miércoles, 29 de diciembre de 2010

Liderazgo animal


Cuando nos hablan de liderazgo subrayan mucho los derechos y muy poco las obligaciones. La observación de chimpancés en libertad puede arrojarnos algo de luz sobre su verdadera naturaleza y función. Los líderes de esta especie suelen conducir al grupo a las mejores fuentes de recursos disponibles. También organizan cazas cooperativas que luego redistribuyen entre todos los miembros. En éstas, aunque se guardan la mejor parte para ellos, siempre comparten con el resto para asegurar su colaboración futura. Esto es debido a que la reputación de un individuo en los animales sociales es un factor clave de su supervivencia. El prestigio invita a otros a colaborar y a ser respetado en el futuro, siendo más probable el acceso a recursos valiosos, como hembras o comida, lo que aumenta la eficacia biológica del organismo.

Hormonas y liderazgo: ¿Por que nos gusta mandar?


En general, los estudios realizados apoyan la conclusión de que las mujeres y los hombres difieren en los estilos de liderazgo. Estas diferencias pueden atribuirse a una serie de factores tales como las diferencias anatómicas del cerebro, la socialización y las hormonas. Los científicos han localizado que los niveles de testoterona aumentan considerablemente entre los tenistas antes de los puntos más importantes del partido. Estos estudios sugieren que, los niveles altos de testosterona provocan que los tenistas estén más motivados para ganar -incrementa el impulso competitivo-. Hay una evidencia creciente de que el liderazgo tiene raíces biológicas. Igualmente la investigaciones indican que los líderes más capacitados no son los agresivos del grupo, sino los más eficaces en el manejo de las interacciones sociales. Los investigadores señalan que los líderes eficaces disfrutan de una bioquímica idónea de hormonas y química del cerebro.

sábado, 18 de diciembre de 2010

La espiral del silencio en las organizaciones

La espiral del silencio es una interesante teoría introducida por la socióloga alemana Elisabeth Noelle-Neumann que se refiere a la interacción entre la opinión pública y las posiciones individuales. Mi objetivo al intentar resumir las ideas que expresa esta interesante teoría es mostrar que también puede ser aplicada a la dinámica viciosa de las comunicaciones en muchas organizaciones. Estoy convencido de que uno de los problemas de los que adolescen muchas organizaciones pueden ser analizadas en términos de las espirales de silencio que en ellas se generan. Si bien, esta teoría no ha tenido mucha difusión, ha sido un invalorable aporte a la sociología y a la comunicación social y creo también que tiene el enorme potencial de ser utilizadas por coaches, consultores y agentes de cambio, para entender los ciclos viciosos que muchas conversaciones poseen al interior de cualquier colectivo desde el cual se pretenda emerja la innovación y el desarrollo de la novedad.

Los supuestos sobre los que Elisabeth Noelle-Neumann sustenta su teoría son de difícil verificación y los enuncia así:
  1. La sociedad amenaza a los individuos desviados con el aislamiento.
  2. Los individuos experimentan un continuo miedo a estar aislados.
  3. Este miedo al aislamiento hace que los individuos intenten evaluar continuamente el clima de opinión imperante en su entorno.
  4. Los resultados de esta evaluación influyen en el comportamiento en público, especialmente en la expresión pública o el ocultamiento de las opiniones.
Elisabeth Noelle-Neumann denomina a estos postulados la espiral del silencio. El silencio en la medida que se acerca al centro de la espiral no es sólo involuntario sino también constrictor, ineludible, sistémico, auto-emergente, pero más que nada inexorable, es generador de círuclos viciosos. Para la ella: “Si la opinión pública es el resultado de la interacción entre los individuos y su entorno social (…) para no encontrarse aislado, un individuo puede renunciar a su propio juicio. Ésta es una condición de la vida en una sociedad humana; si fuera de otra manera, la integración sería imposible.” Como se ve, la espiral la considera una condición sistémica a la que los humanos no podemos renunciar ya que está en su naturaleza ser social. Necesita de los otros para el trabajo, para relacionarse, evolucionar, aprender y para reproducirse. Y agrega: “Ese temor al aislamiento forma parte integrante, según nosotros, de todos los procesos de opinión pública. Aquí reside el punto vulnerable del individuo; en esto los grupos sociales pueden castigarlo por no haber sabido adaptarse. Hay un vínculo estrecho entre los conceptos de opinión pública, sanción y castigo”.
Cuando se habla de opinión pública se le asigna a la opinión un rol medular en la constitución de “lo social”. Para Noelle-Neumann la opinión pública no constituye, desde su marco conceptual, un pilar de la democracia; lo que importa no es el diálogo ni el debate, sino el silencio. Cada vez que un ciudadano calla y queda en silencio, “mejor me callo”, se obtiene personalmente una conveniencia o ganancia mayor que la se pudiere lograr al expresar en público una posición individual. Entonces, mediante una acción individual en un equilibrio de este tipo es imposible el cambio del statu quo, sólo si todos cambiaren de actitud o postura, o sea que la opinión en su conjunto se modificara, se podría llegar a variar la conducta colectiva.
La opinión pública para Noelle-Neumann se constituye en la piel social, esta metáfora tiene tres connotaciones:
  1. Es el contenedor de lo social.
  2. Se constituye en órgano perceptivo permitiendo la comunicación a través de su porosidad.
  3. Por último se erige como la frontera entre lo de adentro y lo de afuera, una piel hecha de palabras. 
De esta manera,la opinión pública es el espacio y el tiempo en se lleva a cabo la acción social y que determina los confines donde son verdaderas las afirmaciones que ella sostiene.
Noelle-Neumann se pregunta “¿en qué momento uno se encuentra aislado?”. El individuo intenta estimar la distribución de las opiniones a favor o en contra de sus ideas, pero sobre todo evaluar tanto su fuerza como las posibilidades de éxito de los puntos de vista o propuestas expresadas en público. Esto lo realiza mediante el dispositivo que denomina “órgano cuasi-estadístico” que permanentemente contrasta nuestra propia percepción del mundo con la de quienes nos rodean a fin de coordinarla.
Las personas ajustan su propia opinión a la de la mayoría. Si la mayoría es la media de un modelo exitoso, dentro de la opinión pública no habrá matices, se tenderá a una opinión única. Cuando “el individuo es testigo de una lucha entre posiciones opuestas y debe tomar partido. Puede estar de acuerdo con el punto de vista dominante, lo cual refuerza la confianza en sí mismo y le permite expresarse sin reticencias y sin correr el riesgo de quedar aislado frente a los que sostienen puntos de vista diferentes. Por el contrario, puede advertir que sus convicciones pierden terreno; cuanto más suceda esto, menos seguro estará de sí y menos propenso estará a expresar sus opiniones”. En una opinión polarizada “la opinión dividida se afirma cada vez con más frecuencia y con más seguridad; al otro se lo escucha cada vez menos. Los individuos perciben estas tendencias y adaptan sus convicciones en consecuencia. Uno de los dos campos presentes acrecienta su ventaja mientras el otro retrocede. La tendencia a expresarse en un caso, y a guardar silencio en el otro, engendra un proceso en espiral que en forma gradual va instalando una opinión dominante”.
El ridículo es ese lugar oscuro, solitario e incómodo que Noelle-Neumann describe como aislamiento. No caer en el ridículo significa aplicarse una autocensura para no cometer una acción que nos ponga de manifiesto, que nos saque de contexto, menos aun pisar una cáscara de banana y caer frente a la presencia de todos… Por eso, correr los límites del ridículo también significa dejar a otros del otro lado, en infracción.

“Basándonos en el concepto de un proceso interactivo que genera una espiral del silencio, definimos la opinión pública como aquella que puede ser expresada en público sin riesgo de sanciones, y en la cual puede fundarse la acción llevada adelante en público”

Se trata de la opinión conformista, la que no innova ni engendra posibilidad de cambio. El discurso dominante dispara un mecanismo amenazante del que es posible protegerse refugiándose en la pasividad del silencio.
Entonces, para esta autora el silencio es el responsable de la cohesión social y por ende el garante de la paz. El ingreso en el silencio auto impuesto lleva implícita una resignación del proceso de individuación en beneficio del del grupo con una marcada tendencia hacia la masificación. Según lo afirma Noelle-Neumann: Si una mayoría se considera minoría, tenderá a declinar en el futuro. A la inversa, si una minoría es vista como mayoritaria, irá en aumento. Si los miembros de una mayoría no prevén que ésta pueda mantenerse en el porvenir, fracasará. A la inversa, si la creencia en una evolución favorable es compartida por muchos, sus miembros necesitarán mucho tiempo para cambiar de opinión. Si la inseguridad en cuanto a lo que es la opinión dominante, o lo que será, aumenta, es porque está ocurriendo un cambio profundo en la opinión dominante. Si dos facciones se distinguen claramente por su respectiva disposición para exponer sus puntos de vista en público, la que muestre mayor disposición será quizá la que predomine en el futuro.

“Este tipo de análisis puede aplicarse a la previsión de las opiniones políticas, a la de las tendencias de la moda o a la de la evolución de las costumbres – y digo yo a las comunicaciones en organizaciones que dan lugar al conformismo y la anomia – y las convenciones sociales, es decir, a todos los campos respecto de los cuales la actitud y la conducta del individuo están determinados por la relación entre sus propias convicciones y el resultado de la observación de su entorno social. A mi modo de ver, esta interacción es el principal aspecto del proceso de formación de la opinión pública. ”

La libertad en todos los casos, sea como fuere o para qué se use la espiral del silencio, siempre se verá restringida porque no es posible gozar de una libertad absoluta ya que sólo se puede gozar de aquellas libertades por las que el grupo no me condenará, aquellas que no me excluyan o me aíslen, aquellas garantizadas por la opinión pública. La opinión de mi grupo es la que opera como límite de lo censurable y lo permitido, y el otro global donde está a su vez es mi grupo, con el que yo comparto opinión actuando como unidad colectiva, el que juega contra terceros grupos con otras opiniones.
Noelle-Neumann insiste que el clima de opinión pública no puede evaluarse como la suma de las opiniones individuales, sino que esta es un emergente del conjunto de opiniones y es por eso que propone para su evaluación que sea necesario realizar sondeos indirectos donde los entrevistados puedan despersonalizar sus respuestas en función no de lo que ellos creen, sino de lo que ellos creen que piensa la mayoría.

Fuente: Elisabeth Noelle-Neumann, La espiral del silencio. Opinión pública: nuestra piel social, Paidós. Barcelona, 1995.


jueves, 9 de diciembre de 2010

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PSICÓLOGA CONSULTORA: INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRAC...:


Os podéis bajar el libro desde un enlace de Rapidshare que esta en la pagina del blog PSICOLOGA CONSULTURA que edita nuestra compañera de profesión colombiana Ivonne Patricia Rueda Rey. Un espacio en el que se suelen publicar cosas bastante interesantes.


"El ambiente competitivo de los negocios exige una administración eficaz de los recursos humanos. La estructura, la tecnología, los recursos humanos.
La estructura, la tecnología, los recursos financieros y materiales son aspectos físicos e inertes que requieren ser administrados de manera inteligente por las personas que conforman la organización."

Liderazgo


El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.
La opinión de expertos en Desarrollo Organizacionañ, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
  1. Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
  2. Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
  3. Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad.

martes, 7 de diciembre de 2010

Las expectativas sobre la mujer dificultan su desempeño en la empresa


He tomado este interesante articulo en el blog de nuestra compañera Rosa que publica el blog Coaching para la Libertad. Se trata de un tema bastante interesante y que hasta el momento no habíamos tratado apenas aquí. Se suele hablar del "techo de cristal" para referirse a los problemas para continuar con su desarrollo profesional y ocupar puestos directivos que tienen las mujeres por los roles de genero que se dan por asumidos socialmente por el hecho de ser mujeres. Legalmente y con la organización formal de una empresa esas dificultades parece que no existen o mejor dicho son invisibles pero presentes. La cuestión está muy relacionada con la cultura organizacional y es uno de los campos que más buen juego pueden dar en el futuro dentro del campo de la psicología de las organizaciones.
En las empresas las mujeres sufren las consecuencias de las expectativas inconscientes que crean en los demás por el hecho de ser mujeres. Son vistas, en general, como más dialogantes, tranquilas, dispuestas a expresas sus emociones y dubitativas. Estas expectativas son, en muchas ocasiones, un lastre para que alcancen puestos directivos. Según un artículo publicado por Knowledge Emory, el coaching puede cambiar ciertas actitudes que hacen que las mujeres queden infravaloradas. La creciente importancia otorgada a las emociones en las empresas ayuda también a que las mujeres sean ellas mismas y ejerzan el liderazgo. 

Por Raúl Morales.

El hecho de que las mujeres sean más abiertas emocionalmente crea expectativas sociales dentro de la empresa. Estas expectativas ponen en muchas dificultades a las mujeres en ciertas circunstancias. Así, los empleados normalmente esperan que sus directivas sean más amistosas que los directivos. “Se espera que las jefas se acuerden del nombre de nuestros hijos o que nos pregunten qué tal el fin de semana”, comenta Sherron Bienvenu, que es profesora emérita de comunicación en la Goizueta Business School, en un artículo aparecido en Knowledge Emory
Bienvenu recuerda un estudio que puso de manifiesto que una directiva que deja caramelos en su mesa de trabajo está dando a entender que es de esa mesa de donde sale el alimento, es decir, que ella está haciendo el papel de madre. Este ejemplo simbólico puede parecer un poco exagerado, pero sirve para ilustrar el tipo de comportamiento que los empleados esperan inconscientemente de una jefa. A este respecto, esta profesora recomienda a las mujeres que tengan puestos de responsabilidad evitar cualquier comportamiento que lleve a los demás a verlas como “madres”. 
La diferencia de estilos de comunicación que muestran hombres y mujeres, y estas expectativas, estarían detrás, según este artículo de Emory, del hecho de que las mujeres cobren menos que los hombres en la mayor parte de los países. 

Masculinización de las directivas 
Las mujeres tienden a creer que el trabajo duro y bien hecho es suficiente para darles notoriedad, mientras que los hombres son menos escrupulosos a la hora difundir sus logros y pedir un ascenso. Graves confirma esta hipótesis en un estudio reciente que analiza las diferencias de género en la comunicación en una empresa de consultoría. En esa empresa, Graves encuestó a personas en cuatro niveles diferentes dentro de la organización respecto a los estilos de comunicación entre hombre y mujeres, así como respecto a los problemas y las oportunidades que esos estilos diferentes creaban a unos y a otros. 
La encuesta puso de manifiesto que los hombres de todos los niveles y de todas las edades tenían un estilo de comunicación “típicamente masculino" (interrumpirse entre sí en una reunión, por ejemplo), mientras que las mujeres mostraban un estilo “típicamente femenino”, siendo percibidas por los demás como personas tranquilas, cautas y más indecisas. 
Asimismo, quedó claro que las mujeres “senior” tenían un estilo más masculino, por lo que Graves infiere que “las que no se comporten de esta manera no llegan a puestos de responsabilidad”. 

Cambiar el código 
¿Cómo pueden las mujeres romper esta situación? Para Rick Gilkey, que es profesor de psiquiatría en Emory, las mujeres pueden tomar atajos para romper este código. En concreto, el coaching puede permitirles modificar comportamientos que hacen que sean infravaloradas. 
El artículo da algunas pautas recogidas por el libro “Sucess Signals”, escrito por la consultora en lenguaje corporal Patti Wood. Por ejemplo, recomienda a las mujeres dar la mano a sus interlocutores antes y después de una reunión. También sugiere que hablen más fuerte. La tendencia natural de los hombres es interrumpir, mientras que la de las mujeres es esperar hasta formarse una idea exacta de lo que quieren decir. 
A la hora de sentarse, recomienda hacerlo a la derecha de la persona más poderosa. Asimismo, considera que una mujer no debe sonreír cuando va a pedir a un hombre que cambie algún tipo de comportamiento. En este caso, si la mujer sonríe, el hombre no interpretará que están tratando un asunto importante, sino que ella se siente atraído por él. 
Finalmente, Patty Word advierte que una mujer debe reducir sus movimientos cuando está en una reunión a solas con otra persona. En un estudio llevado a cabo por la propia Word, constató que las mujeres hacen hasta 27 movimientos diferentes en una reunión, mientras que los hombres sólo hacen 12. Cuantos menos movimientos se hacen, más poderoso, creíble e inteligente se es percibido por los demás. 

El papel de las emociones 
Este punto de vista respecto a cómo las mujeres deben cambiar ciertos hábitos para alcanzar puestos directivos no deja de ser controvertido. Porque ¿por qué a de ser la mujer la que se adapte al medio? Según recuerda el artículo de Emory, el medio también está cambiando, y algo que define a las mujeres, como son las emociones, va teniendo cada vez más sitio en las empresas. Molly Epstein, que es profesora de management en Goizueta y que ha estudiado el cambio generacional, cree que la “Generación del Milenio” (los nacidos entre los años 80 y 90) se va a sentir más cómoda con los roles de autoridad de las mujeres. ¿Por qué? Pues porque están acostumbrados a ver a las mujeres participar en actividades de la vida pública. En consecuencia, para esta generación no es chocante ver a una mujer mostrando sus emociones. 
Este cambio de tendencia ya se puede ver en la manera que tienen de hablar los dos candidatos demócratas a la presidencia de los Estados Unidos. Barak Obama está captando el voto de los jóvenes de esa generación. El estilo de comunicación de Obama es más femenino que el de Clinton. Obama, por ejemplo, incluye más “vosotros” y “nosotros”, que “yo”. Clinton debería, parecerse más a Obama y usar más “vosotros” y “nosotros” si quiere hacerse querer por los votantes que inconscientemente tienen alguna expectativa respecto a una líder. 
Este tipo de detalles estilísticos no preocupan a las nuevas generaciones, que valoran más que se les hable de un modo auténtico, en lugar de con control o artificialmente. Las cosas parecen ir más en este sentido. La autenticidad se está convirtiendo en el criterio más importante en el liderazgo. La gente no busca que lo líderes o los directivos sigan una serie de comportamientos, sino que se comuniquen con cierto nivel de integridad emocional. 

Fuente: Sección elaborada con el asesoramiento de Nebrija Business School
Coordina el Profesor Adolfo Castilla.

lunes, 6 de diciembre de 2010

Diversidad religiosa en el trabajo

Llegó para quedarse: Diversidad religiosa en el trabajo:

"En los entornos de trabajo internacionales se felicitan las “vacaciones” pero no la “Navidad”, una palabra que practicamente se destierra del vocabulario laboral de diciembre".




El tema de la conciliación entra el respeto a las practicas religiosas de los empleados en su diversidad con la vida laboral es uno de los que más auge esta teniendo últimamente debido a la globalización y el fenómeno de las migraciones. Hoy en día es muy habitual encontrarnos con equipos de trabajo formados por personas de diversos orígenes y creencias religiosas. Los calendarios laborales con sus festivos son una de las cosas que más importancia pueden tener en este aspecto.

sábado, 4 de diciembre de 2010

Teoría situacional en la administración

Teoria Situacional en la Administración

Este trabajo recoge de forma bastante clara, exhaustiva y breve algunos de los aspectos más interesantes acerca de las teorias situacionales en la administración de empresas. Incide en aspectos relacionadas con el ambiente, la tecnología y los niveles de la organización. Los esquemas que nos ofrece ayudan sobremanera para clarificar los conceptos más importantes.

miércoles, 1 de diciembre de 2010

Psicología y grandes corporaciones empresariales (Radio UNED)




Espacio: Psicología 
Título: Psicología y grandes corporaciones empresariales. 
Fecha emisión: 18/11/2010 
Sinopsis: Jaime Blanch, ejecutivo de una gran multinacional, comenta desde su experiencia personal y profesional con el profesor Francisco Palací, cómo entienden y como se aplican en este tipo de compañías cuestiones como liderazgo, cultura organizacional, identidad corporativa, gestión de conflictos, manejo de estrés,,, entre otros temas clásicos de la psicología del trabajo y de las organizaciones. 
Participantes: Francisco Palací Descals, profesor Dpto. de Psicología Social y de las Organizaciones; Javier Blanch Baixauli, Director Comercial de Quintiles para España y Portugal.

De tanto en tanto me paso por Canal UNED para ver si hay material que me puede ser de utilidad para mis blog, pero esta vez me entere por el siguiente enlace de nuestra compañero Rosa en Coaching para la Libertad

Teoría de la Contingencia

Las expectativas están en la base de las contingencias.

Desde sus inicios las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definían su eficacia dependiendo de la organización interna. Desde el modelo clásico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los teóricos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas teorías fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno.
A partir de las teorías estructuralistas se da inicio a la organización vista como un sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. De hecho, ya la teoría de sistemas propone que la apertura de una organización produce que ésta esté en constante intercambio de energía con su entorno; su naturaleza es orgánica, por lo que poseen una estructura jerárquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teoría conduce a la aparición de modelos más prácticos como la teoría situacional.
La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relación si (causa)… entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los teóricos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.

Evolución Histórica de la Teoría Contingencial
La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.
Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno.
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.
Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.
Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plásticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.

Características de la teoría contingencial
A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.
Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:
"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa".
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología".
De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.
De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.
Al hacer un repaso general sobre las características de la teoría contingencial halladas en la investigación, consideramos que la clasificación realizada por Hall abarca de manera más completa y específica los aspectos externos que influyen en una organización, lo cual puede generar una adecuación más efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización
Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972, p.412), el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.
Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:

  • La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de organización.
  • El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no la tecnología" (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
  • La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.
  • El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.
  • La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.
  • La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.
  • El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.
Según (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hipótesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentará en forma de cuadro para una comprensión más efectiva.

Variables contingenciales.


FUENTES CONSULTADAS
  • Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide.
  • Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de Investigación. (6ªed.). Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial.
  • Chiavenato, A.(2000). Introducción a la teoría general de la administración. (5taed.). México: Mc Graw Hill.
  • Chun, CH. (1999). La Organización Inteligente. (1aed.).México: Oxford University Press.
  • Davenport, T. (1997). Ecología de la información. (1aed.). México: Oxford University Press.
  • Dávila, C. (1992). Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico (1aed.). Bogota: McGraw Hill.
  • Guizar, R. (1999). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. (1aed.) México: McGraw-Hill.
  • Goldhaber, G. (1991). Comunicación Organizacional. (5aed.). México: Diana.
  • Hall, R. (1973). Organizaciones: estructura y proceso. (2aed.). México: Editorial Prentice Hall Internacional.
  • Hall, R. (1996). Organizaciones: estructura, procesos y resultados.(6taed.). México: Editorial Prentice Hall Internacional.
  • Kenyon, B. (1989). La organización adaptable: anticipación y manejo de la crisis. (1aed.). México: Trillas.
  • Koontz, H. Y Weihrich, H. (2004). (12aed.). Administración, una perspectiva global. México: Mc. Graw Hill.
  • Sampieri, R. y Fernández, C. (1998). Metodología de la Investigación. (2ªed.). México: Mc. Graw Hill.
  • Serna, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. (4aed.) Bogota: RAM editores.
  • Soldevilla, E. (1972). Teoría y técnica de la organización empresarial. (1aed.) Barcelona: Editorial Hispano Europea.

PÁGINAS WEB:

Lic Heisbell Espinoza
Licenciada en Archivología
Componente Docente Andragogico
Maestría de Comunicación Organizacional (cursando actualmente).
18/04/2006

El estrés

Intervención Psicológica en Catástrofes UNED: El estrés:


Lo hemos utilizado en otro de nuestros blogs por lo breve y esquemático que resulta de mucha utilidad para trabajar y formar a personal no especializado en términos psicológicos. Nos parece adecuado republicarlo en este blog sobre organizaciones porque el manejo del estrés es de gran importancia en situaciones laborales y organizacionales por lo que un conocimiento básico del mismo es imprescindible en los niveles directivos de la propia organización.

viernes, 26 de noviembre de 2010

De los CVs demasiado cargados de información

De los CVs demasiado cargados de información

María Moreno editora de Zumo de Empleo.



Uno de los blogs sobre el tema de los recursos humanos que sigo con más interés por lo agradable que resulta de leer es del de Zumo de Empleo que publica María Moreno de Madrid. No es que sean cosas superespecializadas, aunque tienen una muy buena base para serlo si es lo que pretendiera. Es que sobre todo lo que allí se publica es dinámico y fresco. Eso es bastante importante en el tema que nos ocupa y la verdad es que todos no sabemos hacerlo tan bien como ella.

martes, 23 de noviembre de 2010

"Manual de psicología de grupos"



Autor: Martínez Martínez, M.ª del Carmen.
ISBN: 9788497567145
Año Edición: 2010
Páginas: 294
Idioma: Español
Precio: 22,00 €uros






Sinopsis:

Conocer el funcionamiento de los grupos es ineludible ya que todas las personas formamos parte de ellos a lo largo de nuestra vida. Este libro es un medio para comprender qué son, por qué y cómo se crean, la importancia que tiene la forma en que se organizan y los mecanismos mediante los que nos influyen. Asimismo, en el texto se abordan cuestiones relativas a quién liderará el grupo y por qué, cómo tomamos las decisiones y si somos eficaces como grupo.
Este texto está especialmente destinado a los alumnos que cursen estudios de Psicología, Trabajo Social, Educación Social, Sociología y a todas aquellas personas que se quieren acercar al estudio de los grupos.

La diversidad cultural en la empresa

Llegó para quedarse: La diversidad cultural en la empresa:

"Por lo general, en este espacio solemos hablar de temas relacionados con la educación y la interculturalidad. Sin embargo, teniendo en cuenta que nuestra sociedad es más diversa y que en muchos lugares de trabajo comienza a ser una realidad ..."




Se trata de un documento elaborado por RedAcoge Diversidad y que hemos sacado de Cuaderno Intercultural para publicarla en uno de nuestros blogs dedicados a la mediación intercultural y que os ofrecemos aquí por su relación con el campo de trabajo de la psicología de las organizaciones.

sábado, 20 de noviembre de 2010

Material sobre cultura organizacional

Cultura organizacional 1

Cultura organizacional 2

Bases Neurológicas de la Toma de Decisiones

Grado 1 Psicología Uned: Bases Neurológicas de la Toma de Decisiones:



"Bases Neurológicas de la Toma de Decisiones - www.cedepap.tv Cargado por cedepaptv".

Se trata de un video bastante interesante que he tomado mirando uno de los blogs que hacen nuestros superpreparados compañeros del Grado. El proceso de toma de decisiones es algo fundamental ha estudiar dentro del campo de la psicología de las organizaciones.
Conocer las bases neurales sobre las que se asienta este proceso cognitivo es de gran importancia para saber como van a reaccionar los miembros de una organización cuando este en marcha un proceso de este tipo.

Publicación original en:

lunes, 15 de noviembre de 2010

Inteligencia emocional en contextos gerenciales

Psicología Positiva UNED: Inteligencia emocional en contextos gerenciales:





Entrada publicada originalmente en un nuevo blog sobre Psicología Positiva. Espero que lo encontreis tan interesante como lo que hasta ahora os he ofrecido en este blog o que al menos los contenidos no desmerezcan el trabajo que hasta el momento he hecho.

jueves, 11 de noviembre de 2010

La teoría situacional de Hersey-Blanchard


Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.
El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey-Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El término disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.
El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder:
  • El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específicos de líder.
  • El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
  • El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar.
  • El líder proporciona poca dirección o apoyo.
El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:
  1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros.
  2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
  3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere.
  4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.
Si bien la teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores, con lo investigado hasta la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.

Liderar a Líderes


Liderar líderes es uno de los retos más intensos a los que puede enfrentarse un líder, ya que por lo general los líderes, cuando han llegado a ese nivel, en la mayoría de los casos, les cuesta recibir instrucciones de otro líder, sin pensar que tal vez él como líder lo pueda hacer mejor, o que tenga cierta dudas acerca de la capacidad del otro líder que está sobre él.
Lo que podamos estudiar en cuanto este tema no significa que sea una regla general en todos los ambientes de trabajo, pero para los líderes que están liderizando otros líderes, siempre será necesario conocer de que no siempre será fácil enfrentarse a otros líderes, y por ello, es bueno que el líder que está a cargo de otros, conozca las posibles situaciones que puedan presentarse en el presente, o en un futuro cercano, o en un futuro lejano.

Grupo que No Coopera
(Desestiman cada idea tuya o Te piden una explicación de por qué, a cada orden que das).
Cuando usted está trabajando con líderes Ud. Tiene que estar prevenido acerca de que puede conseguirse o no, con personas que siempre van a desestimar cada idea que usted quiera aportar para el grupo.
En estos casos, siempre es bueno estudiar a la persona que siempre presenta esta característica, para saber cuáles son sus intenciones, o cuáles son sus sentimientos hacia usted, o cuáles son su manera de ver la vida.
No todas las personas que actúan así con usted pueden hacerlo por las mismas razones, a continuación veamos algunas causas que pueden ser las que se adapten a cada situación:
  • La Persona no siente agrado hacia tu persona.
  • La Persona está más preparada que usted y tal vez, usted necesita escucharle más a ver cómo le puede ayudar,
  • La Persona está más preparada que usted y tal vez, no puede aceptar que usted esté allí donde ella quiere estar y cree que usted necesita escucharle primero antes de querer hacer algo.
  • La Persona no siente nada hacia usted, pero es una persona muy pesimista y a nada le parece que es buena idea,
  • La Persona es muy perfeccionista y siempre quiere que las cosas sean tan perfectas que a nada lo puede valorar como algo bueno, le pasa así con todo a su alrededor.
  • La Persona es conservadora con respecto a cómo se hace el trabajo, y de pronto no le gusta nada que tenga que ver con innovación.
  • La Persona siente agrado por usted, pero no le parece que usted esté apto para cumplir con ese liderazgo.
  • La Persona tiene tendencia a ser controladora, y no se siente bien si en algo ella no es quien tiene el control.
  • La Persona solo quiere llamar un poco la intención, y por eso le interrumpe a cada rato.

Luego de haber estudiado a cada persona que poco coopera en el equipo, o que no da ningún aporte significativo, entonces es a partir de allí, cuando se debe empezar a tratar de resolver el problema, de acuerdo al problema, si es una situación personal de la persona contra usted, si es una situación producto de un problema personal del subalterno, o si es un problema de equipo que alguien del grupo se siente mal en el grupo por causa de las relaciones con otros miembros, o sea cual sea la circunstancias, luego de diagnosticado el problema, hay que planear la manera eficaz de resolverla.

Grupo que Coopera a medias
(Cumplan sus órdenes pero siempre lo hacen con cierto desagrado. Te dejan solo con la carga del equipo de trabajo la mayor parte del tiempo, Muestran poca responsabilidad con el trabajo).
Hay personas que siempre se muestran un poco desagradadas con el trabajo, sin embrago hacen las cosas que se les manda, pero no muestran ninguna alegría, ni satisfacción haciéndolas.
En realidad hay muchas personas que caen en este tipo de actitudes, y las causas pueden ser varias, veamos algunas:
  • Siempre están insatisfechas con todo lo que requiere trabajo.
  • Tienen un problema personal en estos momentos actuales, y sin querer por ello, es que puede notarse cierta apatía en su trabajo y dedicación.
  • Siempre son apático en todas las cosas de su vida, y por ello también en el trabajo.
  • Sienten que no están recibiendo lo que desean a cambio de su trabajo.
  • Tienen frustraciones por experiencias del pasado, donde no fueron valorados sus esfuerzos.
  • No le gusta sus ideas, pero prefieren no opinar, pero tampoco apoyar como deberían.
  • Sienten desprecio por usted, y no se sienten bien en este equipo de trabajo.
  • Sienten desagrado por alguien del grupo, y no se sienten bien en este equipo de trabajo.
  • Trabajan con agrado, solo cuando están a cargo, pero de resto son apático al trabajo.

A este grupo, es bueno presentarles la problemática abiertamente, y permitirles expresar cuáles son sus obstáculos, y que cosas son las que les ayudarían o estimularían a querer hacer más por la organización.
Las técnicas más apropiadas para lograr mejoras en este grupo es: Exhortarles, Aconsejarles, Capacitarles, Corregirles, Exigirles, Estimularles y Valorarles son las mejores estrategias, todas unidas tienen mejores resultados

Grupo que hace Resistencia
(Fingen estar de acuerdo, pero a tus espaldas comentan, Luchan por quitarte el puesto y solicitar que pongan a otro en tu lugar, Incitan a otros del grupo a rebelarse, Tratan de dejarte mal delante de un supervisor suyo).
Este tipo de problema, es el más común, y es el que más dañino es para el trabajo del equipo, y el trabajo lejos de ser bien hecho, y eficaz por tratarse de un trabajo realizado por líderes, más bien, el trabajo va decayendo y muchas veces el líder ni siquiera sabe porque las cosas no funcionan si todos están trabajando.
En estos casos, resulta que el desanimo, la crítica, y el menosprecio por el trabajo, es el tema clandestino, de los lideres que él tiene a su cargo, y poco a poco, están desanimando a los demás, muchas veces terminan destruyendo el equipo de trabajo, y no permiten que se logre nada más concreto, y terminan separándose del grupo de trabajo uno por uno, hasta que el grupo se vaya desintegrando poco a poco.
Algunas veces este tipo de personas trabajan unánimes con otros que le apoyan, pero la mayor parte del tiempo trabajan a solas en sus objetivos oscuros, tratando de ver cómo afectan su liderazgo.
El líder debe estar atento a ver cómo reaccionan sus subalternos en todo momento, estudiar sus acciones, sus palabras, sus miradas, y su desempeño individual y grupal, y allí podrá notar muchas cosas antes de que suceda lo peor, el puede prever la situación siempre y cuando se mantenga vigilante.
Lo ideal es desmantelar la banda antes de que ataque, si aprende a discernir con que armas lo atacaran el debe evaluar como desarmarlos, o como activar un plan de defensa que fortalezca su liderazgo y no caiga ante la presión de este grupo de personas.
En mucho de los casos es un grupo de minoría, y otras veces es una sola persona, pero es capaz de hacer muchas cosas si las circunstancias se las permiten, por eso el líder debe prever todo, para evitar que la circunstancia necesaria para tal fin le llegue al opositor, y al fin logre sus objetivos.
En ocasiones, es mejor confrontarles y manifestarle de que ya el líder está claro con la situación, y que necesita que cambien la actitud, y de no ser así podrá tomarse otras medidas.
Si sigue la situación, hacer nuevas reuniones con el grupo y volver advertir acerca de la situación y del cambio de actitud que se les pide, y si aún, la situación sigue, el líder tiene mayor derecho para tomar medidas estrictas sin ser malinterpretado, y tiene un argumento sólido que sustente su decisión y no lo haga quedar como una persona injusta.

Grupo que no parece ser líderes
(Dejan que siempre les resuelvan todo. No presentan nunca algunas ideas o iniciativas. Lo apoyan a usted solo en lo que les beneficia a ellos).
Con este tipo de personas, muy difícilmente puedes lograr grandes retos, y plantearte muchísimas metas a cumplir, porque son de las personas que siempre hay que empujarlas para que hagan algo, hay que decirles todo el tiempo como hacer su trabajo, y hay que pensar por ellas todo el tiempo.
Este tipo de personas, siempre hay que colocarlas en lugares claves, donde tengan otro líder que esté sobre ella, pero que sea más activo, más eficiente, y que si tenga los requisitos necesarios para trabajar con usted directamente.
Hay personas que llegan a un liderazgo, POR RAZONES EQUIVOCADAS, como las siguientes:
  • Por su simpatía.
  • Por el tiempo que llevan en la organización.
  • Porque no había más opciones.
  • Porque tenía ciertas cualidades aunque no tenía mucha capacitación.
  • Por otras razones de la misma naturaleza, y esto hace que muchas veces aunque son líderes porque se les asigno una responsabilidad de liderazgo.

Estas personas como tal, no son líderes, porque carecen de los requisitos necesarios para serlo, y esto afecta al equipo de trabajo de líderes, porque no todos son realmente líderes sólidos.
Muchas veces, esta situación puede resolverse tratando a fondo el problema de cada uno de ellos, y ayudándoles en su deficiencia, exigirles más compromiso, capacitarles frecuentemente, haciéndoles motivaciones constantes, y permitiéndoles compartir con otras personas que los ayuden a crecer como líderes, y a mejorar su trabajo en equipo.
Este grupo, realmente no representa mayor amenaza que destruir sus propios liderazgos que apenas están comenzando, a menos que el líder aprenda a ayudarlos a crecer como líderes, y aprenda a hacerlos intentar descubrir más acerca de sus capacidades, virtudes, dones y talentos.

Grupo que desea tu Puesto
(Quieren que sus ideas sean las que Ud. Asuma en su liderazgo todo el tiempo. Cuando logran tener tu puesto, así si es que hacen cosas especiales para que funcione el equipo o Si logran tener tu puesto, destruyen todo lo que construiste con esfuerzo).
Estas son las personas, de las cuales el líder muchas veces puede sentirse muchas veces confrontado, estresado, confundido, atemorizado, o molesto.
Esta es la gente que muchas veces le hace la competencia de frente o a sus espaldas pero de una manera en la cual el líder sabe que este es un enemigo tremendo que no va a parar hasta que logre su objetivo.
Muchos líderes han sucumbido a este tipo de ataque, porque no han sabido como sobrellevar la presión del equipo de trabajo que está tratando de fijar su derrota, otros han logrado superar esa situación, y han podido ver buenos resultados.
Lo ideal para que esto no suceda, es que el equipo de trabajo sea supervisado con líderes superiores a quienes se pueda dirigir el líder que está siendo atacado, pero si este líder supervisor no se da cuenta de la injusticia, es probable que defienda al que no debe y castigue al que no lo merece.
Es bueno que haya reglamentos internos que regulen el tiempo de duración en un determinado cargo, y que cosas deben cumplir los subalternos hasta que este proceso termine, y que sanciones pueden hacer a las personas que intenten interrumpir el trabajo del liderazgo de turno.
Muchas veces la gente que hace este tipo de interrupciones, lo hacen consciente de que tienen grandes posibilidades de salir victoriosos, porque tienen algún punto en su favor, bien sea por sus cualidades, lideres que le siguen, o se basan en las debilidades del líder para hundirle.

Articulo original de:
María de los A. Pérez

Factores Psicológicos en una Entrevista de Trabajo

Factores Psicológicos Entrevista Trabajo

El presente documento trata sobre los “Factores psicológicos de la entrevista de trabajo”, incluyéndose dentro de éste: el concepto, los tipos y las etapas básicas de una entrevista de trabajo; los objetivos del entrevistador y el entrevistado; el papel de la prueba psicométrica como técnica complementaria a la entrevista de trabajo; la ubicación de la entrevista de trabajo dentro del proceso de selección; la entrevista por teléfono; los 14 temores de todo entrevistador; lo que todo entrevistador debe conocer y aplicar; preguntas cuyos verdaderos objetivos se ocultan; factores psicológicos que afectan al entrevistado; factores psicológicos que afectan directamente al entrevistador e influyen indirectamente sobre el entrevistado; y finalmente, que hacer frente a los factores psicológicos que afectan directa e indirectamente al entrevistado.

miércoles, 10 de noviembre de 2010

Las jerarquías deben existir pero no notarse

FRANCISCO ALCAIDE HERNÁNDEZ: Las jerarquías deben existir pero no notarse:

Francisco Alcaide Hernández



Interesante entrada de uno de los blogs con más y mejor consolidado prestigio en el campo que nos ocupa y que publica Francisco Alcaide Hernández licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Autonoma de Madrid. Nos ha parecido de interés para su republicación en este blog porque recoge un debate muy vivo sobre un tema que "escuece" en la psicología de las organizaciones y recursos humanos. Nada más y nada menos que como han de ser las jerarquías, y todos sabemos que para ocuparnos de lo que nos ocupamos hemos de tratar bastante con ellas, para lo malo y para lo peor. Vamos que "palabras mayores".

Palabros en ingles (Un Poco de Humor)



Ya hacia algún tiempo que no nos tomábamos una entrada con un poco de sentido del humor tal y como nos lo habíamos planteado cuando empecemos a editar el blog. Esta muy claro que uno de los campos de actividad diaria que más palabras usa en ingles es el de la Psicología de las Organizaciones y los Recursos Humanos. Por lo tanto a veces hay que tener una cierta dosis de mala leche y hacer broma de ello. Decir una cosa en ingles que se puede decir en castellano es algo discutible y no pretendemos decantarnos a favor o en contra. Pero eso si, si las utilizamos seamos al menos un poco consecuentes y mejoremos nuestro nivel de ingles que eso seguro que nos es de mucha utilidad.

Disonancia Cognitiva: Leon Festinger


El concepto de disonancia cognitiva, en Psicología, hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias, emociones y actitudes (cogniciones) que percibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Es decir, el término se refiere a la percepción de incompatibilidad de dos cogniciones simultáneas. El concepto fue formulado por primera vez en 1957 por el psicólogo estadounidense, de origen ruso, Leon Festinger. La teoría de Festinger plantea que al producirse esa incongruencia o disonancia de manera muy apreciable, la persona se ve automáticamente motivada para esforzarse en generar ideas y creencias nuevas para reducir la tensión hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre sí, constituyendo una cierta coherencia interna.
En castellano la disonancia cognitiva la expresamos mediante el refrán de: "hacer de tripas corazón" y es muy importante para cuando estamos tratando aspectos de motivación al logro y motivación intrínseca. Debemos de tener muy en cuenta la disonancia cognitiva cuando trabajamos en el campo de la psicología de las organizaciones y los recursos humanos.

martes, 9 de noviembre de 2010

Administración de Recursos Humanos


En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa  organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la  función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (R H) con estas tareas es alinear las políticas de R H con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.
Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.

Análisis general

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La ARH consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directos o indirectamente con el trabajo.
Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la organización.
Los objetivos de la ARH son:
  • Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
  • Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.
  • Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
  • La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
  • La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados del ambiente para la organización; crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.
  • Los recursos humanos no están solamente dentro del área de ARH, sino principalmente ubicados en los diversos órganos de la organización y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. Es así como cada jefe o gerente es el responsable directo de sus subordinados.
  • La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho más concreto de su existencia es que ella no puede controlar fácilmente los eventos o las condiciones que la produce. Esto porque los principales eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de los participantes.
  • La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determinó y sobre las cuales posee un grado de poder y control muy pequeño. De ahí que generalmente está destinada a la acomodación, adaptación y transigencia. Solamente con una clara noción de la finalidad principal de la organización, con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podrá conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organización.
  • Los patrones de desempeño y de calidad de los recursos humanos son en extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerárquico, con el área de actividad, con la tecnología aplicada y con el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeño cotidiano.
  • La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas, ocurre algún preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener gastos. Muchas empresas aún pactan restrictivamente sus recursos humanos en términos reduccionistas de personal productivo y del personal improductivo o personal directo y personal indirecto.
  • La ARH no siempre recibe el apoyo significativo de la alta dirección, el cual es transferido a otras áreas que adquieren engañosamente mayor prioridad e importancia. Esto no siempre puede ser bueno para la organización, ya que lo que es bueno para un segmento de la organización no es bueno necesariamente para toda la organización.
Las actividades de los pequeños grupos o equipos de trabajo son básicos en la interacción de las unidades de la vida organizacional; son el punto focal del estudio del comportamiento humano en las organizaciones. El estudio del sistema total de una organización enfoca la interacción de cuatro niveles de comportamiento o eficacia:
  • Eficacia individual del empleado, del supervisor, del gerente, etc.
  • Eficacia del grupo de trabajo
  • Coordina
  • Eficacia organizacional total.
PLANEACION DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Aunque la planeación de Recursos Humanos no siempre es llevada a cabo por el órgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la organización es extremadamente importante. Varios autores han presentado modelos de planeación de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre sí.
El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La relación entre el número de personas y el volumen de búsqueda del producto ( variables) está influida por variaciones en la productividad, expansión, tecnología y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organización. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado.

El modelo presentado por Kingstrom está enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en:

a) Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra
b) Determinar los niveles histórico y futuro presentados por el factor estratégico
c) Determinar los niveles históricos de mano de obra por área funcional
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente.

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a través y hacia fuera de la organización

El modelo presentado por Haire, está basado en el flujo mencionado. En razón de la experiencia pasada con personas que dejan la organización y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuántas personas deberán ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema.
También puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la política de promociones o la disminución del reclutamiento. Este modelo es muy útil para el análisis del planteamiento de carreras cuando la organización adopta una política vigorosa en ese sentido.

El modelo presentado por Sikula es más amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y búsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistémico y total de planeación de Recursos humanos debe incluir:
  • Objetivos de la organización
  • Planeación de la Organización
  • Auditoría de Recursos humanos
  • Previsión de Recursos Humanos
  • Programas de acción.
Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difícil averiguar cuando termina una fase y cuándo comienza la otra.
Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinámica.

POLITICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos:

1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:

a) Políticas generales de empresa: son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas.
b) Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
c) Políticas Operacionales: establecidas para la orientación de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.
d) Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.

2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc.

Las políticas y los programas de recursos humanos varían enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en función de los siguientes factores:
  • Antecedentes históricos de la organización
  • Actitudes de alta dirección
  • Tamaño de la organización
  • Localización geográfica de la empresa
  • Relaciones con los sindicatos
  • Políticas y restricciones gubernamentales
A largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos que son bien diseñados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias:
  • Perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos
  • Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de la organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad.
  • Adecuación de salarios y de beneficios
  • Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organización
  • Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización.
  • Obtención de una efectiva participación de los empleados.
Cada organización desarrolla la política de recursos humanos mas adecuada a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los siguientes aspectos principales:

POLITICA PROVISIONAL DE RECURSOS HUMANOS
  1. Dónde reclutar, en qué condiciones y cómo recoger los recursos necesarios para la organización
  2. Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para admisión, en cuanto a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organización
  3. Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez y con suavidad
POLITICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  1. Como determinar los requisitos básicos de fuerza de trabajo, para el desempeño de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.
  2. Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organización.
  3. Los criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de recursos humanos mediante la evaluación del desempeño.
POLITICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
  1. Criterios de remuneración directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, así como la posición de la organización frente a esas dos variables
  2. Criterios de remuneración indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organización frente a las prácticas del mercado de trabajo.
  3. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organización.
  4. Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeño de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.
POLITICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
  1. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y atribuciones dentro de la organización.
  2. Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realización del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organización
  3. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes.
POLITICAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
  1. Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organización.
  2. Criterios para auditoría permanente de la aplicación y adecuación de políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.
Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características:
  • Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes
  • Consistencia: congruencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas afectadas
  • Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios
  • Generalidad: La posibilidad de aplicación global y comprensiva

Actualización

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Un sistema opera dentro de un ambiente junto con otros sistemas. De ese ambiente, el sistema recibe la información y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operación, entrada de recursos financieros, entrada de recursos humanos; restricciones impuestas por el ambiente, y en ese ambiente, el sistema coloca los resultados provenientes de sus operaciones (productos y servicios); los residuos de esas operaciones (restos de materias, máquinas y equipos obsoletos); resultados provenientes de la aplicación específica de recursos financieros (lucro, distribución de dividendos, bonificaciones y tasas bancarias); los resultados específicos de la aplicación de recursos mercadotécnicos (ventas, promoción, campañas publicitarias, distribución de productos a los clientes, además, de cierta cantidad de personas que se desvincula totalmente de la organización.
De todos estos aspectos del ambiente nos interesa específicamente el hecho de que los recursos humanos ingresan y salen de este sistema, generando un dinamismo.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y MERCADO DE TRABAJO

Mercado es el área geográfica o territorial donde existen grupos de individuos, más o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.
El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar.
El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.
Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.
  1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
  2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrios entre el volumen de oferta y el número de candidatos.
  3. Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas.
DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Uno de los problemas que más se han discutido en relación con el Departamento de Personal, es el que se refiere a cual debe ser la naturaleza de la autoridad.
En el primer supuesto, hay que aclarar que dicha autoridad no podrá ser en ningún caso lineal, la tendrá tal sólo sobre los empleados y jefes del propio departamento de Personal o División de Personal pero no podría tenerla de ese género sobre los demás departamento, a menos que substituyera a los jefes de línea.
En el segundo supuesto, el Departamento de Personal solamente programa las actividades y obtenida la aprobación de los jefes de línea asesora y sirve a dicha línea para su adecuado cumplimiento; mas quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados, son los jefes lineales; al Departamento de personal sólo le corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuación de los jefes en línea; los superiores decidirán lo conducente.
Consideramos que el Departamento de Personal debe de estar colocado en el primer nivel jerárquico dependiendo directamente de la Gerencia General, Dirección General o Presidencia de la empresa.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El personal de una organización constituye su recurso más importante y el que sólo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más efectivos.
Sin embargo, para realizar un reclutamiento efectivo debe disponerse de información precisa y continúa respecto a la cantidad y calificaciones de los individuos necesarios para desempeñar los diversos puestos de una organización. Por lo tanto los requerimientos y el reclutamiento de personal están afectados por la cantidad y tipo de trabajo que se ejecute y por los varios cambios tecnológicos organizacionales y de otra índole que puedan afectar al desempleo del trabajo.
En consecuencia, el dotar de personal a una organización comprende el proceso de analizar las necesidades presente y futuras de potencial humano y de obtener personal calificado para cubrir estas necesidades. Además, la dotación efectiva de personal comprende el desarrollo y mantenimiento de fuentes de recursos humanos adecuados de los que podrán ser reclutados y seleccionados para empleo los solicitantes calificados. Para que estos sean reclutados debe hacérseles saber las oportunidades que existen en la organización; también se les deberá animar para que formulen su solicitud y sean tomados en cuenta en las vacantes actuales o en las que se presenten en el futuro.
Como se necesita mucho tiempo de anticipación para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para muchos de los puestos en una organización es esencial que se prevean las vacantes con la mayor anticipación posible. En forma similar cuando van a eliminarse puestos; este hecho debe hacerse saber con la debida anticipación para permitir a los empleados afectados ser retenidos y reasignados, si es posible a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. La anticipación de los cambios en las necesidades del potencial humano para puestos específicos, forma parte de la planeación de recursos humanos.
La posibilidad de contratar nuevo personal está limitada por los presupuestos de nómina que especifican las posiciones que deben ocuparse y el salario que debe pagarse a cada puesto, al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos están faltos de personal, con el resultado de que en ocasiones buscan más de lo que su departamento requiere.
Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual está siendo administrado un departamento, puede ayudar a disminuir esta práctica. Si los gerentes están bajo presión para mejorar la eficiencia, tendrán mayor incentivo para reducir los costos al no contar con personal innecesario empleado en sus departamentos.

REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Es necesario que toda compañía conozca inmediatamente sus requerimientos de personal y se aboque al momento en buscar aquellas personas que puedan ser candidatos a ocupar la vacante.
A las empresas no les interesa incorporar a sus actividades a cualquier persona, sino aquella que más pueda convenirle. La especificación del puesto de trabajo les permite conocer las particularidades que debe reunir la persona que elija. Entra dentro de la política de personal el decidir si los requisitos que fije para la selección deben ser; mínimos o máximos.
Esto es, que deberá contar con la información necesaria para poder prever los requerimientos que se tengan, y conocer todas las características de esos puestos para buscar a la persona adecuada de acuerdo con las calificaciones que nos otorgan dichas características, mismas que son determinantes por los deberes y responsabilidades del puesto.
Lo que normalmente se conoce como planta de personal engloba todas aquellas personas que forman la empresa y los diferentes puestos que existen en ella y está determinada por las cargas de trabajo o bien por la eficiencia organizacional con la que se maneja dicha carga.
Debemos entender con lo anterior, que de ninguna manera se debe esperar a que resulte una vacante sino tener siempre listo al personal que pueda ocupar ese puesto.
Es importante reconocer que para que la organización sea eficiente, no debe haber escasez ni sobrante de personal en los periodos importantes ya que esto trae como consecuencia que en el caso de escasez las cargas trabajo serán muy fuertes para algunos trabajadores, lo que nos producirá una baja en la eficiencia.
Si por lo contrario tuviésemos demasiado personal traería como consecuencia el hecho de que tendríamos personal ocioso, además de estar elevando nuestros costos por la mano de obra.

FUENTES DE ABSTECIMIENTO
  1. Sindicato; suele constituir la principal fuente de abastecimiento donde existe, en virtud de la cláusula de admisión exclusiva, salvo para el personal de confianza que la empresa libremente contrata.
  2. Escuelas, Universidades, Tecnológicos, Escuelas Comerciales, etc. Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal calificado, como secretarias, mecánicos, contadores, etc.
  3. Familiares recomendados de los trabajadores actuales; de ordinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen y hay la presunción de que, si los recomendados son buenos trabajadores si pueden ascender rápidamente a un puesto mejor.
  4. 4. Oficinas de colocación (gratuitas y de paga): la experiencia parece demostrar que dan mejor resultado las primeras, las segundas están teóricamente al menos prohibidas por la constitución
  5. Otras empresas; pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por políticas de edad, parentesco con los actuales de trabajadores, etc.; o bien personal que tienen que reajustar por reducción de trabajo.
  6. La puerta de la calle; con esta expresión suele denotarse a los candidatos que espontáneamente se presentan, atraídos por el prestigio de la empresa.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
  1. Requisición al sindicato; hay que procurar la reglamentación adecuada de la cláusula de admisión exclusiva, esta debería comprender:
  2. Solicitud oral o escrita; a los actuales trabajadores, como la bondad de este medio radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda es preferible la solicitud oral que permite apreciar estos datos.
  3. Carta o teléfono; para solicitar a bolsas de trabajo, a otras empresas, etc. Es conveniente emplear ambos, el primero con el fin de asegurar la precisión, el segundo para aclaraciones y completar datos.
  4. Periódico, Radio, televisión, los anuncios por estos medios tan usados hoy, sobre todo el primero, suelen ser útiles cuando se trata de personal muy calificado en el que fácilmente pueden precisarse los requisitos necesarios. En caso contrario, la experiencia enseña que atraen un enorme número de candidatos, la mayoría de ellos poco valiosos, aumentando innecesariamente el costo de selección.
  5. Nuestro archivo de solicitudes muertas; pueden ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido pero en otra circunstancia nos sea útil.
  6. Folletos; ciertas empresas los editan, señalando las posibilidades de empleo en esa empresa y beneficios que ofrece.
PROCESO DE SELECCIÓN

Las etapas más usuales, y el orden en que suelen emplearse el conjunto de medios técnicos de que nos ayudamos para lograr la realización del principio, "el hombre adecuado para el puesto adecuado", son las siguientes:
  • Recepción de solicitudes
  • Entrega de hoja de datos generales (solicitud de empleo)
  • Entrevista previa,
  • Solicitud de empleo
  • Pruebas
  • Entrevista formal
  • Antecedentes de trabajo y referencias
  • Examen médico
CONTRATACIÓN DE PERSONAL

CONTRATOS

Una vez hecha nuestra elección de entre los candidatos que han recorrido el proceso de selección, aquel o aquellos elegidos procederán a ser contratados.
Por contratación entendemos "el proceso legal para registrar el compromiso de dos partes", esto es, la elaboración de un contrato donde se asiente el adquirir los servicios del candidato en aceptar el trabajo.
Un contrato, es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común entre dos o más personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recíproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral.. No obstante, algunos contratos exigen, para su perfección, efectuar una determinada entrega (contratos reales), o exigen ser formalizados en documento especial (contratos formales), de modo que, en tales casos especiales, con la sola voluntad, no basta. De todos modos, el contrato, en general, tiene una connotación patrimonial, incluso parcialmente en aquellos celebrados en el marco del derecho de familia, y es parte de la categoría más amplia de los negocios jurídicos. La función del contrato, en esencia origina efectos jurídicos.
En cada país, o en cada estado, puede existir un sistema de requisitos diferente, pero el concepto de contrato es, en esencia, el mismo. La divergencia de requisitos tiene que ver con la variedad de realidades socio-culturales y jurídicas de cada uno de los países.
El contrato tiene todos los elementos y requisitos propios de un acto jurídico cuales son los elementos personales, elementos reales y elementos formales.

Elementos personales 
Los sujetos del contrato pueden ser personas físicas o jurídicas con la capacidad jurídica, y de obrar, necesaria para obligarse. En este sentido pues, la capacidad en derecho se subdivide en capacidad de goce (la aptitud jurídica para ser titular de derechos subjetivos, comúnmente denominada también como capacidad jurídica) y capacidad de ejercicio o de obrar activa o pasiva (aptitud jurídica para ejercer derechos y contraer obligaciones sin asistencia ni representación de terceros, denominada también como capacidad de actuar).

Elementos reales
Integran la denominada prestación, o sea, la cosa u objeto del contrato, por un lado, y la contraprestación, por el otro.

Elementos formales 
La forma es el conjunto de signos mediante los cuales se manifiesta el consentimiento de las partes en la celebración de un contrato. En algunos contratos es posible que se exija una forma específica de celebración. Por ejemplo, puede ser necesaria la forma escrita, la firma ante notario o ante testigos, etc.

CAPACITACION

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales. La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Hoy en día, la capacitación es una de las mejores maneras para establecer mejores empleados dentro de la compañía y mejorar notablemente su desempeño.

INTEGRACION DE PERSONAL Y SU PERMANENCIA EN LA EMPRESA

La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.
Contenido de un programa de inducción Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:

Bienvenida Firma de contrato, hablar de la empresa:
Cómo empezó. Quiénes la integran. Cuáles son los objetivos y metas de la empresa. Qué tipo de empresa es.

Políticas generales de la empresa:
Horario. Día, lugar y hora de pago. Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo. Vacaciones y días feriados. Normas de seguridad. Áreas de servicio para el personal. Reglamento interior de trabajo. Actividades recreativas de la empresa.

Presentaciones:
Con el supervisor o jefe directo. Con los compañeros de trabajo. Con los subordinados, en su caso.

Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:
Objetivo del puesto. Labores a cargo del empleado. Cómo esperas que el empleado desempeñe su trabajo. Otros puestos con los que tiene relación.

Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios:
Bajar la angustia del cambio. Disminuir el desconcierto. Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa. Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para la empresa. Clarificar expectativas del trabajador.

POLITICA SALARIAL

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones específicas.

Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:
  • Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
  • Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.
  • Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y condición de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribución total.
  • Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
COMPENSACION

Es necesario que las compañías ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza física a la empresa, haciéndola más exitosa. Esta compensación no solo se refiere a un sueldo o salario. También incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfacción del empleado y esto, a su vez, aumenta la producción. Algunos tipos de compensaciones son:
  • Bonos
  • Por cientos de ganancias por las ventas
  • Descuentos en productos
  • Beneficios no monetarios. Entre otros, que dependen del tipo de compañía y sus políticas.
COACHING

El coaching es una nueva técnica que ha surgido para mejorar el desempeño de los empleados, trabajando con ellos en diferentes áreas. El coaching desarrolla metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeño de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El "coaching" ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
  • Desarrollar las habilidades de los empleados
  • Identificar problemas de desempeño
  • Corregir el desempeño pobre
  • Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento
  • Fomenta relaciones laborales
  • Brinda asesoría
  • Mejora el desempeño y la actitud.
ANALISIS DE PUESTO

Cuando las compañías establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cuáles son las características de este puesto para que así los empleados potenciales puedan conocer qué destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario diseñar el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo. Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como análisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace que la compañía se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.
En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripción de trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad de la compañía.

Discusiones

CONDICIONES DE TRABAJO

Las Condiciones de trabajo son un área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vidaen el empleo. También puede estudiar el impacto del empleo o su localización en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.
Desde 1950 la Organización Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de la Salud comparten definiciones comunes.
La razón para establecer buenos estándares de salud y seguridad en el sitio de trabajo suelen ser los siguientes
  • Morales: Un empleado no debería correr riesgos de sufrir accidentes en el trabajo, ni tampoco otras personas relacionadas con la actividad laboral.
  • Económicas : Muchos gobiernos aceptan que las malas condiciones de trabajo redundan en un mayor costo para el estado, por el costo del pago del seguro social para los discapacitados y del tratamiento médico, y la disminución de la fuerza laboral. Las organizaciones también pueden sufrir desventajas económicas, tales como los costos burocráticos, la disminución de la producción, y la pérdida de la imagen positiva ante los restantes empleados, los consumidores y el público en general.
  • Legales: Los requerimientos mínimos de salud y seguridad en las condiciones de trabajo suelen estar tipificados en el Derecho penalo el Derecho civil; suele considerarse que sin la presión legal las organizaciones podrían no sentirse obligadas a afrontar los costos de mejorar las condiciones de trabajo sólo por las razones morales o de ganancia a largo plazo.

EL CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La ARH es contingencial, no se compone de técnicas rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. Depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de la concepción existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de administrar los recursos humanos de la organización.
En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada fábrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados directamente a la Dirección de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos departamentos. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de técnicas en locales diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculación y las comunicaciones que son hechas a distancia, además de las demoras en las comunicaciones, las decisiones tomadas por el órgano superior son tomadas a distancia y muchas veces sin un profundo conocimiento de los problemas locales.
En otras organizaciones también dispersas geográficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los departamentos de los recursos humanos localizados en cada fábrica o unidad, pero reciben asesoría y consultoría de la Dirección de Recursos Humanos que planea, organiza , controla y asesora los órganos de Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación en la resolución de los problemas locales, recibiendo asesoría técnica y planes montados en la matriz, ajustándolos a las necesidades de la fábrica o unidad donde están localizados. Presenta la desventaja de la heterogeneidad y diferenciación de criterios a medida que son ajustados a las necesidades locales.
En algunas organizaciones el órgano de ARH está situado en el nivel decisorio que dentro del nivel jerárquico corresponde a la Dirección. En otras organizaciones, el órgano de ARH se sitúa en el nivel ejecutivo reportándose a un órgano decisorio generalmente extraño a sus actividades, por lo que los asuntos del personal son resueltos por un elemento de la dirección que desconoce la complejidad del problema.
Realmente, la localización, el nivel, la subordinación, el volumen de autoridad y responsabilidad del órgano de ARH dependen del diseño de la organización. Lo que recalca aún más el carácter multivariado y contingencial de la ARH es que las organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma como ocurren diferencias individuales entre las personas, ocurren también diferencias entre las organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse con esas diferencias.

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS COMO RESPONSABILIDAD DE LINES Y FUNCION STAFF

Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad básica de la Administración de Recursos Humanos en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo máximo. Es a él a quien corresponden decisiones sobre la dinámica y los destinos de la organización y de los recursos disponibles y necesarios. En el nivel departamental o divisional, la responsabilidad corresponde al ejecutivo de línea. Luego entonces, cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos colocados en su órgano y por lo tanto deben saber algo sobre recursos humanos, aunque realmente no tengan condiciones de conocerlos profundamente. Así sucede que muchos gerentes concentran sus esfuerzos en garantizar la disponibilidad necesaria de recursos, pero no todos saben que deben mantener las cosas andando. Sin embargo, entre mayor sea la organización, mayor será el número de niveles jerárquicos y por lo tanto, mayor también el diferendo entre la decisión en la cima y la acción en cualquiera de los escalones inferiores. Los especialistas de personal asesoran a los gerentes de línea en todo lo que se refiere a consultoría, consejería y servicios de varios tipos de controles para asegurar directrices uniformes de administración de personal destinadas a alcanzar los objetivos de la organización.
Si el trabajo de administración es planear, organizar, comandar, coordinar y controlar, es necesario saber exactamente a donde desea conducir sus esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una estrategia, cualquiera que sea su complejidad o simplicidad.
Pygors y Mayers señalan que la administración de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff, ya que es responsabilidad básica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia y en todas las organizaciones. Las fricciones entre líneas y staff

RELACIONES HUMANAS

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ello depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los recursos humanos poseen características tales como posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginación, sentimientos, experiencia, habilidades, etc. Mismas que los diferencian de los demás recursos.
Las relaciones humanas ejercen una marcada influencia de la efectividad en el trabajo de cualquier grupo. No quiere decir con esto que las políticas se adecuaran de las necesidades del personal, ni que los jefes tienen que resolver todos los problemas personales de sus subordinados. Se ha podido observar que muchos de los problemas claves de la administración en los últimos años son aquellos que están relacionados con el elemento humano. Es por esto que los dirigentes de hoy en día deben comprender y adentrarse en las relaciones humanas ya que cada día obtienen un papel preponderante el hecho de tener buenas relaciones con los trabajadores y comunidad que los rodea.
Se han determinado ocho factores que comúnmente nos llevan a lograr unas buenas relaciones humanas y estos son:
  1. Hacer que las personas se sientan importantes
  2. Reconocer las diferencias individuales
  3. Ser un buen receptor
  4. Evitar discusiones
  5. Conocer los sentimientos de los demás
  6. Emplear preguntas para persuadir
  7. Abstenerse de dominar
  8. Reconocer que la mayoría de la gente es ambiciosa

Conclusiones

La Administración de Recursos Humanos tiene (y necesita) un sistema multivariado por el hecho de tratar directamente con personas y organizaciones para lograr la eficacia y la eficiencia dentro de una empresa. Esto lo logra actuando dentro y fuera de la empresa mediante diferentes técnicas, como selección, reclutamiento, análisis de puestos, auditoría del Mercado de recursos humanos, etc.
La contingencia en la ARH es necesaria ya que ésta puede ser centralizada o descentralizada dentro de la organización, teniendo la primera como ventaja que las decisiones sean uniformes y como desventaja que no se tomen las decisiones apropiadas por la distancia que existe entre las áreas de la empresa y la segunda tiene como ventaja la rapidez en la toma de decisiones pero como desventaja la diversificación de punto de vista en éstas. Las políticas obligan a la ARH a ser sistemática, ya que deber verificar su cumplimiento mediante la alimentación de los recursos humanos, mediante su análisis, su evaluación, su mantenimiento, desarrollo y control. Las políticas servirán para guiar la forma de aplicación de los recursos humanos en la organización, por lo tanto, habrá políticas generales y dirigidas a puestos específicos.
La principal dificultad de la ARH es tratar directamente con personas y organizaciones, ya que estas son cambiantes y por lo tanto la vuelven más compleja.
La organización al ser un sistema abierto permite el ingreso de diversos recursos e interactúa con otros sistemas en el medio ambiente y de éste recibe información para la toma de decisiones; debe dar mayor prioridad a la salida y entrada de Recursos Humanos, los cuales se obtienen del Mercado de Recursos Humanos, el cuál está constituido por los individuos aptos para el trabajo y el Mercado de Trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas.
La rotación de personal es el intercambio de trabajadores entre las organizaciones y el medio ambiente. La desvinculación del personal tiene que corregirse con la contratación de nuevos trabajadores. El índice de la rotación de personal define el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados en la empresa. El índice de la rotación ideal sería aquel que permita retener al personal de buena calidad y sustituir a los malos elementos, pero no hay un número que defina el mejor índice de rotación sino que éste se determinará según la empresa de la que se trate. La rotación de personal es la consecuencia de fenómenos externos e internos, se puede citar con un fenómeno externo la oferta de trabajo por los competidores en el medio, y para determinar los fenómenos internos se tiene que hacer entrevistas de desvinculación a los trabajadores que se separen de la empresa y buscar dentro de la organización datos que no haya proporcionado el trabajador. La rotación de personal involucra costos primarios y secundarios; los costos primarios las inversiones que realiza la empresa para contratar al personal para cubrir las vacantes y los secundarios es lo que destina la empresa durante el tiempo en el que queda cubierta una vacante. La rotación de personal causa daños a la empresa, a la economía y al empleado como individuo o en relación con su familia.

Bibliografía
  1. Wikipedia. Recursos Humanos, http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos
  2. Sosa Salico Mariano 2006. Administración de Personal http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-definicion_e_historia_de_la_administracion_de_personal/15225-1
  3. Wikipedia. Contrato, http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato
  4. Wikipedia. Condiciones de Trabajo http://es.wikipedia.org/wiki/Condiciones_de_trabajo
  5. Mi Tecnológico. Integración de la personas, http://www.mitecnologico.com/Main/IntegracionDeLasPersonas

Autora 


Carla Zobeida García Mejía
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
ESSAY
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAI
SPRING 2010