martes, 28 de febrero de 2012

Obediencia a la Autoridad: S. Milgran


Stanley Milgram nació en Nueva York el 15 de agosto de 1933 y murió en Nueva York el 20 de diciembre de 1984. Fue una persona duramente criticada por sus experimentos, ya que tardó en revelar la verdad de sus experimentos, pero admirado por muchos otros personajes. Se le considera uno de los mejores psicólogos y uno de los más controvertidos del S. XX. Su experimento más famoso es el de la obediencia, un experimento que para los sujetos trataba sobre aprendizaje. Aun estando en la Universidad decidió estudiar la obediencia en los seres humanos. Para ello comunicó que iba a hacer un experimento y que podía participar toda la gente que quisiera mayor de 18 y menor de 45. Muchos sujetos llegaron a aplicar todas las descargas, asustados de que le hubiera ocurrido algo al actor. Tan solo un pequeño porcentaje se opusieron a seguir realizando el experimento.

jueves, 23 de febrero de 2012

La Organización Sin Límites: La Organización Virtual


Tomado del Blog: Supervivencia Directiva

El reto de las nuevas organizaciones se lo describe la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas, el cuento de Lewis Carroll:

“Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”.

La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar.

Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones.

Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. Todas necesitan ser más rápidas.

La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional.

La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras:


  1. Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones.
  2. Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales.
  3. Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para innovar y para la mejora continua.
  4. Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas.
  5. Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios.

Estas nuevas formas organizativas “adhocráticas”, líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales.

La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver:

  1. La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible.
  2. La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas.
  3. La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente.
  4. Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas.
  5. Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación.

Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuar será básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás.

Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones “adhocráticas”, sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación.

La iniciativa personal

Utilizamos el termino de iniciativa personal propuesto por Frese y Fay (2001) para hablar de la iniciativa. Estos autores sugieren que este concepto refleja en mayor medida la necesidad de una concepción activa del rendimiento de las organizaciones actuales. La principal característica de la iniciativa personal es que se trata de una conducta laboral que se define como autoiniciada, por lo tanto, no es necesario que alguien diga que se debe hacer y no forma parte de las obligaciones o requerimientos, por lo que, frente a los objetivos establecidos, se hablan en este caso de los objetivos auto-impuestos; si bien es posible que las ideas y los objetivos ya hayan sido descritos con anterioridad, pero nunca puestos en practica en ese contexto.
Ademas, en aquellos casos en que resulta muy difícil que la conducta de iniciativa sea autoiniciada, es decir, no forma parte de las tareas que una persona lleva a cabo, podemos pensar en sub-tareas o aspectos del trabajo, que no estan claramente descritos dentro de nuestras tareas. Un claro ejemplo de este aspecto es el de un operario en la linea de producción de una fabrica de automóviles que descubre que al taladrar cierta parte puede dañar otros cables ya colocados y decide avisar a sus compañeros para evitar ese daño de calidad.
La segunda característica que define la iniciativa personal es la proactividad, que se trata de una conducta que esta orientada a largo plazo y no solo responde a una demanda. De esa forma, la persona con iniciativa esta preparada para tratar tanto con las oportunidades como con las amenazas o problemas inmediatamente.
La tercera característica es la persistencia o capacidad de superar barreras para la consecución de un objetivo marcado, ya que es probable que al realizar los cambios necesarios para la consecución de un nuevo objetivo las cosas no vayan bien desde el principio. Puede suceder, por ejemplo, que un operario de una cadena de producción que sugiera un cambio en el procedimiento estandarizado de montaje, se encuentre con el rechazo de su supervisor inmediato o de otros compañeros a los que no les gustan los cambios, por lo que deberá ser persistente y demostrar que sus modificaciones son útiles, llegando, si fuera necesario, a comentarlo con otros superiores.
La última característica que define la iniciativa personal es que debe de ser una conducta pro-organización, es decir, debe afectar de manera positiva en los resultados a corto plazo de la organización. De esa forma, no seria una conducta de iniciativa personal, por ejemplo, preparar una fiesta sorpresa de cumpleaños a un compañero de trabajo en horario laboral, aunque nadie nos haya pedido que la organicemos (conducta autoiniciada), anticipemos el acontecimiento (proactividad) y superemos todas las barreras que conlleva dicha preparación, ya que esa conducta no es pro-organización, porque no se beneficia a los objetivos a corto o largo plazo de la organización.

lunes, 20 de febrero de 2012

Trabajo en Equipo: Comunicación Organizacional




Vídeo en el que se nos muestran diferentes comportamientos en los Equipos de Trabajo.

Psicología Industrial y Organizacional




Material complemento para los ingenieros industriales, gerencias y departamentos de recursos humanos, para que conozcan y enriquezcan sus conocimientos sobre cómo manejar personal y sobre todo cómo motivar empleados en la empresa.

lunes, 13 de febrero de 2012

"Dirección y Gestión de Recursos Humanos por Competencias"



Autor Pereda, S. - Berrocal, F.
ISBN 9788499610566
Año Edición 2011
Páginas 490
Idioma Español
Precio 25,00 €uros






Sinopsis

El objetivo de este libro es situar al lector en el marco de lo que supone la dirección y gestión de recursos humanos dentro del marco definido por los objetivos y los planes estratégicos de la empresa, sin entrar en el análisis y explicación detallada de las distintas técnicas que puede utilizar el profesional en su trabajo diario y que se explican en otro libro más práctico del mismo autor, editado también por esta editorial

Indice: Introducción.- La estrategia de la organización.- Dirección y gestión de recursos humanos.- Business intelligence y estrategia.- El cuadro de mando integral.- La planificación estratégica de recursos humanos.- La evaluación del rendimiento y del pontencial.- Reclutamiento y selección de personal.- Formación del personal.- Los planes salariales.- La evaluación de la gestión de recursos humanos.- Marketing interno de recursos humanos.- Tecnologías..

"Practica de la Dinámica de Grupos: Ejercicios y Técnicas"



Autor ANTONS, Klaus
ISBN 9788425407291
Páginas 320
Encuadernación Rústica
Idioma Español
Precio 23,00 €uros






Sipnosis

Los ejercicos aquí propuestos se refieren a situaciones colectivas estructuradas, en las que a través del jefe de grupo se plantean problemas y conflictos simulados. La manipulación de estas situaciones modelo impulsa a los participantes a observarse a sí mismos, atendiendo principalmente a sus modos de comportamiento recíproco, gracias a lo cual llegan a conocerse a sí mismos y a los demás en nuevas formas de conducta, con lo que puede producirse no sólo una asimilación cognoscitiva, sino también notables cambios e el modo de obrar del sujeto.
La mayoría de los ejercicios proceden de los métodos de ensayo experimentales de la psicología social, y también del psicodrama, la sociometría, la psicoterapia, la teoría del juego, las ciencias de la organización y otras disciplinas especializadas. El carácter de juego y simulación común a todos ellos les confiere un valor específico de diversión, que estimula la creatividad e introduce tensión y dinamismo en los grupos.
El libro en sí mismo constituye un compedio sistemático que proporciona al psicólogo una visión panorámica, que le permite con mayor seguridad y eficacia formularse los problemas del grupo y orientar mejor la práctica de los ejercicos. 

viernes, 10 de febrero de 2012

Por qué lo llaman amor cuando quieren decir....



Hace ya más de treinta años, como resultas del trabajo de campo que dio lugar a su teoría de los roles, Henry Mintzberg ya nos advertía de una serie de mitos entorno a la dirección refiriéndose a una serie de afirmaciones que no se “sostenían ante un escrutinio cuidadoso de los hechos”. Entre estos mitos, Mintzberg destacaba los siguientes:
  1. El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.
  2. Se trata de una persona alejada de las incidencias y del día a día.
  3. El directivo toma decisiones basándose en información rigurosamente objetiva y formalizada.
  4. La dirección evoluciona hacia ser considerada una ciencia y una profesión.

Estos cuatro mitos son tanto o más válidos en la actualidad como lo eran en el momento en el que fueron descritos, exceptuando quizás el último, ya que la dirección sí que puede ser considerada, de manera bastante extendida, una profesión y así lo acredita la oferta y la multitud de espacios formativos que tienen como razón de ser el satisfacer la demanda de este tipo de profesionales. Pero, aunque se ha pretendido, está lejos de ser una ciencia ya que los intentos de dotarla de rigurosidad y método han topado con el resto de mitos los cuales todavía distan bastante de hacerse realidad debido a las cualidades que, mal que nos pese, se siguen valorando en la mayoría de los perfiles directivos.
En la actualidad, existe una divergencia tal entre lo que se cree que se ha de querer y lo que se quiere de verdad que podría mover a la revisión y ampliación de los mitos mintzberianos, ya que es en gran modo responsable de que mucho del actual discurso que existe sobre el management y el liderazgo no cuadre en la realidad de muchos directivos o mueva a sonrisas de soslayo ante discursos apasionados por parte de esperanzados visionarios.

Así pues:
  • Hablamos de liderar cuando lo que se quiere realmente es mandar, ejercer el poder, ser visibles en él para mantenerlo y, en definitiva, hacer hacer en el sentido más estricto.
  • Se aconseja distribuir el liderazgo en un sistema que no ha aprendido a delegar, que desconfía por defecto y que considera un indicador de prudencia y seriedad la transferencia de responsabilidades pero no de autoridades.
  • Se pretende que a quien se le ha valorado y reconocido por competir, impulse la colaboración y siente las bases del trabajo en equipo.
  • Se subraya la importancia de lo estratégico mientras se habla en términos de costes y se focaliza realmente la atención en un presupuesto que determina que es lo táctico y operativo y qué es realmente lo importante.
  • Las personas no quieren que nadie les mande pero exigen que se les diga lo que han de hacer, por aquello de ser responsables sin responsabilidades o por aquella dicotomía perenne en el espíritu humano representada por el “ni contigo ni sin ti…”.
  • La participación es vista como una amenaza por quien la debe favorecer y como un coñazo, una debilidad o un “pasar la pelota” para quien la ha de ejercitar.
  • Se habla de transparencia mientras, paralelamente, se recomiendan opacidades y erigen barreras para hacer las cosas como a uno le parece sin que nadie meta la nariz.
  • Se pretende sensibilizar hacia el cambio más radical desde mullidas, cálidas e incuestionables zonas de confort.
  • Se llama a la innovación, a la iniciativa, la responsabilidad y el aprendizaje extendido en el puesto de trabajo mientras se desconfía del posible uso e incluso se prohíbe el acceso a los principales canales de información y de transmisión de conocimiento.
  • Se habla de comunicar cuando a una gran mayoría no le interesa mucho más que aquello que quiere decir.

Una vez más, seguimos moviéndonos en aquello que damos por hecho pero que ni tan sólo se ha convertido en deseo y que, de hallarse en algún lado, se encuentra en el limbo de aquellos desafíos que alguna vez debería apetecer acometer.

Articulo tomado de uno de los blogs más recomendables sobre Gestión de RRHH
 que se publican hoy en dia en español: cumClavis


jueves, 9 de febrero de 2012

"La Entrevista en las Organizaciones"


Edición 2ª
Autor GRADOS ESPINOSA, JAIME
ISBN 9789707292857
Año Edición 2008
Páginas 212
Encuadernación Rústica
Idioma Español
Precio 28,00 €uros




Sinopsis

En esta segunda edición de La entrevista en las organizaciones, el Dr. Jaime Grados y la Lic. Elda Sánchez ponen al alcance de nuestras manos una obra que maneja temas de actualidad en relación con la entrevista como son las habilidades necesarias para realizar una entrevista funcional, ya sean naturales o adquiridas. Se incluye un modelo de descripción de la personalidad y reglas de retroalimentación como herramientas de la entrevista, además de nuevos apéndices que permitirán elaborar una ficha de resumen de entrevista, instrumento de apoyo para el análisis posterior al contacto con el candidato. Por su carácter sencillo y ameno, La entrevista en las organizaciones permite asimilar las enseñanzas de los autores con facilidad y poner en práctica en el aula o en ambientes determinados lo aprendido durante la revisión del texto. Los profesionales en el área de reclutamiento y selección, estudiantes del área laboral de la carrera de psicología, así como todos aquellos interesados en desarrollar la habilidad que se requiere para realizar una entrevista de buena calidad, encontrarán en La entrevista en las organizaciones 2ª edición una herramienta que permitirá desarrollar habilidades obtenidas o en su caso, adquirirlas y aprovecharlas en beneficio del desarrollo profesional y por supuesto, en beneficio también de la empresa en la que presten sus servicios.

martes, 7 de febrero de 2012

El Techo de Cristal (Tatiana Bonastre; Barcelona)


Parodia del conocido video-juego "Donkey King", en el que la única figura femenina representa a una princesa vulnerable y sumisa que necesita ser rescatada. En nuestra historia, la princesa se convierte en la protagonista, que empoderada deberá superar las barreras y obstáculos que conforman una superficie superior invisible en la carrera laboral de las mujeres, conocida como El Techo de Cristal.

El Techo de Cristal

LA DEFINICIÓN
“Se denomina así a una superficie superior invisible en la carrera laboral de las mujeres, difícil de traspasar, que nos impide seguir avanzando. Su carácter de invisibilidad viene dado por el hecho de que no existen leyes ni dispositivos sociales establecidos ni códigos visibles que impongan a las mujeres semejante limitación, sino que está construido sobre la base de otros rasgos que por su invisibilidad son difíciles de detectar.”

Mabel Burín es Doctora en Psicología Clínica, especialista en Estudios de Genero y Salud Mental. Directora del Area de Genero y Subjetividad de la Universidad Hebrea Argentina Bar Ilan Es autora de los libros "Estudios sobre la subjetividad femenina. Mujeres y Salud Mental"(1987) "El malestar de las mujeres. La tranquilidad recetada (1990), "Género, Psicoanálisis, Subjetividad"(1996), "Género y Familia"(1998) y "Varones, género masculino y subjetividad" (2000).

DATOS DE LA OIT
Según cifras de un estudio de la OIT (“Breaking the glass ceiling: Women in management” de Linda Wirth) presentado en mayo de 2001 se observó:
  • Que las mujeres sólo desempeñan del 1 al 3 por ciento de los máximos puestos ejecutivos en las mayores empresas del mundo.
  • Que sólo 8 países tienen como jefa de estado una mujer.
  • Que las mujeres constituyen el 13 por ciento de los parlamentarios del mundo; y 21 países cuentan con una mujer desempeñando la vicepresidencia o segunda magistratura del Estado.
  • Que, aunque las mujeres representan casi el 40 por ciento de los miembros de las organizaciones sindicales, sólo son mujeres el 1 por ciento de los dirigentes de los sindicatos.
  • Que el “diferencial salarial” llega a ser de un 10 a un 30 por ciento en detrimento de las mujeres, incluso en los paises que están más avanzados en términos de igualdad de género.
  • Que las mujeres trabajan más que los hombres en casi todos Los países y que son ellas quienes siguen realizando la mayor parte del trabajo no retribuido.

EL “TECHO” DE LAS INVESTIGADORAS DEL ESTADO ESPAÑOL
Según Flora de Pablo - Investigadora del CSIC (Consejo Superior de Investigaciones Científicas) y presidenta de la Asociación de Mujeres Investigadoras y Tecnólogas- “Se sienten ante un techo de cristal”, invisible, pero asfixiante. Y no parece que la realidad mejora con los años, en algunos casos empeora:
Si en 1981 el porcentaje de profesoras de investigación en el campo de la Biología y la biomedicina era 14%, en 2001 retrocedieron un punto.
Del 8% de mujeres que en 1970 daban clases en laboratorio, sólo se ha avanzado al 14%. Treinta años de diferencia y avances mínimos.
Margarita Salas sigue siendo la única mujer que ocupa sillón de la Real Academia de Ciencias, junto a 42 hombres. En la de medicina repite situación Carmen Maroto; en su caso comparte situación con 50 varones.
No sólo hay que fijarse cuántas llegan, dicen las científicas, sino cuando: la edad de ellos ronda los 47, ellas tenían 61 cuando lograron ser profesoras de investigación. No se puede pensar que es que las mujeres no optan a la promoción: en 1998 y 1999 se presentaron 180 hombres y 60 mujeres a la promoción.

LA MUJER EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN:
A pesar de que la mujer está consiguiendo cargos de alta dirección, todavía un 97% de los puestos “número uno” están copados por hombres. En 1999 las mujeres sólo ocupaban el 17% de los cargos directivos, tanto públicos como privados, en el Estado Español. Si consideramos los puestos directivos, sólo el 7,6% es ocupado por una mujer.
Las mujeres no están en los puestos de mando de los medios de comunicación, pero son la mayoría en las facultades y escuelas de periodismo: el 68% del total del alumnado que acabó la carrera el curso 98-99 en la U. Complutense de Madrid fueron mujeres También las mujeres son el colectivo que recibe mejores calificaciones en esta carrera. La media de las calificaciones (año 99 Universidad C. Madrid) en el caso de las alumnas fue de un 6,83, y la de los alumnos fue un 6,64. Las notas mínimas de ambos géneros, coincidían, 5,57, pero la nota máxima fue la de una alumna con un 9,55 de nota media de la carrera, mientras que la del alumno que consiguió mejor calificación fue un 9,14.
Mejores calificaciones no conducen, sin embargo, a alcanzar mayor presencia en el mercado laboral: la tasa de ocupación de las mujeres universitarias es del 62%, mientras que la de los universitarios es del 72%; la tasa de paro de las universitarias es el doble (12,16%) que la de sus compañeros (6,42%).
Se podría pensar que la situación descrita corresponde a las últimas generaciones de licenciadas y licenciados; sin embargo, según datos del CIS (1999) en la profesión periodística, la proporción de mujeres que han cursado estudios universitarios completos supera en dos puntos a la de hombres.

Algunos obstáculos:
Tanto en el caso de los medios de comunicación como en otros, las investigaciones han citado diversos obstáculos al acceso de las mujeres a los puestos de decisión:
  • Las estructuras de la industria, jerárquica, y con hombres ocupando casi todos los puestos de toma de decisión. Funciona el principio de cooptación (designar por elección a alguien y no por reglamento o méritos) para muchos de esos puestos.
  • El entrenamiento predominante de las mujeres en los vínculos humanos con predominio de la afectividad puede entrar en contraposición (y de hecho entra en infinidad de ocasiones) con ese mundo del trabajo masculino, donde los vínculos humanos se caracterizarían por un máximo de racionalidad y con afectos puestos en juego mediante emociones frías: distancia afectiva, indiferencia, etc.
  • El trabajo de muchas mujeres en espacios tradicionalmente masculinos es observado de forma más inquisitiva que el de sus compañeros varones. Se les exige un nivel de “excelencia”.
  • Los estereotipos: Algunos de los que configuran el “techo de cristal” se formulan de la siguiente manera: “las mujeres temen ocupar posiciones de poder”, “a las mujeres no les interesa ocupar puestos de responsabilidad”, “las mujeres no pueden afrontar situaciones difíciles que requieran autoridad y poder”... Estos estereotipos tienen múltiples incidencias: Por una parte, convierten a las mujeres en “no-elegibles” para puestos que requieran autoridad y ejercicio del poder. Por otra, hay mujeres que asumen este estereotipo interiorizándolo, repitiéndolo casi sin cuestionarlo y como si fuera resultado de elecciones propias. También es cierto, que hay grupos de mujeres más innovadoras que, admitiendo el conflicto, lo enfrentan con recursos variados cada vez que ocupan tales puestos de trabajo.
  • De igual manera no cabe menospreciar la incidencia que los estereotipos tienen en la orientación (ya sea desde la familia o desde el sistema educativo)
  • La doble carga: es conocido que las mujeres profesionales hacen malabarismos para compaginar su trabajo fuera de casa con las tareas domésticas, a menudo de forma unilateral.
  • La auto desconfianza: sin duda la falta de modelos femeninos con los que identificarse hace que se agudice la inseguridad y el temor a la falta de eficacia cuando se accede a lugares de trabajo tradicionalmente ocupados por varones.

Aún no hay una mayoría significativa de mujeres conscientes e inquietas con esta problemática (no sólo en los medios de comunicación, sino en cualquier sector económico). Por lo que no existe la suficiente presión para detectar e impulsar otras formas diferentes y más justas de organización social.

PAPEL DE LA EDUCACIÓN
Afirma Mabel Burín que parte del “techo de cristal” como límite, se gesta en los primeros años de la infancia y adquiere una dimensión más relevante partir de la pubertad.
Partiendo de que estas etapas vitales resultan cruciales para oponer resistencia al dispositivo social del “techo de cristal”, como enseñantes que contamos con una “relativa” influencia sobre nuestro alumnado tenemos la opción, si no la obligación, de poner en manos de nuestro alumnado herramientas para abordar toda esta situación desde el ANÁLISIS CRÍTICO, que permita operar transformaciones en ese “techo de cristal” y ayudar en la formación y configuración de las alumnas como sujetos.