Se necesita Community Manager para RRHH 2.0...

Mucho se ha hablado sobre el perfil de Community Manager, muy demandado actualmente en las empresas, y también debatido el tema de si externalizar o no sus funciones, así como, cuestionado la falta de rigor en su contratación delegando su importante rol a becarios o personas no formadas en esta profesión. 

Pero en este post no voy a entrar en dicho debate, sino en apoyar su papel fundamental, en un ámbito en el que no estamos acostumbrados a asociarlo y en el que es cada vez más necesario: el de los RRHH2.0 

El rol de un Community Manager (CM) en RRHH depende de la estrategia de Social Media que la empresa decide desarrollar y sus responsabilidades específicas están relacionadas en función de que ésta sea una:

• Estrategia de Recruitment 2.0  
• Estrategia de Red Social Corporativa (red social interna para empleados) 
• Estrategia Interna de Cultura 2.0 (implementación interna de un Código de Buenas Prácticas de Social Media, potenciación del uso de las redes sociales por parte de los empleados con fines profesionales y de negocio) 
• O cualquier otra estrategia relacionada con la utilización de los medios sociales con empleados, alumnos,etc… 

Hoy me centraré en su figura dentro de una Estrategia de Recruitment 2.0, donde la utilización de técnicas de social media para reclutar y seleccionar talento está irrumpiendo con fuerza:

“Por primera vez Internet es el medio más utilizado para reclutamiento, por delante de otros medios como prensa o empresa de selección” 

Estudio: Adecco e Infoempleo 

 “Un 89% de los seleccionadores usará las redes sociales para buscar al empleado perfecto en 2012” 

Estudio: Jobvite 

 “Un 45% de los directores de recursos humanos utiliza las redes sociales para averiguar los contactos profesionales de sus empleados o de los candidatos a un puesto de trabajo. 

Estudio: Viadeo.

¿Qué debe abordar un Social Media Plan de Recruitment 2.0? 

1. Qué objetivos prioritarios tenemos de captación de candidatos a corto y a largo plazo. 
2. Cuáles son los segmentos y perfiles objetivos y en qué redes sociales están activos. 
3. Qué está haciendo nuestra competencia en Internet y Redes Sociales para captar y seleccionar candidatos.
4. Qué plataformas, canales, portales y servicios de empleo 2.0 son más eficientes y rentables según la tipología de nuestros candidatos objetivos: Linkedin, Facebook, Twitter, Tuenti, Infoempleo, Market&You, Job&Talent, etc… 
5. En qué redes o canales sociales estaremos presentes y cómo será nuestra presencia. 
6. Cuál será la estrategia más efectiva: • Vía grupos o presencia corporativa en redes sociales y portales de empleo 2.0 • Con un canal propio corporativo de empleo 2.0 ( blog, secciones de contenidos, plan relacional con candidatos…) • O con una estrategia mixta que contemple ambos ámbitos. 
7. Cómo queremos ser percibidos y con qué valor diferencial. 
8. Qué ofreceremos a los candidatos en las redes sociales y/o en los canales corporativos de empleo: plan de contenidos y plan relacional. 
9. Qué reclutadores del equipo participarán, con qué roles, funciones y objetivos. 
10. Qué tipología de acciones se realizarán, con qué plazos y KPIs. 

¿Cuál es el rol de un Community Manager de Recruitment 2.0? 

Apoyar, coordinar, gestionar y dinamizar el Social Media Plan de Recruitment 2.0 definido, responsabilizándose de las siguientes funciones: 

Planificación. 

• Elaborar los protocolos internos de comunicación y relación para los reclutadores que participarán en el Plan y que regirán su presencia en las redes sociales definidas como objetivas: 

• Perfil en las redes: cómo deben estar configurados y redactados los perfiles de los reclutadores en las diferentes redes sociales. 
• Palabras clave, hashtag, tono, lenguaje, tópicos, palabras prohibidas. 
• Línea editorial: tipología de temas para participar en las redes, blogs, canales seleccionados. 
• Plan editorial: franjas horarias, regularidad participación, recursos… 

• Elaborar el Protocolo Gestión Reputación y Crisis, con pautas de actuación para los perfiles internos presentes en redes sociales participantes en la estrategia, con los pasos y procedimientos a seguir a nivel interno y externo para gestionar, prevenir y contrarestar cualquier situaciones de crisis. 

• Participar en la creación de las acciones, garantizando la correcta definición de objetivos, plazos e indicadores. 

• Creación del plan editorial de contenidos y del cuadro de SMO cíclico. 

• Contratar los servicios de empleo 2.0 en las redes definidas. 

• Elaborar y diseñar las páginas corporativas presentes en los diferentes canales contratados. Coordinación. • Formar, orientar, asesorar y coordinar a los reclutadores o integrantes del equipo. 

• Garantizar que los reclutadores implicados en el plan conocen sus funciones, protocolos de actuación y/o cuadros de mando y herramientas de monitorización.

• Conocer las acciones y campañas que la empresa desarrolla en la red desde otros departamentos de la empresa. Velar por la coherencia y coordinar acciones conjuntas. 

• Asesorar al equipo de reclutadores en nuevas tendencias, herramientas, plataformas sociales… 

Gestión. 

• Construir, hacer crecer, gestionar y dinamizar la presencia en los servicios y canales seleccionados, creando comunidad. 
• Velar por la calidad del contenido, moderar y potenciar las conversaciones. 
• Responsabilizarse y coordinar las acciones en los casos de gestión de crisis. 
• Responsabilizarse de la redacción de artículos del blog y/o elaboración de contenidos dinámicos (vídeos, entrevistas, testimonios…), del SMO orgánico y cíclico, y de la optimización de la línea editorial. 
• Mantenerse permanentemente actualizado de nuevos servicios, herramientas, canales de empleo 2.0 que vayan apareciendo en el mercado y valorar su potencial. 

Control. 

• Establecimiento de las métricas a utilizar y elaboración de los cuadros de seguimiento de KPIs. 
• Monitorizar la presencia en las redes sociales y canales presentes: qué se dice en los medios on-line y redes sociales de la marca como empleadores, peso de la marca como empleadora en dichos medios, sentiment de marca positiva y negativa… 
• Responsabilizarse de la Analítica, KPIs y Repporting para Dirección y miembros del equipo. 

¿Qué formación debe tener un Community Manager de Recruitment 2.0? 

Un buen CM de Recruitment 2.0 debería tener experiencia en RRHH en el ámbito de Reclutamiento y Selección, pero no podrá desempeñar su función sin una base sólida de formación específica en su nuevo entorno de actuación relacionada con el Recruitment y Selección 2.0 y el Community Management.

Formación en Recruitment y Selección 2.0. 

• Conocimientos del mercado laboral en la red (servicios, canales, plataformas, portales) 
• Técnicas de captación de talento en Social Media: nuevos modelos 2.0 de captación, selección y relación con candidatos y nuevos roles, funciones de los reclutadores. 
• Estrategias de employer branding 2.0 (Gestión de la marca como empleadores en los medios sociales, nuevos canales 2.0 externos e internos) Formación en Community Management. 

Conocimientos básicos: 

• Marketing y Publicidad On-line, E-Branding/Reputación Corporativa, Legalidad 2.0… 
• Habilidades Sociales: Comunicación y Redacción 2.0 (comunicación persuasiva, copy, gestión de la conversación), Cultura 2.0. 
• Aptitudes Técnicas: Dominio en el uso de Redes y Medios Sociales, servicios de gestión 2.0 y Publicaciones 2.0. 
• Herramientas de SMO (Social Media Optimization): blogging, creación y gestión de contenidos, protocolos, técnicas de SEO… 
• Herramientas de Monitorización: reputación on-line, google analitycs, motores de Búsqueda… 
• Herramientas de Productividad: aplicaciones de gestión de grupos y cuentas de Social Media, de gestión de proyectos on-line (listas, almacenamiento archivos, alertas, conversación, trabajo colaborativo) 

Antes de lanzarnos a las redes sociales no desvaloricemos la importancia de diseñar previamente una Estrategia clara de Social Media y de acompañarnos de un buen profesional de Community Management, que sabrá gestionarla y dinamizarla con éxito y optimizar los resultados a corto y a largo plazo. En mi próximo post: el rol del Community Manager en una Red Social Corporativa. ¡Hasta pronto!

Mireia Ranera y publicado originalmente en el blog "Mujeres Consejeras"

Los riesgos para los reclutadores de candidatos a través de sus perfiles sociales

Eurocom ha dado a conocer los resultados de su encuesta mundial anual en marzo revelando algunas tendencias interesantes e ideas del mundo del social media. La investigación determinó que, en todo el mundo, una de cada cinco empresas de tecnología rechazó una solicitud de empleo debido a las redes sociales. Sin embargo, en América del Norte el 91% de los directores de recursos humanos seleccionan los potenciales candidatos utilizando una combinación de LinkedIn (48%), Twitter (53%) y, en mayor frecuencia, Facebook (76%) durante todo el proceso de contratación. De esa selección, el 69% no contrató a un candidato debido a lo que se descubría en las redes sociales del candidato. 

Por ejemplo, un trabajador que estuvo de baja por incapacidad y publicó fotos de sus vacaciones en México en Facebook y, obviamente, perdió su trabajo. Mientras que el engaño y el fraude es causa de despido, hay una batalla cada vez mayor entre los derechos de las personas para poder expresar lo que son fuera de las horas de trabajo y cómo se representan a sí mismos y a la empresa de la que forman parte. 

Veamos otros dos ejemplos más. El primero es una firma de reclutamiento que coloca a un candidato estrella. La compañía anunció la llegada al resto de los empleados pero un compañero de trabajo sentía curiosidad acerca del nuevo empleado e investigó sobre él en Google. Se descubrió, en un artículo de hace más de diez años, que el candidato fue acusado de asesinato, declarado culpable de homicidio involuntario y había sido absuelto. El candidato perdió el puesto. Mientras que la historia, con una sentencia absolutoria, no debería haber tenido nada que ver con la contratación, el poder de los medios sociales era más fuerte que los derechos individuales. 

El segundo caso es el de un trabajador de la salud que se ofrece para trabajar en un hogar para ancianos e incapacitados prestando servicios básicos tales como aseo, lavado, alimentación y otras necesidades básicas. Fuera del trabajo se dedica a publicar fotos y videos de carácter pornográfico en los sitios que son de acceso público. No quebranta ninguna ley pero ¿cómo afecta esta “actividad” online al valor moral del servicio y la interacción con los clientes? 

Para los directores de recursos humanos y las empresas estas situaciones son muy complicadas tanto moral como legalmente por los dilemas que cuestionan la política de la empresa y las relaciones. Para los reclutadores las aguas siguen estando revueltas, no sólo en relación a cómo evalúan, sino también en cómo forman a los candidatos. ¿Hasta dónde debemos ir en candidatos prometedores para limpiar sus perfiles sociales hasta llegar a algo que los represente? Queremos, obviamente, permitir a nuestros candidatos que tengan presencia profesional online. El problema surge cuando, al profundizar en sus perfiles online, comenzamos a vulnerar sus derechos de privacidad. Por ejemplo, si se permite que los reclutadores puedan mirar sus perfiles sociales y contratar si no se ven imágenes del candidato “bebiendo con amigos” y, por tanto, el candidato no sea contratado. Porque un candidato no puede ser legalmente rechazado por esta razón. Nos movemos, por tanto, en un terreno muy resbaladizo ya que tanto los directores de recursos humanos como los reclutadores actúan, ya sea directa o indirectamente, como agentes de los candidatos. 

Sabemos por las investigaciones que las fotos inapropiadas representan el 11% de los rechazos de candidatos después de evaluar sus perfiles sociales. Los comentarios inapropiados representan otro 11%, 9% para el contenido acerca de la bebida, el 10% para comentarios sobre el uso de drogas, y la lista sigue… Algunas de las razones más legítimas para el rechazo de los candidatos son los comentarios discriminatorios, la falta de comunicación, comentarios sobre los reclutadores anteriores, el intercambio de información confidencial y mentiras sobre sus cualificaciones. Sin embargo, legítimo no quiere decir legal. ¿Dónde se traza la línea y cómo de legal es la acción de los directores de recursos humanos? 

Los datos existen para ayudar a los candidatos que buscan empleo y mejorar sus posibilidades de conseguir el trabajo que desean. La pregunta es ¿cuánto puede ser compartido y difundido por aquellos que buscan sin crear problemas legales para los reclutadores? El mejor consejo es ir con cautela.

Fuente Original:

http://www.reclutando.net/los-riesgos-para-los-reclutadores-de-candidatos-a-traves-de-sus-perfiles-sociales/

El lider y su grupo: Visiones actuales del liderazgo (Curso Verano UNED)

 

SINOPSIS: El liderazgo desde la perspectiva de la psicología social y desde los enfoques e investigaciones más recientes con especial atención a sus aplicaciones prácticas en muy diferentes ámbitos, es el objetivo del curso de verano "El lider y su grupo: visiones actuales del liderazgo", que se celebra del 2 al 4 de Julio, en Aranjuez. 

PARTICIPANTES: Fernando Jorge Molero Alonso, profesor Dpto. Psicología Social y de las Organizaciones (UNED).

Qué es mejor: Indispensable o inútil

La organización industrial (Canal UNED)

La actividad industrial es aquella que realiza el hombre para la fabricación de bienes. El desarrollo del proceso de producción industrial ha pasado por diversas etapas, condicionadas por circunstancias históricas muy variadas, desde la elaboración artesanal, que se apoyaba directamente en el trabajo manual, auxiliado por una maquinaria sencilla y rudimentaria, aprovechando la fuerza animal, el agua y el viento, hasta la Revolución Industrial, que modificó, radicalmente, las escasas bases productivas del modo de producción anterior. Desde el despegue del proceso industrial moderno, que tuvo lugar en Inglaterra, a mediados del siglo XVIII, hasta el momento actual, el proceso de fabricación industrial ha ido incorporando nuevas técnicas, materiales y fuentes de energía, revolucionando las formas de producción, al amparo del desarrollo capitalista.

Participantes: 

• José Miguel Santos Preciado.
• Mª José Aguilera Arilla.
• Mª Pilar Borderías Uribeondo.
• Mª Pilar González Yanci.

La rivalidad laboral de los sexos

La rivalidad es una actitud propia de los hombres porque las mujeres evitan el enfrentamiento, tienen un espíritu más conciliador, tienden más a la colaboración y pueden valorar más los aportes de otros.

El liderazgo masculino mantenido a lo largo de la historia de la humanidad, ha creado un ámbito laboral y social competitivo que las mujeres aún no han podido cambiar, porque han aprendido esa forma de actuar masculina y a imitarlos, tratarse como rivales, controlarse y envidiarse.

• La mujer es más sensible y puede ser más solidaria; es capaz de crear redes de ayuda, de buscar soluciones para otros y de compartir más que competir.
• Algunas mujeres piensan que para progresar en sus trabajos tienen que comportarse como los hombres. Llegan a prescindir de la maternidad y renuncian a formar una familia para poder estar en las mismas condiciones que los hombres; ignorando que la perspectiva femenina, aún con todas las limitaciones prácticas, lejos de ser un obstáculo, puede representar un aporte esencial para una empresa.
• Una mujer tiene más visión de detalles y más sentido práctico y puede integrar todo; el hombre es más agresivo y más audaz, pero puede tomar decisiones apresuradas que pueden tener graves consecuencias.
• La mujer ha avanzado mucho pero aún la proporción de mujeres en cargos altos es mínima, porque todavía vivimos en un mundo organizado en gran parte por hombres.
• Las mujeres pueden hacer varias cosas al mismo tiempo y eso hace que viva estresada como consecuencia de la expectativa social y de la presión masculina que le exigen más de lo que puede hacer.

No se trata de la presión de un hombre en particular sino de la presión que ejerce sobre ellas la masculinidad y el machismo; porque lo que se espera de la mujer todavía es demasiado y eso hace que las mujeres releguen sus propios intereses al servicio de los demás y viva frustrada.

Esto se transmite de generación en generación y no cambia tan rápido; se necesitan muchas generaciones de mujeres auténticas que estén orgullosas de ser mujeres, que sepan discriminar muy bien cuál es su verdadero rol y darse el lugar que les corresponde.

En lugar de eso, las mujeres compiten con los hombres y en vez de ser ellas mismas, auténticamente mujeres, quieren ser como ellos y se llegan a comportar en forma insensible y dura para avanzar en sus carreras laborales, sin dudar en dejar un tendal de gente en el camino. Pero así como un hombre tiene el derecho de mostrarse vulnerable, una mujer no necesita ser despiadada para demostrar que vale.

Los problemas de anorexia y bulimia aquejan más a las mujeres que a los hombres; y las estadísticas sobre cirugías estéticas también señalan que son las mujeres las más preocupadas por su físico.

Esto significa que continúan valorándose solamente por su apariencia externa y no por sus demás atributos. Parecen desear todavía, en el fondo, encontrar al príncipe azul que las salve, el héroe masculino mítico que anhelan.

El liderazgo del hombre consiste en centrar todos sus esfuerzos en obtener logros, llegar a alcanzar propósitos, cumplir metas; pero el liderazgo en las mujeres les permite reconocer la inteligencia de los otros.

Las mujeres tienen que abandonar la rivalidad y atreverse a ser ellas mismas. No necesitan ser como el hombre, porque les basta con ser mujeres para aportar lo valioso de su condición. Tienen que aprender a aceptar su cuerpo como es y no pretender atraer sólo con la belleza física o la perfección estética, cultivar su interioridad y sacar a la superficie lo que tienen de singular y único.

Fuente: 

• “Detrás de una gran mujer siempre hay otra que le pisa los talones”; 

Nora Rodriguez, filóloga y pedagoga.

Eterno comienzo

"La vida es un eterno comienzo y hay que estar constantemente preparados para el cambio".

Olivier Mauny

Roschach para medir competencias laborales

Comencemos definiendo qué es una competencia laboral según Burgess (2010):

“Las competencias laborales pueden ser definidas como configuraciones psicológicas complejas que integran en su estructura actitudes, aptitudes, conocimientos, habilidades cognitivas, habilidades psico-motrices, intereses y otros rasgos de personalidad”.

Si bien parece lógico considerar que los aspectos de la personalidad influencian en el desempeño laboral, las investigaciones que relacionan ambas variables han sido recientes. En la actualidad son numerosos los estudios que demuestran esta relación.

Mencionamos el siguiente documento de la Universidad de Washington, a modo de ejemplo: 

http://faculty.washington.edu/mdj3/MGMT580/Readings/Week%203/Thoreson.pdf

Dentro de estos rasgos se destacan con una relación positiva:

• El ser cuidadoso, diligente y meticuloso
• La extraversión
• El sentimiento sano de autoestima

En tanto la importancia de los dos primeros rasgos resulta sencilla de entender, el sentimiento de autoestima merece una explicación. Korman (1976) demostró cómo afecta el sentimiento de autoestima al desempeño laboral. Es decir, si una persona piensa que es tímida va a actuar en forma tímida.

Una de las tareas más solicitadas a los profesionales de la Psicología que trabajan en el campo industrial y organizacional es la elaboración de los informes psicológicos de predicción de desempeño laboral. Invariablemente uno de los requisitos que deben medir en los postulantes es la integridad, la cual es definida por Landy y Conte (2007) como la cualidad de ser honesto, confiable y ético. De acuerdo con estos autores, la integridad está presente en individuos que tienen los siguientes rasgos de personalidad:

• Estabilidad emocional
• Capacidad de entender las necesidades emocionales de los otros
• Control sobre sus impulsos

El método del Rorschach brinda, según María Concepción Sendín (2007), “la peculiaridad de sus estímulos, la riqueza informativa que genera, la casi imposibilidad de ser falseado, así como la posibilidad de integración de datos cuantitativos y cualitativos que ofrece, son, probablemente, las causas principales de que se continúen realizando cada año numerosos estudios dedicados a mejorar su eficacia y de que se siga utilizando como prueba preferida de personalidad, cerca de noventa años después de su publicación.”

Por otro lado el Rorschach ofrece tablas normativas que otros instrumentos no poseen. Así por ejemplo, al medir la autoestima de un sujeto, vital para predecir su desempeño, comparamos a ese individuo con la población a la que pertenece.

Si bien existen cuestionarios de personalidad para medir rasgos de personalidad, el individuo aún cuando quiera ser honesto en el proceso de selección, proyecta en ellos su autoimagen que por un mecanismo protector dista de los talentos y debilidades que posee. Hay que recordar que nacemos con la capacidad para percibir la realidad en forma objetiva, y también con la capacidad para distorsionarla. Efectivamente según Money- Kyrle, venimos preparados y programados al mundo para reconocer y clasificar los hechos vitales, pero también opera en nosotros una fuerza que tiende a desconocer, a olvidar y y a engañarnos. Al respecto, el test de Rorschach es el único instrumento que permite medir cuánto y cómo distorsiona un sujeto al procesar la información del mundo externo e interno que ingresa, en comparación con la población a la que pertenece.

Weiner (2003) afirma que el Rorschach más que un test, es un método para recopilar información sobre la estructura y dinámica de la personalidad de un sujeto. Efectivamente es un instrumento tan preciso que permite establecer la transitoriedad o permanencia de las características detectadas. Así, por ejemplo posibilita identificar si la tensión que experimenta una persona es situacional, o sea, ocasionada por fuerzas externas, y por ende con probabilidades de poseer un carácter transitorio, o si bien es una condición permanente ocasionada por variables internas.

Y finalmente, desde la práctica, son las organizaciones en los países de Sudamérica las que requieren la administración del Rorschach a los y las postulantes a ingresar a posiciones laborales vacantes.

Bibliografía

• Burgess, Ana. 2010. Las Tareas del Psicólogo Organizacional y del Trabajo. Psicomeditores. Colombia.
• Korman, A. K. 1976. Hypothesis of work behavior revisited and an extension. Academy of Management. Review, 1. USA.
• Landy, Frank J. y Conte Jeffrey, M. 2007. Work in the 21 st Century. Second Edition. Blackwell Publishing. USA.
• Sendín Bande, María Concepción. 2007. Manual de Interpretación del Rorschach para el Sistema Comprehensivo. Tercera Edición Revisada. Editorial Psimática. Madrid, España.
• Weiner, Irving B. 2003. “Principles of Rorschach Interpretation”. Segunda Edición. Editorial Taylor / Francis Group, LLC. New York, United States of America.

Ana Cristina Burgess

¿Es posible conciliar vida personal y laboral?

M. Patricia Aragón Sánchez
Responsable de Proyectos de:
Concilia Vida Familiar y laboral S.L.

La incorporación de la mujer al trabajo, el desigual reparto de responsabilidades entre hombres y mujeres en la esfera privada, la perpetuación de la división del trabajo en función del género y un déficit de servicios comunitarios de apoyo afectan negativamente a la igualdad de oportunidades en el empleo, al equilibrio social, al entorno familiar, a la productividad empresarial y a la calidad de vida. La conciliación puede ayudarnos a resolver estos problemas.

La incorporación de la mujer al trabajo y sus consecuencias (reducción de la tasa de natalidad, alteración del modelo clásico de familia, etc.) ha motivado un análisis entre la contraposición de la vida laboral y la vida familiar.

La memoria histórica deja patente que esto es debido a un concepto de trabajo configurado en torno al varón como sustento económico de la familia y a que la mujer fue encasillada en el rol reproductivo y afectivo.

Tanto es así, que el trabajo se estructura en respuesta a los intereses y objetivos de un empleado varón dentro de una estructura familiar que responde a la división sexual del trabajo (el trabajo remunerado lo desarrolla el hombre, mientras que la mujer se mantiene en las tareas reproductivas y de sostenimiento del hogar consideradas como “no laborales” y, por tanto exentas de derechos económicos, jurídicos y sociales).

Este modelo de trabajador ideal es discriminatorio para las mujeres, pero también lo es para los hombres que han asumido responsabilidades familiares. Por tanto, son cada vez más las personas que experimentan un conflicto creciente entre el trabajo y la familia.

Este conflicto tiene consecuencias negativas en los trabajadores y en la empresa:

• Insatisfacción laboral.
• Disminución del rendimiento.
• Elevación de las tasas de absentismo.
• Plantillas desmotivadas.
• Pérdida de personas cualificadas.
• Baja la productividad.

Con independencia de la situación laboral de la mujer, la asignación tradicional de roles de género ha permanecido. Esto ha dado lugar a la asunción de una doble jornada por parte de la mujer. Con el fin de paliar esta situación es necesario un reparto más equitativo de responsabilidades entre mujeres y hombres. A pesar de todo ello, los hombres no han aumentado su cuota de responsabilidad en la esfera personal y las mujeres siguen soportando esa doble carga.

Desde la empresa se percibe el conflicto como algo ajeno y como una amenaza potencial al rendimiento. Facilitar la conciliación se considera un coste que la empresa no está dispuesta a asumir.

Algunas empresas europeas están cambiando la tendencia y han empezado a aplicar medidas que favorecen una mejor conciliación entre trabajo y vida personal. El éxito de estos programas radica en su universalización, su aplicación tanto a trabajadoras como a trabajadores, ya que su finalidad es promover la igualdad de género. Si estas medidas se destinan sólo a las mujeres, perpetuarán los problemas y las empresas seguirán percibiendo que contratar a una mujer es más costoso.

La conciliación de la vida personal, familiar y laboral responde a la necesidad de resolver este conflicto que afecta a las personas, a las empresas, a la familia y a todo el entorno social. Una actitud sensible de las organizaciones hacia este problema supone el desarrollo de una nueva cultura de organización.

La conciliación es un conjunto de acciones sociales, institucionales y empresariales cuyo objetivo es el desarrollo de una sociedad más igualitaria y justa. Es un modo de organizar el entorno laboral que facilita a hombres y mujeres la realización del trabajo y de sus responsabilidades personales y familiares. Conciliar no supone trabajar menos, sino de forma distinta.

Cada vez son más las personas que evalúan positivamente, a la hora de buscar o cambiar de trabajo, el valor añadido que les puede ofrecer la empresa en lo referente a mejorar su calidad de vida.

La valoración económica del empleo va cambiando hacia una percepción más subjetiva del puesto, demandando unas condiciones que tengan en cuenta la diversidad y unas medidas que ayuden a un mejor equilibrio de todos los aspectos de la vida. Una de las causas de abandono del empleo por parte de las mujeres es la dificultad de conciliar. Este valor que pueden ofrecer las empresas retiene el talento y ayuda a los profesionales y a la organización a ser más productivos.

En algunos sectores que han practicado una política de recursos humanos a corto plazo (debido a la gran demanda de empleo), se encuentran ahora frente al problema de una escasez de mano de obra cualificada para determinados puestos.

Sin embargo, hay que resaltar que no todas las empresas tienen las mismas posibilidades a la hora de poner en marcha programas de conciliación. Según estudios realizados en Estados Unidos, hay cuatro factores que influyen:

1. Tamaño de la empresa.
2. Competitividad en el mercado laboral.
3. Porcentaje de mujeres en plantilla.
4. Interés en retener sus recursos humanos.

Existen ya muchas investigaciones y opiniones de expertos que apoyan la adopción de medidas de conciliación. Son estudios que reflejan el elevado coste que para las empresas supone prescindir de las mujeres: el coste económico y social de que las mujeres opten mayoritariamente por determinados trabajos y el coste de la esfera privada de la vida.

Las empresas pueden ayudar a sus empleados a conciliar de varias formas: horario flexible, jornadas reducidas, jornadas comprimidas, teletrabajo, escuelas infantiles, desarrollo de servicios para el cuidado de las personas dependientes, sensibilización en valores, etc.

Los poderes públicos han tenido un papel prioritario en la potenciación de la igualdad entre hombres y mujeres, impulsando políticas de fomento del empleo y promulgando leyes que establecen medidas de conciliación. Pero en numerosas ocasiones estas políticas han perdido su carácter universal convirtiéndose en políticas para la mujer, diluyéndose el efecto impulsor de la igualdad.

La Ley 39/99 de medidas de conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras ha supuesto un importante avance, pero tiene muchas lagunas que impiden una efectiva conciliación y la asunción de responsabilidades familiares por parte de los hombres.

Un aspecto muy importante para cambiar esta tendencia es el de la sensibilización y educación de la igualdad, el reparto de responsabilidades y la conciliación desde el entorno escolar para cambiar las actitudes y paradigmas de las nuevas generaciones.

Numerosos estudios económicos han apuntado al conflicto trabajo-familia como el causante de los males que aquejan al sector empresarial. El coste económico que tiene para la empresa es asumible, ya que los beneficios lo superan con creces.

Los trabajadores que logran alcanzar este equilibrio están más satisfechos y más dispuestos a comprometerse en favor de su empresa, al tiempo que sus niveles de productividad crecen a medida que la empresa se muestra sensible a sus expectativas y necesidades.

Cerebro social: John Cacioppo

Cerebro social: John Cacioppo por raulespert

Para Daniel Goleman sus hallazgos son reveladores desde el nuevo campo de la neurociencia social, o la dinámica neurológica de las relaciones humanas, pues a su decir, hay una clase de neurona recientemente descubierta, la célula fusiforme de Von Economo, que actúa más rápidamente que ninguna, guiándonos en decisiones sociales inmediatas, y su presencia ha resultado más abundante en el cerebro humano que en otras especies. A su vez, una variedad de células cerebrales, las neuronas espejo, perciben la acción que otra persona está a punto de realizar e instantáneamente nos preparan para imitar ese movimiento; y por último, se ha descubierto, que cuando los ojos de una mujer, que un hombre encuentra atractiva, lo miran directamente, el cerebro de él segrega una sustancia química que induce y libera el placer llamada dopamina, pero no lo hace cuando ella mira hacia otro lado.