jueves, 27 de enero de 2011

Buscando empleo en Twitter, LinkedIn y Facebook

Formador/a Ocupacional: Buscando empleo en Twitter, LinkedIn y Facebook:



Con el tema de la Red 2.0 vivimos tiempos de cambios de un gran calado e importancia en lo que respecta a la formación, el trabajo y la búsqueda de empleo. Este articulo nos habla de forma muy condensada del uso real que podemos hacer de las principales redes sociales que últimamente más se estan implantando en nuestro país para estos aspectos.
Tanto unas como otras nos presentan puntos fuertes y no tan fuertes y lo más recomendable es que sepamos utilizarlas de forma conjunta y en relación a nuestras necesidades especificas en cada materia.

lunes, 24 de enero de 2011

Como trabajar en Empresas de Selección y Headhunters I (tomado de Zumo de Empleo)


Os va a ocurrir a menudo que debáis pasar el filtro de una empresa de selección o, incluso, un headhunter, antes de acceder al cliente final, a la empresa que ofrece el puesto de trabajo que os interesa.

Empecemos por distinguir entre ambos:

Una Empresa de Selección de personal es una consultora especializada en identificar candidatos para puestos medios y medios-altos abiertos en la empresa contratante. Los candidatos suelen localizarse a través de anuncios en los distintos medios o a través de la búsqueda por redes o contactos. Los Headhunters o cazatalentos son también consultores especializados pero su metodología consiste en realizar búsquedas activas de candidatos - a través de contactos, referencias, investigación de mercado - para puestos directivos, puestos de alto nivel.
Tanto en metodología como en los puestos a los que acceden ambos tipos de empresa difieren (aunque en ocasiones no radicalmente), pero muchos aspectos y claves del proceso son comunes. Vamos a verlo en dos partes: empezaremos con las empresas de selección y en el siguiente artículo hablaremos de los Headhunters.

~ CÓMO ACTUAR ANTE UNA EMPRESA DE SELECCIÓN ~

Has estado mandando Currículums a distintos procesos que te interesaban, y un buen día… ¡tachán! recibes la tan esperada y ansiada llamada: una Empresa de Selección ha identificado tu Currículum como un posible encaje con un puesto abierto. Para empezar, desde el momento en que ves un número de teléfono que no conoces en tu móvil y tomas la decisión de contestar o no, ya estás en el proceso y estás ganando o perdiendo puntos, ¡tenlo en cuenta!

~ Prepararte antes de la llamada
El consultor que lleve el proceso no busca identificar al más brillante o al más competente: trata de escoger a quien, cumpliendo todos los requerimientos necesarios, mejor encaje en la cultura de su cliente, a quien mejor se vaya a adaptar a la realidad y dinámica de la empresa. No podrás, por tanto, saber de antemano ni las respuestas perfectas ni si eres el candidato perfecto, ya que no contarás con la información clave con la que poder contrastar si realmente eres quien mejor encaja con las necesidades del cliente. Te digo esto para que intentes tomarte el proceso con calma, siendo tú mismo, y considerando que tú también debes estar seguro de que la empresa es la que mejor encaja contigo, con tu forma de trabajar y con tus perspectivas futuras.

~ La llamada de teléfono de la empresa de selección
Esa primera llamada, aunque te pueda parecer un mero trámite, aunque sea breve y no te aporte nada, es la primera prueba. Es la primera tanda de descartes que está haciendo el consultor para convocar a entrevista sólo a los que más posibilidades tengan de encajar con su cliente. Lo más probable es que en esa llamada no recibas prácticamente ninguna información adicional a la publicada en el anuncio: ni el nombre de la empresa (si no estaba indicado en el anuncio), ni las condiciones concretas del puesto, nada. Esta llamada es para que el consultor tenga un primer “feeling” sobre ti y verifique algún aspecto relevante para decidir si eres un candidato viable o no.
¿Qué puede hacer que quedes descartado en esta primera prueba? Lo primero y más claro: cualquier incongruencia entre lo que has escrito en tu CV y lo que demuestras en esa llamada. Si en tu Currículum o carta de presentación has dicho que eres un “hábil comunicador” pero al teléfono no das pie con bola, respondes con monosílabos y eres incapaz de “engancharle” de ningún modo… hará que dude de tu Currículum entero!!!
Déjame, por tanto, que haga ahora un paréntesis para recalcar algo importante: en un Currículum NO SE MIENTE. ¡¡Es tirar piedras sobre tu propio tejado!! Puedes obviar detalles que no sean relevantes o que no te dejen en el mejor lugar, puedes resaltar únicamente lo mejorcito mejorcísimo que hayas hecho… mientras sea cierto y demostrable, perfecto. Pero de verdad, te aconsejo que nada de lo que digas en ese documento TAN importante para tu futuro sea mentira. Es tentador pero ¡no vale la pena que alguien ponga en tela de juicio tu honestidad!

~ Cómo actuar en la entrevista telefónica
Es la primera impresión que le causas al consultor, y ya sabes que “No hay una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión”, o sea que tienes que estar alerta: para empezar, previamente debes preparar un buen registro de todos los CVs que mandas, a quién y para qué puesto porque te dará un punto positivo que sepas exactamente de qué puesto estáis hablando y así demostrar que el *enorme* interés que dices en tu carta de presentación que tienes por *ese* puesto, sea verdad ;D.
En esta llamada debes intentar mostrarte relajado, escuchar activamente la información que te da el consultor y especialmente lo que te está preguntando; contestar sin rodeos –como los nervios nos traicionan haciéndonos hablar más de la cuenta ¡vigílate!-, dando respuestas directas y sinceras. No es el momento de convertirte en una ametralladora de preguntas, intentando averiguar por todos los modos qué empresa está detrás del puesto, cuánto te van a pagar, cuántos días de vacaciones dan al año... deja esa parte para la entrevista personal: cuando el consultor vea que hay posibilidad de presentarte al cliente, te dará toda la información que precises. Es mejor que en este momento te intereses por enterarte bien del proyecto, situación y necesidad de la empresa para que tú también puedas hacer tus valoraciones.

Es muy probable que en este punto te hagan una pregunta clave: tu salario.

Esta es un arma de doble filo y hay que saber emplearla con mucha cabeza. En cualquier caso: el consultor conoce el mercado, conoce los sectores, las empresas, los puestos y los salarios que se manejan. Vamos, que es tontería intentar engañarle, el margen que tienes es pequeño. Tu nivel de experiencia, conocimientos y edad marcará el rango en el que te mueves. Si no quieres dar un dato exacto puedes darle la cifra que *te gustaría* ganar, o el mínimo que aceptarías. Está el socorrido “el dinero no es lo que me motiva a cambiar sino el proyecto de la empresa” (blah, blah, blah), o incluso la respuesta a la gallega: ¿en qué cifras se mueve el cliente?, pero al final tendrás que retratarte en un precio, no habrá más remedio, porque es un aspecto clave para el consultor saber si estás dentro del presupuesto o no.

~ La entrevista personal
Vale, una vez pasada la primera criba, queda poner toda la carne en el asador en la entrevista personal. No vamos a ver aquí todas las técnicas de las entrevistas de trabajo, eso ya lo tratamos en un artículo anterior –y el tema da para que escribamos más, no te preocupes!-, sino específicamente qué tienes que tener en cuenta en este caso, en la entrevista con la empresa de selección. Vamos allá:

Quien tienes delante es humano

Por muy objetivo que quiera ser, se verá influido por la química que se establezca entre ambos, o por entendernos mejor: por lo bien o mal que le caigas. Tu objetivo por tanto es que te vea como una persona agradable, alguien con quién él se sentiría a gusto trabajando.

El consultor no trabaja para ti sino para el cliente

Es importante proyectar confianza pero no bajes la guardia y hables de más. El consultor intentará que te sientas cómodo, incluso acercarse para que le trates de tú a tú pero recuerda SIEMPRE que no es un amigo ni un colega, es un profesional que está tratando de cumplir con el objetivo que le ha puesto su cliente y busca y evaluar tu personalidad y estudiar tu compatibilidad. Por tanto, recuerda: tono cordial y cercano pero sin bajar la guardia en ningún momento!.

Adáptate a su estilo y nivel

Puede que te encuentres con un consultor que esté muy familiarizado con los pormenores del día a día del puesto vacante y puede que no, o sea que en la duda, evita el exceso de tecnicismos, entrar en detalles demasiado concretos y enrevesados de los entresijos del trabajo en sí o usar en exceso la jerga del sector. Trata en todo momento de adaptarte al nivel y profundidad técnica que quiera tratar él, no cometas el error de intentar “impresionar” soltando una ristra de siglas que a lo mejor no le están diciendo nada. No pretendas epatarle con todo lo que sabes, sino demostrarle lo que eres capaz de lograr.

Plantéate la entrevista como una negociación comercial

El consultor tiene algo que ofrecer y tú también: AMBOS debéis decidir si os interesa la transacción comercial. Con tacto puedes preguntar lo que quieras sobre la empresa cliente, aunque respetando la confidencialidad de cualquier información que el consultor no pueda darte en este momento. Te recomiendo que te centres en conseguir el máximo de información del puesto en sí, de a quién reportarías, pregunta por el ambiente de la empresa, la media de edad, la cultura de la empresa, lo que más se valora…

No busques que te presenten al cliente por las razones erróneas

Ni por mera amistad, ni por pena, ni por filantropía te presentará una empresa de selección a un cliente arriesgándose a desprestigiarse si realmente no ven que cumplas las condiciones para asumir el puesto, o si tu forma de ser y/o trabajar no se ajustan a la cultura de la empresa. El consultor debe cumplir unos objetivos concretos, o sea que no será ni un borde ni un mal profesional si, aunque tú creas lo contrario, debe decidir no presentarte al cliente.

[N. del A.: Habrá casos en que lo sea, no digo que no, pero estoy partiendo de un estándar de profesionales de selección con un mínimo de ética, conocimientos y sentido común, porque en caso contrario, apaga y vámonos porque no existen ni reglas ni recomendaciones que te pueda hacer…]

La empresa de selección no es quien decide si te contratan

Por supuesto que tienen un poder de decisión muy importante: ellos deciden si te presentan al cliente o no, pero debes entender que en última instancia sólo recomiendan, no deciden. Es decir, que si en este proceso no resultas elegido, no cargues contra el consultor, es más: asegúrate que quedáis en buenos términos, que agradeces su tiempo, que le pides amablemente que te tenga en cuenta para procesos similares, y que dejas la puerta abierta para manteneros en contacto e irle actualizando tu situación. ¡No desperdicies el tiempo invertido y el contacto conseguido!.

~ Si no te eligen, no te lo tomes como algo personal: probablemente te han hecho un favor
Sé que suena raro, pero créeme cuando te digo que aceptar a la desesperada un trabajo en una empresa en la que no encajas puede ser una auténtica pesadilla. Incluso las que pintan más ideales y maravillosas pueden convertirse en un calvario para alguien que tiene distintas expectativas, forma de ser, de trabajar, ilusiones, etc. A lo mejor no el primer mes, que por fin cobras una nómina, pero de un modo o de otro, terminará volviéndose en tu contra.
Y en cualquier caso, que no te hayan seleccionado en este caso no significa que seas un mal profesional, ni que haya ningún problema contigo, sólo significa que en este caso concreto no encajas exactamente con lo que busca esta empresa. Punto.
Si este proceso no cuaja, sal de las entrevistas con la cabeza bien alta y tu confianza enterita; habrás logrado un buen contacto con el consultor, y debes aprovechar la experiencia para hacer autocrítica y estar más preparado para las entrevistas que están por llegar.

Fuerza y valor!

Tomado de: Zumo de Empleo
Gracias Maria.

miércoles, 19 de enero de 2011

El paradigma de la organización postmoderna


Los desafíos, cambios rápidos que se producen hoy en día en el medio ambiente y la competitividad global, la diversidad, los asuntos éticos, rápidos avances en la tecnología y las comunicaciones, y un cambio constante desde un enfoque de explotación a un enfoque ecológicamente sensible del medio ambiente natural, la creciente expectativa de los trabajadores por un trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y profesional, requieren dramáticamente diferentes respuestas de la gente y las organizaciones. 
Estos cambios nos conducen al cambio desde el paradigma moderno a un paradigma postmoderno de la organización. Un paradigma es un conjunto de ideas compartidas que representan una manera fundamental de pensar, percibir y entender el mundo. Nuestras creencias y entendimientos dirigen nuestro comportamiento. Hoy en día en una sociedad de rápidos cambios, un número de transformaciones en la manera de pensar y entenderla está ocurriendo y estos están asociados con los cambios en el entendimiento y comportamiento que sucede en las organizaciones. 
Antes de la revolución industrial, muchas organizaciones estaban relacionadas a la agricultura y trabajo manual. La comunicación era cara a cara. Las organizaciones eran pequeñas, con estructuras simples y límites confusos y generalmente no estaban interesadas en crecer de tamaño. 
En la edad industrial moderna un nuevo paradigma de organización surgió. El crecimiento llegó a ser el principal criterio de éxito. Las organizaciones llegaron a ser más grandes y complejas y los límites entre los departamentos funcionales entre organizaciones fueron distintos. Los ambientes externos fueron relativamente estables y las tecnologías tendieron a ser procesos de producción de manufactura masificada. 
Las formas principales de capital en la edad moderna fue dinero, edificios y máquinas. El liderazgo fue basado en sólidos principios administrativos y tendía a ser autocrático, la comunicación fue formal a través de documentos escritos. Los administradores hacían la planificación y el trabajo intelectual, mientras que los trabajadores hacían el trabajo manual a cambio de un salario y otras compensaciones. 
En el mundo postmoderno de hoy en día, el medio ambiente es nada estable y la organización postmoderna reconoce la naturaleza caótica e impredecible del mundo. En un mundo caracterizado por cambios rápidos, complejidad y sorpresa, los administradores no pueden medir, predecir o controlar de manera tradicional las imprevisiones internas y externas de la organización. 
Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un nuevo paradigma, en la cual ellas tiendan hacia un tamaño moderado, con estructuras flexibles y descentralizadas que enfaticen la corporación horizontal. Además los límites entre organizaciones de nuevo llegan a ser difusos, más aún cuando los competidores aprenden a cooperar para enfrentar las condiciones ambientales turbulentas. 
La principal forma de capital en la organización postmoderna no es dinero o máquinas, sino información y métodos de motivación que provean a los trabajadores mayor satisfacción intrínseca en sus trabajos. Los empleados tienen mayor poder de decisión lo que antes era reservado para los administradores y con énfasis en la clara y poderosa visión y misión ayuda a asegurar que las decisiones que se tomen estén orientadas a mejorar los objetivos y propósitos de la organización. 
Sondeos administrativos es todavía importante en organizaciones postmodernas; sin embargo, cualidades de liderazgo son a menudo bastante diferentes. Liderazgo de apoyo es el escenario central, como los administradores sirven a los empleados quienes a su vez sirven a los clientes.
Cualidades como trato igualitario, empowerment, relaciones horizontales, administración por consenso son importantes en la organización postmoderna.

Contingencia
A pesar de los cambios en el medio ambiente, las organizaciones no son similares. Muchos problemas ocurren cuando las organizaciones son tratadas como similares, el cual fue el caso de los escudos de los principios administrativos y la burocrática que trataron de diseñar organizaciones similares. Los organigramas y sistemas financieros que funcional en una división al menudeo no será apropiada en una división de manufactura.
Contingencia significa que una cosa depende de otras cosas y para que las organizaciones sean efectivas debe haber una consistencia entre su estructura y las condiciones de su ambiente externo. Lo que funciona en una situación o ambiente puede no funcionar en otro ambiente o situación. La teoría de la contingencia significa “Depende de”.

¿Qué es la teoría de las organizaciones?


La teoría de las organizaciones no es una recopilación de hechos, es una manera de pensar acerca de las organizaciones. Teoría de las organizaciones nos proporciona los mecanismos adecuados de analizar más exactamente a las organizaciones, nos ayuda a entender diagnosticar y responder a problemas y necesidades emergentes. La manera de estudiar y analizar a las organizaciones, es basada en modelos y metodologías del comportamiento y diseño organizacional. Los especialistas en organizaciones investigan y establecen éstas metodologías, las miden y las publican.

Breve reseña histórica de la evolución de la teoría administrativa
La era moderna de la teoría de la administración empieza a inicios del siglo XX (1911), con la perspectiva clásica de la administración, la cual incluye tanto los enfoques de la administración científica como el de los principios administrativos. La administración científica, iniciada por Frederick Taylor demandó que las decisiones acerca de las organizaciones y el diseño del trabajo deberían estar basados en procedimientos científicos precisos, luego de haber estudiado cuidadosamente las situaciones individuales. Los principios administrativos enfocado más a la organización total y el aumento de la experiencia de los profesionales. 
Por ejemplo, Henry Fayol propuso catorce principios de administración, tales como “Cada subordinado recibe órdenes solamente de un solo superior” (unidad de mando), y “actividades similares en una organización deberían ser agrupados bajo un solo administrador” (unidad de dirección). La administración científica y los principios administrativos fueron analizados considerando a la organización como un sistema cerrado los cuales no tomaron en cuenta la incertidumbre y los cambios rápidos del medio ambiente a los que hoy están sometidas las compañías.
Siguiendo con la teoría clásica de administración, otros enfoques académicos surgieron, los estudios de Hawthorne demostraron que el trato positivo a los empleados incrementaron la motivación y productividad fundamentado en el liderazgo, motivación y administración de recursos humanos. El trabajo de sociólogos en burocracia, empezó con Weber, aparecieron en los 50’s y los 60’s y ayudó a establecer las nociones de burocracia. Posteriormente las organizaciones fueron consideradas como sistemas racionales para la toma de decisiones y resolución de problemas.
Los enfoques de la administración científica, los principios administrativos y el de la burocracia para administrar las organizaciones parece que trabajaron bien en las décadas 50’s y 60’s. Ahora vemos que ese éxito ocurrió debido a que la economía de Europa y Japón había sido destrozada por la segunda guerra mundial, de tal manera que las compañías americanas tenían el campo libre. 
Las organizaciones llegaron a ser tremendamente sobre administradas, con razones administrativas infladas y razones de personal de profesionales que podrían hundir a muchas organizaciones en los años 70’s y 80’s. La competencia internacional desde Europa y Japón produjo un rudo despertar. En los años 80’s las compañías norteamericanas tuvieron que encontrar una mejor manera de enfrentar la competencia, disminuyendo personal.
Los años 80’s se caracterizó por organizaciones con nuevas culturas corporativas con poco personal, flexibles, rápidas en responder al cliente, empleados motivados, preocupados por el cliente y por ofrecer productos de calidad. El mundo fue cambiando rápido debido a que las fronteras corporativas fueron alteradas por olas de fusión de actividades, muchas de ellas en lo internacional y el incremento de la competencia internacional.
Hoy el mundo y por tanto el mundo de los negocios está experimentando cambios más profundos, las estructuras de las organizaciones antiguas y los métodos de administración son inadecuados para enfrentar el surgimiento del mundo postmoderno.

Teorías sobre el diseño de las organizaciones



A medida que la sociedad ha ido evolucionando han ido surgiendo diversas teorías sobre el diseño de las organizaciones y a lo largo del tiempo han sido modificadas, actualizadas o ampliadas por distintos autores. Expondré un breve resumen de las ideas básicas de las teorías más clásicas.
  • Enfoque contingencial: Es el representante más claro de la ciencia normal dentro del estudio de las estructuras organizativas, aunque nunca dejó de estar cuestionado por su inhabilidad para resolver problemas, dado que parte de la investigación se realizó con un número muy reducido de variables. La existencia de información limitada o dificultades de cambio de estructura hace que surjan comportamientos oportunistas y otros costes que restringen la flexibilidad de la empresa.
  • Ecología de las poblaciones: Aplica modelos propios de la selección natural, prestados de la biología y la ecología. Determina que los recursos del entorno son escasos y por lo tanto las empresas que mejor adapten su estructura hacia el aprovechamiento de estos recursos serán las que sobrevivirán a lo largo del tiempo. En general, las organizaciones que menos cambios necesiten serán aquellas que tendrán más posibilidades de sobrevivir en un mundo cambiante y competitivo.
  • Modelo de la dependencia de recursos: Las organizaciones tienen que estudiarse en relación al resto de entidades con quienes compiten o comparten recursos escasos. La idea central es que las organizaciones tratan de reducir la dependencia que sufran respecto del entorno. Dicha dependencia se puede negocia mediante el establecimiento de acuerdos y de directivos. El modelo destaca el poder que unas organizaciones tienen sobre otras como consecuencia de su control sobre los recursos que éstas necesitan.
  • El institucionalismo: Parte de que las organizaciones tratan de ganar legitimidad y posibilidades de supervivencia, en lugar de mejorar su eficiencia interna, para ello tienden a adoptar los mismos diseños estructurales que otras organizaciones, con independencia de que sean o no las mejores. Este proceso de copia se puede realizar mediante la movilidad de los empleados, compartir trabajadores o imitar las estrategias de éxito.
  • Economía de los costes de transacción (ECT): Mercados y jerarquías son formas alternativas de organizar las transacciones, de forma que se minimicen los costes originados por éstas. La ETC se apoya en dos supuestos: racionalidad limitada y oportunismo. Las organizaciones se centran exclusivamente en reducir el coste de sus transacciones sin preocuparse del papel de las relaciones sociales o emprender conductas de carácter estratégico a largo plazo.
  • Teoría de la agencia: Estudia las transacciones entre una empresa (principal) encarga a otra (agente) la realización de una actividad en condiciones de asimetría de información y conflicto de objetivos entre ambos. El agente puede comportarse de forma oportunista, lo que obliga a establecer mecanismos de control y aseguramiento para impedirlo o limitarlo al máximo, normalmente se utilizan incentivos.
Tanto la ECT como la teoría de la agencia asumen que el comportamiento de los individuos es oportunista, lo que supone una concepción limitada y pesimista del ser humano.
La confianza es un elemento clave de la aparición de relaciones de cooperación entre organizaciones, que sirve para reducir los costes de transacción, al eliminar la incertidumbre y los comportamientos oportunistas parejos. La economía de las organizaciones incorpora el concepto de racionalidad limitada, pero desconoce las teorías de la motivación que destacan el papel del altruismo, el deseo de logro, el reconocimiento o la satisfacción.
La idea de que existe un único diseño optimo para cada situación, es decir, que sólo puede emplearse una solución determinada para cada tipo de problema, choca con un principio muy querido a la teoría de la organización: la equifinalidad. Es muy importante decidir qué funciones hacer primero y cuales al final porque sus decisiones influirán en el presente de la empresa y probablemente en el diseño organizativo en un futuro. Las decisiones propias del individuo permitirán escoger una estructura y procesos empresariales satisfactorios y así permanecer en el mercado durante más tiempo con mejores resultados.
En las nuevas formas organizativas, se da mucha importancia la conocimiento, más allá de la experiencia. La idea de que las ventajas competitivas de la empresa se sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de recursos la clave del éxito empresarial.
El conocimiento está disperso por toda la empresa, es crecientemente específico y tiene un fuerte componente tácito, lo que reduce su movilidad y dificulta si traslado hacia niveles superiores de jerarquía, y con ello la concentración en la toma de decisiones.
La formación de equipos y la constitución de estructuras orgánicas puede ser útil para generar nuevo conocimiento, pero también se debe conservar y transmitir el que ya se posee. Por eso es preciso explorar nuevas formas de conocimiento al tiempo que se explotan los conocimientos disponibles, variación frente a retención en terminología ecológica.
La empresa debe configurarse como una red de unidades dotadas de una elevada autonomía de actuación y responsables de sus resultados, capaces de competir y cooperar entre sí.

miércoles, 12 de enero de 2011

¿Romperá la mujer con el techo de cristal?


En la jerga del colectivo de ejecutivas españolas se conoce como techo de cristal a la barrera casi infranqueable que tiene que romper la mujer para acceder desde los puestos intermedios de la empresa a las esferas de alta dirección.
La tasa de ocupación femenina alcanza en nuestro país el 34,7%, un porcentaje que bien podría calificarse de extraordinario si se compara con el lugar que ocupan las españolas en la dirección general de las empresas: poco más del 0,7%.
Este hecho encuentra explicación en la llamada discriminación vertical: la posibilidad de que una mujer ocupe un puesto de dirección disminuye conforme aumenta el grado de responsabilidad.

La mujer está muy presente en los puestos intermedios, pero no sucede lo mismo en los cargos ejecutivos; es muy difícil cruzar el techo de cristal», recuerda Inmaculada Álvarez, presidenta de la Organización de Mujeres Empresarias y Gerencia Activa (Omega).

En la actualidad, las directivas españolas representan entre el 2% y el 8% de los encargados de la alta dirección empresarial, aunque su presencia aumenta en la medida que desciende la categoría profesional. Por ejemplo, cerca de un 12% de las mujeres obstenta cargos de jefe intermedio o jefe superior.

Europa y EEUU.

Aunque fuera de nuestras fronteras también existe discriminación vertical hacia la mujer directiva, las estadísticas proporcionan datos más alentadores. En Europa, la mujer ocupa entre el 15 y el 20% de los puestos de dirección, mientras que en EEUU su presencia se amplia al 30%.
La baja tasa de ocupación en estas esferas conlleva, consecuentemente, la imposibilidad de acceder a ingresos más elevados. De hecho, el salario de las españolas apenas alcanza el 67% del sueldo que cobra un trabajador en España.
No obstante, desde la mayoría de las asociaciones de empresarias de nuestro país se mira el futuro con optimismo. Aunque es necesario un cambio de mentalidad, es cierto que la mujer está cada día más preparada para llegar a los altos cargos», señala Carmen Garabito, secretaria general de la Asociación de Empresarias de Madrid.
De hecho, la media de ejecutivas y directivas aumenta hasta el 33% si se incluyen los altos cargos en la Administración. Sirva de ejemplo el porcentaje de mujeres fiscales (41,3%) o jueces (38,5%).
En el ámbito de la empresa privada, la escalada de la mujer ya ha comenzado. Y lo ha hecho partiendo del sector servicios, donde, sin tener en cuenta la categoría profesional, representa cerca del 50% de la mano de obra.
La ejecutiva española suele estar al frente de cargos técnicos, comerciales y administrativos, y sigue teniendo poca presencia en algunas ramas como la agricultura, la energía o las finanzas.

Más en recursos humanos.

Por sectores, la mujer penetra, sobre todo, en los cargos directivos de empresas de servicios, de comercio y de distribución», añade Inmaculada Alvarez, quien destaca el impresionante ascenso de la mujer en los puestos de dirección de recursos humanos.
Buena prueba de ello son las cifras europeas de alumnos que cursan estudios de posgrado: en la actualidad, el 50% de los estudiantes que realizan los conocidos MBA (Master in Bussiness Administration o Máster en Dirección Empresarial) son mujeres.
Y esta estadística tiene una conclusión muy significativa: la elite de las grandes empresas suele estar compuesta por ex alumnos de MBA, con lo cual, dentro de pocos años buena parte del personal mejor cualificado para dirigir una compañía será del sexo femenino.

El perfil de las directivas.

Además, en Omega se habla de otros aspectos que mejorarán, a corto plazo, la posición de la mujer que quiere llegar a lo más alto de la carrera empresarial.
Por ejemplo, la caída de la tasa de fecundidad (1,2 hijos por mujer), el retraso en la edad de fundar un hogar y, sobre todo, el incremento del número de mujeres con estudios superiores, entre los que destacan las carreras de Derecho, Económicas y Empresariales.
De este modo, el perfil medio de la directiva española podría configurarse del siguiente modo: edad comprendida entre 30 y 45 años, formación universitaria en las carreras citadas, dominio de, al menos, un idioma y cursos en informática y gestión de recursos humanos.
Tampoco debe olvidarse, a juicio de las componentes de Omega, un hecho que poco tiene que ver con los campus de las escuelas de negocios, pero que, a la larga, se convertirá en el golpe definitivo para romper el techo de cristal: Por fin se han comenzado a repartir, aunque no todo está logrado, las tareas del hogar».

Los 7 Mandamientos del desarrollo organizacional