sábado, 8 de enero de 2011
La implementación del aprendizaje organizacional
Qué es aprender como organización
Como se ha visto el conocimiento fluye por procesos formales y no formales, pero para que se constituya como tal tienen que existir de manera explícita, materializado de alguna manera. Cuando la Organización alcanza un nivel elevado es capaz de retenerlo y darle diversas formas.
Los conocimientos pueden aparecer en libros, base de datos, en información circulante, en personas especializadas, en documentos, cursos, laboratorios, equipos, etc.
Si se profundiza en qué debe contener, se podría sintetizar en conocimientos sobre hechos, productos y objetos de trabajo, sobre las leyes que rigen esa esfera, sobre cómo hacer las cosas, sus procedimientos, quienes son las personas y los sitios que dominan la información y los conocimientos, la misión, los objetivos y la dinámica de la organización.
Cada organización determina las competencias que debe crear para su adecuado funcionamiento y se propone alcanzar las que le faltan.
J. James (1994, citado por Karash, 2002) identifica un conjunto de habilidades requeridas en el siglo XXI. Ella plantea: habilidades para comprender la cultura de la organización, para abandonar viejos esquemas y metas, para generar energía., para el aprendizaje permanente, para apropiarse de su propia carrera, para ver lo que se avecina y lo que está aconteciendo que le permita hacer selecciones oportunas.
Otros autores (Wick, Calhoun y Leon, Lu Stanton, 1993; citado por Karash, 2002) plantean la necesidad de que los miembros de la organización asuman la actitud de aprendices, de sujetos de aprendizaje. Según estos autores el individuo tiene que desarrollar una posición ante la organización. En ella se incluyen actitudes como:
- Buscar deliberadamente oportunidades de aprendizaje mas que esperar que se las den.
- Reconocer el valor del aprendizaje durante la propia experiencia de trabajo.
- Considerarse importante en su propio desarrollo.
- Ver la educación a través de toda la vida.
- Ser proactivo para encontrar formas para mejorar lo que hace.
- Conocer las competencias que necesita adquirir en los dos años siguientes y tener un plan de acción para dominarlas.
- Ser entusiasta en el aprendizaje de nuevas cosas.
Los equipos de trabajo para el aprendizaje organizacional.
Los equipos son inherentes a este tipo de organización y son el medio fundamental del aprendizaje organizacional.
Esta organización tiene "la facultad de aprender a través de los individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y desarrollo de las personas son el elemento fundamental en el andamiaje del aprendizaje organizacional" (López, 2002)
Según este autor, lo que realmente busca "el proceso de aprendizaje organizacional es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva".
Con anterioridad se ha profundizado en el proceso de aprendizaje y el papel que juegan las interacciones en la actividad conjunta. Con ello sde evidencia la importancia de la creación de los equipos de trabajo.
Esta cuestión merece tratamiento aparte, no obstante, es necesario comentarlo de manera general.
Los equipos de trabajo pueden considerarse células que crean conocimientos, en las que los miembros aúnan sus esfuerzos, realizan la actividad de compartir información y conocimientos y colaboran unos con otros.
La base del aprendizaje en equipo, como puede deducirse del acápite anterior, está en estimular la responsabilidad compartida, la confianza y el compromiso, lo que incrementa el sentimiento de pertenencia. Asimismo, participar en la definición, en forma conjunta tanto de metas como de problemas, crear valores compartidos y la colaboración.
Estos equipos pueden llegar a considerarse de alto rendimiento cuando por sí mismos establecen planes de aprendizaje y logran aprender y desaprender de forma permanente. Alcanzar ese nivel en los equipos de una organización, lleva tiempo y una acción intencional de consolidación de los mismos.
La implementaciòn
La visión que tiene el lector acerca de este asunto le posibilita considerar que la implementación del aprendizaje organizacional es una tarea compleja, pero insoslayable del directivo.
Según Argyris y Shon (citado por López, 2002) ello se inicia con la incorporación de algunos procesos antirutinarios sin incidir en la estructura de la organización ni sus interrelaciones y procesos de decisión. Después entraría en otro nivel donde se va a una reestructuración a partir del aprendizaje individual y cuestionando la teoría y fundamentos de las acciones.
Los autores han incursionado en las actividades o momentos para implantarlo.
Drew (citado por López, 2002) propone 7 actividades:
- Generar conocimientos a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.
- Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
- Transferir conocimientos antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
- Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.
- Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
- Probar la validez del conocimiento actual.
- Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
La implementación del aprendizaje organizacional es una tarea que debe realizarse progresivamente, darle el tiempo suficiente para que vaya transformando a las personas.
A juicio de la autora de este trabajo, es necesario partir de determinar donde, en quién y cuál es el conocimiento que produce y que requiere la organización, buscar la forma de hacerlo explícito mediante actividades o materiales específicos, crear las redes internas que posibiliten su uso y adquisición por diferentes vías.
Barreras
Como todo proceso innovador, no está exento de que aparezcan en su camino obstáculos que intentan frenarlo.
Hay autores que han estudiado esas limitaciones y las expresan de formas diversas. Un resumen de muchos de ellos hace N. Moreno (2002) en su artículo. De ella se toma la propuesta de Geranmaytchh que plantea las siguientes barreras:
- Creer que determinadas rutinas o formas de hacer conducen al logro del éxito sin tener evidencia. Conduce a no revisar las rutinas.
- El mito de que el directivo nunca se equivoca.
- Castigar al que ponga de manifiesto el fracaso o error, impide erradicar su causa.
- Adquirir capacidad en una forma de trabajo que se hace rutinaria, hace que las personas sean reacias a realizar esfuerzo en aprender de otras.
Según Sterman (citado por Sotaquirà, 2002) las barreras para el aprendizaje organizacional son:
- La compleja dinámica de las organizaciones.
- La imposibilidad de obtener información perfecta sobre el estado del sistema
- El uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisión.
- Las deficientes habilidades para el razonamiento científico.
- Las dificultades propias del trabajo colectivo.
- Las fallas en las ejecución.
- Las percepciones incorrectas de la retroalimentación.
Ambos autores destacan aspectos interesantes y que estimulan la reflexión. En el caso de Geranmaych va mas a la barrera del tipo individual, aunque pudieran presentarse en la organización. Sterman por su parte, las enfoca a partir del sistema y en la posición del directivo que debe instrumentarlo.
En el caso de Bolívar (2002) quien hace un análisis de este tema en escuelas, plantea barreras que se mueven en ambas direcciones. El las expresa como rutinizaciòn de las prácticas profesionales, descordinación de los miembros, burocratización de los cambios, supervisión temerosa, centralización excesiva, desmotivación y rechazo a lo nuevo.
Lo cierto es que el aprendizaje organizacional es una realidad, aunque algunos dirigentes no lo tengan como necesidad ni como objeto de su gestión. Requiere tiempo e inteligencia para su implementación. Descansa en una cultura del error y en la ética de la mejora constante de la actividad laboral, lo que progresivamente va venciendo los obstáculos que se presentan.
viernes, 7 de enero de 2011
¿De verdad quieres cambiar algo? Sólo hay una manera
¿De verdad quieres cambiar algo? Sólo hay una manera
Una entrada de bastante interes de nuestra compañera María que escribe en: "Zumo de Empleo". El tema de la forma en la que hay que afrontar el cambio es uno de los de más actualidad en el campo de la psicología de las organizaciones y la verdad es que es algo que tal y como estan las cosas hace mucha falta. No es un tema sencillo de tratar porque cambiar es complicado y hay que tener primero claro hacia donde vamos como profesionales o en el campo de nuestra organización. Tener las pautas de lo que se va ha hacer bien claras es de gran importancia para lograrlo.
martes, 4 de enero de 2011
Camino hacia mi primera experiencia laboral 2010
Es un trabajo que me ha sorprendido gratamente por su seriedad, rigor y enfoque directo y con un lenguaje sencillo. Uno de los trabajos más recomendables que he publicado, sobre todo para los que estais estudiando los primeros cursos del Grado de Psicología. Nunca se sabe si os puede ser de utilidad tal y como estan las cosas hoy en dia con respecto al mercado de trabajo.
lunes, 3 de enero de 2011
El equipo de trabajo en Recursos Humanos
Todos sabemos que el trabajo en equipo potencia las capacidades individuales Según el experto en liderazgo de equipos de origen británico, Charles Margerison "El éxito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen las personas para trabajar en equipo" Entendamos entonces que el esfuerzo colectivo supera cualquier esfuerzo individual en cualquier organización o institución perfectamente organizada, seria cómodo decir que pueden mis compañeros por mi y no que es lo que puedo hacer por ellos.
Hay grupos en los que las personas hacen aportes valiosos con actitudes positivas ,están los grupos en los que los integrantes adoptan actitudes cómodas y dejan que los demás lo hagan por ellos y están los que ven todo con negatividad, por lo tanto se supone que estos dos últimos son los que vuelven ineficaz al trabajo de equipo-pero cabria preguntarse si estas dos definiciones son las mismas ; "¿es lo mismo trabajo de equipo que equipo de trabajo?"," ¿tendrán objetivos desiguales los integrantes?" y yo le agregaría lo que me parece más importante,"¿están capacitados para desarrollar tareas en equipo?" y "por último, ¿quien coordina el equipo"?-
Comencemos a aclarar las cosas entonces. En primer lugar no es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo. El primero es simplemente un grupo de personas a las cuales se les designa un determinado trabajo grupal con la mirada atenta de un jefe o coordinador, en cambio el otro grupo es un conjunto de individuos que están para desarrollar estrategias, volcar todos los conocimientos en pos de un objetivo principal, en otras palabras comparten decisiones, responsabilidades y lo más importante, la planificación de actividades. Esto es SINERGIA.
Convengamos que este tipo de trabajo tiene también sus beneficios tanto para ellos mismos como para la empresa, se motivan mas individualmente aportan procesos positivos a la empresa y mejoran en el abordaje más complejo que se les presente.
También debo decir que están las desventajas desde luego por ejemplo el integrante temeroso al decidir o el agresivo o porque no también los que se creen fuerte y quieren imponer sus conceptos.
En cuanto a las personalidades se puede decir siempre en este contexto, que se encuentran las pasivas, las dispersas, las ausentes y las negativas.
Entonces la tarea es justamente individualizar estas tipologías de comportamientos y ver la posibilidad de encontrar un sistema o método capaz de neutralizar y así potenciar las capacidades y minimizar esas desventajas. Se dice que no hay que aplastar las individualidades sino por el contrario, abrir ese espacio de interacción y de intercambio, es así que el respeto de las partes, el ser reconocido en sus posiciones es la única posibilidad de poder encontrar objetivos comunes, y por sobre todo ser creativo y de esta manera encontraremos los resultados esperados.
No olvidar lo que exprese anteriormente. LA SINERGIA. El reconocimiento a todas las posiciones. Siempre que trabajemos en equipo es importante la opinión de los otros porque así estaremos aplicando la EMPATIA, por lo tanto entendamos que también sienten la necesidad de ser escuchados, comprender y ponerse en el lugar de ellos, se necesita asentir con palabras o con gestos y el otro consentirá y comprenderá que está siendo escuchado y tal vez comprendido, lo cual no significa estar de acuerdo en nada o en algo.
En este punto creo que es importante decir que el auto empatía es clave para poder medir las emociones y actitudes y no dejarse llevar a caminos que no resuelven los problemas del emisor, el no responder a un ataque evita un conflicto mayor, pero siempre mantener la calma.
Llegamos entonces a entender que un equipo de trabajo se escucha mutuamente, se comprenden y se miden las emociones, se abren a los diferentes puntos de vista aun no compartiendo, esto nos dice a las claras que la clave está en LA COMPRENSION, NO TODOS PENSAMOS IGUAL, VENIMOS DE MUNDOS E HISTORIAS DIFERENTES PERO NOS ACEPTAMOS. Esto nos va llevando al logro de objetivos comunes.
Ahora bien cómo avanzamos en este tramo, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden que está dispuesto a aportar cada uno, el jefe debe estimular al equipo y a cada uno de ellos, se evalúa la mejor posición y se decide ,para ello se necesita respeto mutuo.
Ahora yo pregunto, ¿el éxito del equipo es el logro de objetivos comunes?,les dejo la respuesta para Uds., pero si les digo que la auto reflexión y el autoconocimiento es importante y darnos cuenta de que necesitamos capacidades de excelencia para llegar a ser un equipo de alta definición, no olvidemos que el compromiso afianza esa libre expresión sin perder identidad ni la individualidad con el equipo y por sobre todo saber que también ese equipo necesita COMPETENCIAS, como ser capaces de autoevaluarse de saberse leales con un uno mismo y confiar plenamente en el otro, la empatía y el sentido de la responsabilidad, la superación individual y colectiva, etc.
La unidad por excelencia del aprendizaje en toda organización moderna, son los equipos de trabajo y no las personas, por lo tanto el trabajo de equipo supera ampliamente las individualidades, y esto nos lleva a observar los roles y potenciarlos.
Sabemos que la coordinación deben logarlas quienes poseen los conocimientos y no quienes tienen la autoridad máxima, por ejemplo en un equipo debe existir:
EL COORDINADOR
Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de líder. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.
La coordinación de equipos de trabajo puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles jerárquicos.
Se vuelve necesaria la formación de equipos de trabajo para la resolución de problemas específicos o proyectos con coordinación horizontal. Estos equipos duran un tiempo específico, hasta que se formaliza el proyecto o resuelve el problema y deben contar con un integrador o coordinador del equipo.
Pero, en el caso de los equipos formados para un proyecto, dada la complejidad del trabajo, la supervisión directa queda excluida. La coordinación deben lograrla quienes tienen los conocimientos, los expertos, y no quienes tienen la autoridad". En la coordinación horizontal, el rol de coordinador es cumplido por un miembro del grupo con más eficiencia que por un superior.
El CREATIVO
Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles
EL INVESTIGADOR
Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo.
EL IMPULSOR
Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo bien integrado, su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo
EL COHESIONADOR
Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás. Evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fácilmente influenciable.
EL EVALUADOR
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros. A veces, puede resultar demasiado crítico.
EL IMPLEMENTADOR
Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones, puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio.
EL FINALIZADOR
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.
EL ESPECIALISTA
Está interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.
LOS ROLES
Si el lector analiza muchos de los equipos que se encuentran en su entorno, podrá observar que aquellos con desempeños más relevantes son los que tienen un balance relativo de los diferentes roles positivos volviendo posible la sinergia de competencias.
Cada uno puede comenzar a analizar su rol y el de cada uno de sus compañeros de equipo y considerar qué tiene de positivo, qué de negativo y qué mejoras podría aportar.
A cada uno de ellos le daremos la definición correcta y a no equivocarnos para evitar el fracaso organizacional, y el objetivo Premium, nada más importante que el objetivo de la organización.
A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las personas descubren como armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo y esto incide en el desempeño eficiente del grupo
Sería bueno dejar esta descripción con algo que para mí en lo personal ha sido clave para mi desarrollo personal en relación a la efectividad para tomar una decisión en el momento justo, "saber escuchar y saber evaluar".
Resumiendo, al trabajo en equipo la gestión del conocimiento le hace grandes requerimientos; no basta poseer toda la tecnología disponible, si las personas no están dispuestas a compartir, a asumir riesgos, a innovar, a aprender de los demás; no podrá establecerse un proyecto de gestión del conocimiento. De ahí la importancia de gestionar la cultura analizado desde la perspectiva individual, la responsabilidad de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización es personal, o sea se centra en el individuo. Desde la perspectiva organizacional, la empresa tiene la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento y por encima de todo el armado de un equipo profesional.
Muchas personas se detienen en su evolución o progreso debido a que su creencia en ellos mismos es muy débil; de hecho somos el resultado directo de toda aquella información sobre nosotros, que fue tomando lugar en nuestra mente.
He podido experimentar que si mejoramos la información sobre nosotros mismos, evidenciamos mejoras que impactan sobre nuestras creencias. A partir de allí, el convencimiento afirmará el plan de acción y en ello el resultado se evidencia listo, y llegará a su concreción material en el equipo de trabajo.
Las reuniones puertas adentro son magníficas oportunidades para dar a estos públicos la posibilidad de hablar, proponer, informar, participar y de alguna forma salir de ese rol de espectadores que los hunde mucho más en la noción de que son irrelevantes. La arenga inflamada que jura que "ustedes son la pieza más importante de nuestra organización" debe verse reflejada en los hechos. Al menos durante esta reunión.
Hemos comprobado también que una buena manera de estimular a estas personas es por medio de actividades íntimamente vinculadas con el trabajo y a la vez divertidas o impactantes. Es cierto que algunos (pocos) juegos logran este objetivo. Sin embargo lo más eficaz es generar a lo largo de toda la reunión un clima distendido y, en lo posible, divertido con espacios donde los asistentes puedan intervenir activamente contando cómo se ve el mundo desde su lado.
Es indudable que la integración de personal debe estar de acuerdo con la organización que se plantea para la institución, lo cual corresponde a la fase anterior del proceso administrativo: la organización. Hay que recordar que en ésta, es donde se desarrolla la estructura más importante
Para finalizar nuevamente:
SABER ESCUCHAR, ANALIZAR, EVALUAR Y FINALMENTE DECIDIR EN EQUIPO.
Autor:
Roberto Pastor Echaniz
sábado, 1 de enero de 2011
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
- Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.
- Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
- Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural drag".
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
- Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
- Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
- El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
- Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
PERSPECTIVAS Y LIMITACIONES
Perspectivas.
Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta. Generalmente también se vé movimiento hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo y los participativos. Aún cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones.
Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el pasado. Además el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la información exije utilizar mas y mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no más intenso.
Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la gente.
Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación, comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las cambiantes.
Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo.
Contabilidad de recursos humanos
Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.
Desarrollo y cambio organizacional
Todos poseemos un enorme potencial para desarrollar nuestras habilidades y destrezas. Pero dentro de nosotros se encuentran energías que poco utilizamos, que permanecen inertes, porque no existen mecanismos que nos ayuden a desprendernos de esas sobrecargas. Las exigencias operacionales de las empresas están dirigidas hacia el logro de metas, la conquista de resultados, lograr los máximos números..., es una sobrecarga de energía a la cual estamos acostumbrados.
En el mundo actual, la sociedad es cada día más exigente y ampliamente dinámica, es por lo tanto, portadora de grandes tensiones que nos empujan a sentir altas cargas de tensión emocional y que ocasionan los cambios particulares, a fin de adaptarnos a los cambios y dinámica circundante, para así estar a tono con nuestro medio.
Es por ello, que estamos hoy reunidos en este pequeño taller que nos introducirá al campo del Desarrollo Organizacional, donde mediante sus fundamentos se puede comprender por qué y cómo cambian las organizaciones, se considera al ser humano como centro del proceso, los procesos a los que nos estamos refiriendo son: el liderazgo, las comunicaciones, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, se parte de la hipótesis que las causas de los problemas reside en los procesos y si se quiere solucionar es ahí donde se deben centrar los esfuerzos.
Objetivo General
Proporcionar al participante las bases conceptuales y la aplicación de métodos de trabajo que permitan implementar el Desarrollo Organizacional como base para gerenciar los recursos humanos en beneficio de la satisfacción de sus necesidades y el logro de la misión de las organizaciones.
Objetivos específicos:
- Identificar las bases conceptuales del Desarrollo Organizacional
- Diferenciar los fundamentos del cambio organizacional.
- Describir un modelo de cambio planeado.
- Explicar los aspectos básicos de la consultoría de procesos.
- Diseñar un programa de cambio planeado a ser implementado en una organización real.
Conceptualización del desarrollo organizacional.
Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el fortalecimiento de los procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.
De acuerdo con Schmuck y Miles (1971) el Desarrollo Organizacional se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando los métodos autoanalíticos y de reflexión".
Friedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional como una metodología para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (estilos, valores, capacidades), en tecnologías (por ejemplo, mayor simplicidad o complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo relaciones, papeles).
Según Hornstein, Burke y sus coeditores (1988) describen que el Desarrollo Organizacional es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación de la organización".
Burke (1988) define al Desarrollo Organizacional "como un proceso de cambio planeado, un cambio de la cultura de una organización...
Blake y Mouton (1991) visualizaron al Desarrollo Organizacional como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su Desarrollo Organizacional-Grid es un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.
Para De Faria (1996), el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
Para French. (1996.) El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de la colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación - acción".
A demás French (1996 p. 24) asevera que El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan.
También trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.
El Desarrollo Organizacional ofrece una prescripción para mejorar el ajuste entre el individuo y la organización, entre esta y su ambiente y entre los componentes de la organización, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripción se pone en práctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones problemáticas específicas.
Por otro lado, personajes como Margulies y Raia (1997), aseveran que es un continuo crecimiento de conocimientos acerca de las formas de cómo la organización puede cambiar.
Se tiene que, Beckhard define el Desarrollo Organizacional como: Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
Para Bennis (1973) el Desarrollo Organizacional es Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo del cambio.
Lawrence y Lorsh (1997) lo definen como la búsqueda de formas de como las organizaciones pueden realizar transacciones eficientes con sus medios ambientes.
Para la empresa consultora Desarrollo Organizacional, S.A (1998) el Desarrollo organizacional considera la persona como un factor clave de la Organización y concibe a empresa como un organismo vivo que se adapta a su entorno, convirtiendo a las personas en actores y creadores de su propio proceso de aprendizaje de su desarrollo personal y profesional.
Guizar (1998) refiere que el Desarrollo Organizacional debe hacer hincapié en el aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentarán en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas.
Por ultimo, la meta general del Desarrollo Organizacional es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando.
Fundamentos del cambio organizacional.
La escuela del Desarrollo Organizacional surge como una necesidad de la organización para responder a las situaciones cambiantes producto del medio ambiente, sosteniendo la tesis que ello será más efectivo a partir de una utilización de sus recursos, implicando cambios profundos en su personal y grupos de trabajo, un involucramiento y participación en los requerimientos de la efectividad organizacional y una utilización plena de los conocimientos que el personal y sus grupos poseen.
Muchos aspectos fueron los considerados como referencia circunstancial que dieron pie al surgimiento del Desarrollo Organizacional, entre ellos se puede mencionar:
- Enfrentar tanto y tan rápidos cambios a la mayor velocidad posible con la intensidad e influencia que los caracteriza hoy día.
- Los cambios del ambiente tienen tal magnitud que su periodo de vida útil es muy corta y caen en obsolescencia muy rápido lo que les impide aprovechar adecuadamente las oportunidades que brinda el cambio planeado. La gente empieza a tomar conciencia que el proceso de trabajo altamente programado los anula y los incapacita también para desarrollarse y crecer.
- Las organizaciones necesitan adoptar una nueva forma en su instrumentalidad e institucionalidad, necesitan aprender a cambiar.
El Desarrollo Organizacional surgió con el propósito de llevar a cabo cambios para mejorar la efectividad organizacional mediante el involucramiento de todo el sistema a partir de la aplicación de la ciencia de la conducta, la psicología social, los trabajos del adiestramiento de laboratorio y la dinámica grupal mediante la retroinformación de resultados de encuestas.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)