorios contiguos, esencialmente en fronteras compartidas, donde la ganadería es el principal sustento económico, donde la palabra gaucho nos habla del mismo habitante rural abocado a las tareas de ganadería, donde el mate y la bombilla pueden poseer una nominación disímil pero el espíritu de la infusión es similar y donde asimismo se comparte una alimentación muy similar.

Sería pretensioso abordar las heterogéneas cuestiones culturales de estos dos países, y sumamente obtuso  no reconocer la simplificación sobre la que debe trabajarse para poder arribar a una conclusión no estéril.  Resulta necesario circunscribir el marco contextual analítico a las poblaciones capitalinas de San Pablo y Buenos Aires,  reducción que se justifica en el hecho que la integración que he podido experimentar  se ha producido mayoritariamente entre personas con residencia en estas dos ciudades cosmopolitas y, por ende, adicionar al estudio otras comunidades, haría más compleja aún la exploración.

4ª HERMANOS LATINOS O PRIMOS EUROPEOS

Brasil y Argentina poseen una  misma raíz  latina que se plasma en las innumerables similitudes del lenguaje. Sin embargo, sobresalen también las diferencias de expresión, locución e incluso de significado.  La facilidad para aprender un idioma que resulta sumamente familiar se convierte, en ocasiones, en obstáculo cuando la sintaxis se asemeja pero la semántica resulta contraria. Allí surgen los primeros problemas de comunicación, en conversaciones rápidas y  espontáneas que terminan por confundir a los interlocutores y obliga, muchas veces por cortesía, a asentar comentarios que apenas se llegaron a interpretar.

En palabras de Elizabeth Moscoso Klappstein: “Argentina, Paraguay, Venezuela y Uruguay presentan, en algunos aspectos, una mayor similitud puesto que formaron parte del Imperio Español y tienen en común costumbres e idioma; contrariamente, los portugueses trasladaron a Brasil sus organizaciones administrativas, políticas y jurídicas, que le imprimieron su sesgo particular, amén de las diferencias idiomáticas y de costumbres”

Así mismo, la pertenencia a una ciudad superpoblada y cosmopolita  profundiza, a mi entender,  determinadas características comunes en las personas de ambos países; apertura para el intercambio cultural, valoración de la rapidez e inmediatez de las cosas, apreciación del dinero y el poder, exaltación del la cultura del hacer y subestimación de la contemplación y reflexión, entre otros particulares.

Las miradas que unos tienen de otros, los prejuicios entre los ciudadanos de ambos países, las ideas recíprocas formadas a partir de experiencias mínimas o plenas, forjadas a partir de comentario o de mensajes propinados por los medios de comunicación, ha sido estudio de diversas investigaciones. Entre ellas, se destaca un sondeo reciente, publicado por las consultoras “Mori” de Argentina y “Market Analysis” de Brasil.  De este estudio, se obtuvieron diversas conclusiones, entre las que pueden destacarse: existe una mayor cantidad de brasileños que vivirían en Argentina que argentinos en Brasil; las palabras “playa”, “garotas” y “carnaval” son las primeras que menciona un argentino al ser encuestado sobre el país vecino; los brasileños, en cambio, mencionan la palabra “intolerancia” al ser consultados sobre sus contiguos hermanos latinoamericanos.

Según describen las consultoras en otro pasaje del informe: “…ambos responderían en sintonía que el mejor país para vivir es el propio, aunque los brasileños tienen una opinión más positiva de vivir en la Argentina que los argentinos de hacerlo en Brasil”. Esta opinión es coincidente cuando la pregunta se traslada al campo turístico o al de estudio universitario o de posgrado.

El estudio, por otro lado, arrojó en general respuestas poco homogéneas. Esta situación, de “asimetrías en las respuestas, hacen concluir a los consultores que trabajaron el tema que el conocimiento del otro país, no es igual entre argentinos y brasileños. Aseguran que, en Brasil, saben menos sobre Argentina que en ésta sobre Brasil”. ´

En relación a la percepción sobre los productos, “… el 83% de los argentinos evalúa positivamente la fabricación nacional. En cambio, el 91% de los brasileños le sube el pulgar a la industria brasilera”.

5ª  LA DESINTEGRACIÓN CULTURAL ANIQUILA LAS M&A 

Los procesos de fusiones y adquisiciones han sido objeto de numerosos estudios por parte de las más reconocidas consultoras de negocios. McKinsey &; CO  analizó más de cien M&A de gran porte a nivel global producidos durante la década del noventa, obteniendo conclusiones representativas de una realidad difícil: a cinco años de esos procesos de compra, el 60% no había producido aún retornos superiores al costo de capital para financiar la compra. Entre las principales causas se hallaron, entre otros, problemas de integración cultural, sobreestimación de sinergias y proyecciones exageradamente optimistas. 

Así mismo, otra de los “Big Five” de la consultoría, Accenture, en su estudio “Coporate Strategy Board Integration Performance Survey” del año 2006, ubicó a la integración cultural como el factor más influyente en una integración exitosa, con un 32% del total, seguido por una estructura organizacional clara con un 31%.

Otro estudio, denominado “M&A tras fronteras: Oportunidades y Riesgos”, realizado en marzo de 2008 por Marsh, Mercer y Kroll and Economist Intelligence Unit, atribuye un 50% a las diferencias culturales en la organización a la hora de llevar adelante procesos de adquisición o fusión.

El obstáculo cultural condiciona fuertemente el trabajo de las personas y por ende la productividad y los resultados financieros. Por estos motivos, debe ser considerado un proyecto cultural, de integración, cuando de adquisiciones y fusiones internacionales se trata. Debe ser previsto un tiempo de construcción de una visión de cómo la compañía desea ser vista en el mercado, el estilo o su sello particular en el modo de realizar sus actividades internas y externas, las capacidades y habilidades requeridas en las personas para llevar estos conceptos adelante, los tipos de sistemas de soporte y tecnologías, sus estructuras y valores. 

6ª SITUACIONES PROBLEMÁTICAS

A lo largo de este escrito se han dejado entrever distintas problemáticas que puede generarse cuando se topan dos culturas en un proceso de adquisición o fusión. A modo de síntesis pueden mencionarse los siguientes disparadores de conflictos, recopiladas de la propia experiencia y de bibliografía pertinente, entre argentinos y brasileros, cuando éstos últimos son compradores: 

• Percepción del cambio como crisis, sin dar espacio a la oportunidad
• Sensación de pérdida de identidad nacional
• Rivalidad preexistente entre vecinos. Contexto geográfico e histórico.
• Medios de comunicación inciden en la percepción negativa de la presencia de capitales brasileños sobre las principales.
• Escasa cantidad y deficiente calidad en las Comunicaciones oficiales a los miembros sobre el proceso de adquisición
• Sensación de imposición del más fuerte sobre el más débil.
• Parte de la organización adquirida (argentinos) prejuzgan desinterés de la empresa compradora por conocer la cultural local.
• No consideración de amplitud cultural y expertise en culturas extranjeras (véase párrafo primero de la página 4 de este trabajo) en la elección de los Directores Regionales y Corporativos.
• Primeras acciones de  reestructuración  y downsiezing, necesarias para cambio organizacional, se perciben como una amenaza para el resto de los puestos laborales.
• Miembros de uno y otro creen fuertemente en sus métodos y prácticas y desprestigian las ajenas.
• Prejuicio, por parte de los argentinos, de desorganización en el modo de trabajo brasileño.
• Prejuicio, por parte de los brasileros, de poco esfuerzo en el modo de trabajo argentino.
• Insuficientes Talleres de Integración a  nivel gerencia y directivo.
• Ausencia de workshops de integración a nivel medios y bajos.

La lista no se agota en estos ítems pero resulta ilustrativa de las piezas de un rompecabezas difícil de armar. Esos conflictos, se producen generalmente por: implementación de prácticas a la fuerza y, consecuentemente, perturbación de los miembros y negación a aceptar los comportamientos y prácticas de los extranjeros.

El impacto de la desintegración cultural, se traduce a lo largo del tiempo en:

• Desorganización interna (ruptura de estructuras formales e informales)
• Conformación de estructuras informales nuevas, tendientes a la auto conservación
• Descoordinación de tareas
• Solapamiento de funciones y controles
• Ruido o Ausencia de comunicación eficaz
• Pérdida de Recursos Humanos de valor que opta por el retiro voluntario
• Errores Operativos
• No alineamiento de los objetivos departamentales
• Desfasaje en presupuestos para alcanzar objetivos
• Caída de la productividad
• Imposibilidad de cumplir los objetivos financieros

Todas estas consecuencias son susceptibles de ser evitadas o amortiguadas a  través de un correcto plan de acción que prevea un análisis pormenorizado ex ante a se sucedan las  situaciones presentadas.  

7ª ESBOZO DE PROPUESTAS O CÓMO INTEGRAR EN 10 PASOS

A continuación se realiza un bosquejo de un plan, con fuerte base en las principales ideas de John Daniels (Negocios Internacionales, 2004), pero con las limitaciones propias de un trabajo circunscripto al ámbito académico,  que no tiene como finalidad la creación de un método detallado y eximio para un correcto proceso de adquisición de empresas e integración de culturas, sino que persigue humildemente la reflexión crítica que consienta el inicio de un debate más profundo que  favorezca la exploración de esta  temática y la creación de un plan sistémico, plausible de ser aplicado en forma semi-estándar en asuntos de M&A que se produzcan entre organizaciones de distinta bandera:

1.  Reconocimiento de la problemática de la diversidad cultural

Ningún problema puede ser resuelto sino se reconoce primero como tal. Por esto, la necesidad de conocimiento cultural debe ser puesta en la agenda de los directores, consultores y demás partícipes del proceso de adquisición o fusión. Saber que deberá  ser considerado como un riesgo, identificado y evaluado en sus distintas dimensiones.

 2.  Identificación del grado de necesidad de conocimiento de la cultura extranjera

La necesidad de conocimiento cultural aumenta a medida que aumenta el número de funciones en el extranjero que realiza la empresa, incrementa el número de países donde lleva a cabo sus operaciones o se desplaza del manejo externo al interno de las operaciones. No todas las empresas necesitan del mismo grado de profundidad en la comprensión de la cultura del país donde adquiere una empresa.  Determinar el nivel necesario es el segundo paso importante.

3.  Identificación de la Cultura específica

La nación puede ser un buen punto de referencia para comenzar a comprender las particularidades de una empresa adquirida en un nuevo territorio. Dentro de una misma frontera, las semejanzas entre las personas son mayúsculas y las leyes que se aplican similares. Pero debe estar presente la idea de que pueden existir diferencias sutiles o mayores, entre las distintas industrias, entre distintas provincias, etc.  Existe una gran pluralidad en cualquier sociedad, por lo que tiende a utilizarse, en términos estadísticos la cultura nacional (Clark, 1990; Nakata y Sivakumar, 1996). “El concepto de cultura es aplicable, hablando de forma estricta, más a sociedades que a naciones; sin embargo, muchas naciones históricamente han desarrollado una forma conjunta, aun si ello consiste de grupos y categorías de gente diferentes y aun si estas naciones contienen minorías menos integradas” (Hofstede, 1991). En las naciones también hay fuerzas que favorece la integración: lenguaje dominante, medios masivos comunes, sistema educativo, ejército nacional, sistema político, representación nacional en eventos deportivos, mercados nacionales de productos y servicios, etc.

4. Medición de la Distancia Cultural

Para la medición de la brecha entre culturas, se propone como marco de referencia el proyecto GLOBE (Robert House, 1999),  y la utilización de la metodología propuesta por Kogut y Singh (1988) para cuantificar las distancias culturales. 

A través de dimensiones culturales, se busca analizar y medir los aspectos de la cultura que distinguen a un país de otro. Estos espacios son: asertividad (confrontación, agresividad), colectivismo (recompensa sobre acción colectiva, expresión de orgullo, lealtad y cohesión a familia, grupos), distancia de poder (esperanza de distribución de poder equitativo), evitar la incertidumbre (en qué medida se intenta reducir el grado de incertidumbre), igualdad de género (grado en el que se minimiza la desigualdad de género), orientación al desempeño (grado de recompensa por la excelencia), orientación al futuro (grado de compromiso con la planificación e inversión a futuro) y orientación humana (grado en el que se anima a los individuos a ser altruistas, generosos).

A partir de la medición de estos grados, se utiliza el  índice de distancia cultural de Kogut y Singh para las dimensiones culturales de Hofstede. Este índice se forma a partir del promedio de las desviaciones de los índices entre el país X y el país Y, en cada una de las dimensiones, corregidas por la varianza de cada dimensión.  Algebraicamente:

“Las causas de las distancias culturales y los distintos distanciamientos y acercamientos entre las naciones se encuentran arraigadas en la historia. En algunos casos, las explicaciones son posibles. Por ejemplo, diferencias en los niveles de riqueza, diferencias históricas, diferencias geográficas, diferencias en la estabilidad política y económica entre naciones podrían originar las distancias culturales entre países” (Hofstede, 2001).

5.  Utilización, de ser posible, del idioma y la religión como anclajes culturales

El compartir un lenguaje común, resulta altamente positivo para difundir fácilmente la cultura y altamente contraproducente cuando es disímil y peor aún cuando se trata de un idioma poco extendido. Esta última situación generalmente implica una cultura cerrada, debido a que el contacto coherente con otras culturas resulta sumamente dificultoso. Por otro lado, la religión es un importante formador de valores que también puede ser engranaje de integración.

6.  Realización de  pocos ajustes o ninguno

El respeto hacia los valores locales y el intento de adaptarse en vez de adaptar, son premisas que han arrojado buenos frutos a distintas empresas que entendieron que los negocios y productos podían flexibilizarse de acuerdo a donde eran comercializados.

7.  No circunscripción de la comunicación a la escritura y el habla

Las diferencias en el lenguaje ya dificultan de por sí la comunicación. Un excelente soporte o complemento, puede ser el lenguaje silencioso (colores, sentido de la distancia, coporal, etc.). Las expresiones y el lenguaje “silencioso”, elegidos para transmitir las comunicaciones institucionales, las devoluciones de encuestas, de evaluaciones de clima organizacional, de performance individuales, y todo tipo de interlocución entre un representante de la organización y un subordinado, deben ser analizadas y diseñadas para que transmitan el mensaje que se desea, y complemente los espacios que generan las brechas culturales.

8.  Inclusión y Comunicación de beneficios compartidos

La integración debe ser un objetivo común, de ambas partes, un sentido compartido hacia una meta que, a través de su significación, exprese beneficios concretos directos a los partícipes del esfuerzo por lograr un entendimiento y una posterior comunión.  Estos beneficios deben traducirse en cuestiones palpables por ambas culturas, asentados en los objetivos individuales y sectoriales y comunicados. Y, a través del seguimiento y la gestión, medidos y premiados.

9.  Equipo y Programación del Cambio

Es importante la confección de un equipo interdisciplinario, conformado por personas de ambos países, preferentemente con experiencia internacional, que accione como unidad de proyecto, interactuando con los sectores de Recursos Humanos y  la consultora a cargo del proceso de M&A. Es indispensable que existan capacitaciones previas sobre distancias culturales, teorías, esbozos metodológicos y, de ser posible, la participación de un profesional de renombre, al menos en modalidades de Workshops intermitentes.

Otro aspecto impostergable, es la confección de una correcta planificación del cambio antes de iniciar cualquier actividad. Esta programación, deberá indicar no solo las etapas y tiempos del proceso, sino además los recursos técnicos y humanos necesarios, el alcance y el presupuesto necesario.

10.  Seguimiento y Gestión del Cambio

A través del equipo de Proyecto, del sector de Recursos Humanos y de la Consultora elegida, deberá realizarse la gestión y el control sobre el avance de la integración, generando reportes al Comité designado a tal fin, y compuesto preferentemente por todo el directorio, y validando los principales entregables con el profesional de renombre o “gurú” cada “n” meses.

Estos diez ítems, a modo de síntesis, intentan poner de manifiesto las cuestiones relevantes a ser pensadas en un proceso de adquisición de empresas extranjeras. Un hecho importante, no mencionado, es el de seleccionar para esta titánica tarea, a personal preferentemente con sensibilidad multicultural (poder reflejarse en la cultura del otro), tolerancia (aceptar las diferencias), con poder de discernimiento (diferenciar lo importante de lo que no lo es) y con visión holística.

8ª CONCLUSIONES

En este trabajo se ha explorado, desde el significado del concepto cultura, el reconocimiento de la diversidad y  la brecha que inexorablemente existe entre los valores, ritos, figuras, emblemas y prácticas de dos naciones. Se han examinado las consecuencias de establecer una relación de negocios entre dos organizaciones pertenecientes a sociedades desemejantes y, a partir de situar el foco en los procesos de fusiones y adquisiciones, se ha plasmado su implicancia como así también las estrategias que las empresas utilizan para entrar en mercados extranjeros y para aplicar  sus modalidades distintivas de gestión, principalmente en función del punto geográfico de anclaje.

A partir de una experiencia vivencial, de la ejemplificación y del soporte de distintas investigaciones y estudios, se presentaron los contrastes más explícitos y patentes entre las culturas brasileñas y argentinas, y se esbozaron ciertas similitudes sobre las que puede sustentarse una integración.

Como aporte, se evidenció la importancia de la distancia cultural como principal factor de incidencia en el éxito o fracaso de los intercambios comerciales entre países, la trascendencia de su reconocimiento,  consideración, análisis, comprensión,  cuantificación y evaluación, como claves en los procesos de adquisiciones y fusiones de empresas. Se presentaron estadísticas y sondeos que mesuraron cómo una desintegración cultural puede conducir a un fracaso seguro en un proceso de M&A.

Por último, a partir de los problemas típicamente generados por los conflictos culturales potenciales, se  propuso una metodología para cuantificar y analizar las distancias valorativas entre países, en el marco de un aporte (borrador) de un posible plan de acción,  sintético, de diez pasos, con el fin que pueda convertirse en puntapié inicial de un debate más profundo, científico y acorde a las necesidades de las distintas realidades de integración. 

Existe intención concreta de continuar con un estudio más profundo sobre esta temática en el mediano plazo, complementando este escrito con análisis y medición en campo, procurando obtener evidencia empírica en el ámbito profesional y supliendo, con mayor lectura del material bibliográfico citado, las falencias y los desconocimientos detectados en la confección de este primer humilde intento.

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Fuente: 

http://www.articuloz.com/negocios-internacionales-articulos/10-pasos-para-acortar-las-brechas-culturales-en-el-marco-de-los-negocios-globales-ma-1519564.html