martes, 30 de octubre de 2012

Habilidades políticas en la empresa

Uno de los autores actuales que tratan temas de Recursos Humanos y de gestión de la diversidad cultural en las empresas que más me gusta leer es: Uxio Malvido. No lo hago todo lo que deberia y cuando encuentro algo de lo que publica en su blog Diversidad Corporativa me sorprendo agradablemente. La experiencia que tengo de la política, y tengo bastante a nivel personal, es que fundamentalmente es eso que el dice: "construir alianzas para lograr objetivos". Podemos usarla para llevar al mundo hacia su destrucción, para salvarnos nosotros de ser destruidos o para implementar un sistema educativo que mejore la empleabilidad de las generaciones futuras. La politica nunca es "neutra", nunca es del todo inocente. No puede serlo, para lograr algo siempre es imprescindible hacer pactos con personas a las que no solo se las ha de convencer, tambien han de actuar. Para actuar hacen falta medios, económicos y materiales. Muchos hemos leido de hace años el clásico "Arte de la Guerra" de Sun Tzu. La politica como la guerra es: "algo que puede ser beneficioso, y  puede ser peligroso". Lo que si que tenia claro el viejo maestro Sun Tzu es que no era algo para ser tomado a la ligera. Entre otras cosas porque si no hacen "politica en la organización" esta no dejara de hacerse. Buena reflexión la de Uxio Malvido y que traera cola.

Las habilidades políticas son consustanciales a cualquier trayectoria de liderazgo en la empresa. Sin embargo, tienen una mala prensa considerable porque las asociamos generalmente a maniobras de tiburones sin escrúpulos. Ese prejuicio negativo actúa a menudo como una auto-censura que impide el desarrollo profesional. 
En las últimas semanas he participado en algunos eventos por y para mujeres, como la Conferencia WIN celebrada en Roma, y una sesión de mini-mentoring organizada por 3Plus International en Londres. Uno de los temas recurrentes en este tipo de reuniones es cómo facilitar el networking de las mujeres y su acceso a las redes de poder e influencia dentro de la empresa, y eso pasa, nos guste o no, por el desarrollo de habilidades políticas. 

Competencia política con principios éticos 

No cabe duda de que las empresas, y otras organizaciones sociales, están pobladas de toda una fauna depredadora. Algunos personajes son peligrosos por naturaleza y otros simplemente dan rienda suelta a sus instintos en tiempos de grandes cambios. No cabe duda, el actual ecosistema de fusiones, reorganizaciones y reducciones de costes es especialmente propicio al auge de mecanismos de defensa de territorios y posiciones. Asociamos la política organizativa a todos esos manejos en tiempos turbulentos, pero, en realidad, las habilidades políticas son neutras. 
La política es el arte de la construcción de alianzas internas. Hace referencia esencialmente a los esfuerzos de tipo informal y sutil que ayudan a promover ideas, e influir en los demás. Como todo, esa capacidad puede utilizarse con criterios éticos, para hacer avanzar determinados proyectos, o con el único objetivo de “medrar” profesionalmente y escalar puestos en la jerarquía, sin importar los “daños colaterales” que queden por el camino. 
Jane Horan presenta en el libro “I wish I’d known that earlier in my career” una matriz 2×2 con un eje constituido por las habilidades políticas y otro por la integridad. Como resultado hay cuatro metáforas de estilo personal: zorro (habilidad política sin integridad), búho (las dos), burro (ninguna) y oveja (integridad sin habilidad). La fauna, afortunadamente es variada, y cada uno puede analizar dónde está y a quién quiere parecerse en el futuro. 

Alianzas y visibilidad 

Pero, ¿cuales son específicamente las habilidades que tendríamos que aprender a desarrollar? Básicamente dos: la gestión de apoyos y la auto-promoción. La primera obedece al principio de que pocas cosas se solucionan en la empresa en una única reunión. Si queremos ver avanzar un proyecto es necesario el manejo informal de las principales personas involucradas. Hay que testar aproximaciones, discutir ideas, ganar aliados y anticipar resistencias. Eso ayuda además a comprender mejor la red de poder dentro de la empresa y mapear la estructura de influencias. 
La comprensión política de la empresa es también fundamental para el manejo de la propia carrera. Es un error frecuente depender sólo del superior inmediato. En el entorno cambiante de la empresa depender de un único apoyo es garantía de dificultades tarde o temprano. Hay que tejer una red de mentores en plan comité asesor y gestionar sus percepciones. Lo que nos lleva al tema de la auto-promoción. 
A muchas personas les produce “repelús” la idea de hablar de sus logros y fortalezas, especialmente a muchas mujeres, por efecto de la socialización (él=pavito real; ella= discretita). Piensan que sus resultados hablan por ellas mismas; pobretas. Lo cierto es que es posible hacer auto-promoción con cabeza y con aquello de la autenticidad. Lo primero es tener claras las fortalezas, logros y a quién se conoce. Es decir, tener los deberes hechos y saber comunicarlo de forma concisa pero creíble. Lo segundo es no tomar ninguna reunión o encuentro en la empresa como casual y estar siempre preparado. No se trata de ir parloteando por ahí sino de aprovechar las oportunidades naturales que se presentan y conectar con los demás siempre con un propósito, con algo que compartir, no en plan “hoy voy a hacer networking dándome una vuelta por el pasillo”. 
En definitiva, desarrollar habilidades políticas no es tan difícil y con algunas claves sencillas todos podemos mejorar, no sólo las mujeres. Sobretodo hay que vencer los propios prejuicios. En ello nos va la carrera profesional pero también la oportunidad de construir mejores empresas y estilos de liderazgo alternativos.

sábado, 27 de octubre de 2012

Búsqueda de empleo 2.0 y marca personal

 


SINOPSIS: 
Internet se ha convertido en una plataforma ideal para la búsqueda de trabajo y las redes sociales multiplican las posibilidades. Estos recursos permiten que los empleados puedan tomar una parte más activa en la búsqueda de empleo. La UNED desarrolla un curso para aprender a usar estas herramientas.

PARTICIPANTES: 
  • Laura Mesa López, Técnico de orientación del COIE (UNED); Alexis Moreno Pulido, Técnico de apoyo en red (UNED); 
  • Beatriz Tejada Carrasco, Directora del curso Búsqueda de empleo 2.0 y marca personal.

martes, 25 de septiembre de 2012

¿Qué es el desarrollo organizacional y cuáles son sus etapas y técnicas?


El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. 
En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. 
En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos. 

Valores del desarrollo organizacional 

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coacción y, por el contrario, enfatizan valores básicos como: 
  • Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. 
  • Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. 
  • Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerárquica. 
  • Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente. 
  • Participación. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un cambio las personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su compromiso para poner en práctica esas decisiones. 
Etapas del desarrollo organizacional 

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son: 
  1. Diagnóstico inicial. La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando losconsultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación de datos. 
  2. Recopilación de datos. Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional. 
  3. Intervención. La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente. La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas. La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados. 

Técnicas de desarrollo organizacional 

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las técnicas más importantes son: 
  1. La retroinformación. con base en una encuesta se inicia conun cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro dela Organización. El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato. Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampolín para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas. Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas nuevas? ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarán los problemas que se identifican. 
  2. Formación de grupos. Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional le prestado bastante atención a la creación de equipos. La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal para la siguiente sección. En consecuencia, el interés girará en torno a su aplicación a familias de la organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Las actividades que se consideran en la creación de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el análisis de procesos del equipo. 
  3. Círculos de calidad. Permite que los propios trabajadores puedancompartir con la administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.

lunes, 17 de septiembre de 2012

Principios de Goleman para desarrollar la Inteligencia Emocional en las empresas

La publicación original de este esquema se lo debemos a nuestra competente y trabajadora compañera Montse García que lo ha publicado en su blog Psicomont que recomendamos seguir sobre todo si estáis interesados en temas educativos.

miércoles, 12 de septiembre de 2012

Preparar oposiciones en una academia

Despues de conseguir nuestra carrera muchos de nosotros nos ponemos como objetivo el preparar oposiciones para poder trabajar en el sector público. Es entonces cuando te estas planteando tu futuro como profesional ya que en nuestra sociedad se suele considerar que el mejor de los trabajos posibles es el de funcionario de la administración.
Hoy en dia lo corriente es preparar las oposiciones matriculandote en una academia particular que te aconseje y te haga un seguimiento. Considero que es una buena opción para nosotros, ya que como alumnos de la UNED estamos acostumbrados a las tutorias virtuales y ha programarnos el estudio.
Una de las academias que se anuncian a través de Internet para preparar oposiciones es http://www.implika.es/oposiciones y es una oferta formátiva que he estado repasando.
No prepara para el PIR, eso hace que para la principal ocupación de muchos de vosotros no os sirva, por lo que parece las oposiciones al Psicologo Interno Residente estan muy especializadas en academias especificas. Pero eso en principio no es tan importante para los que hemos elegido el itinerario de Psicología Industrial y en IMPLIKA hay formación que nos puede interesar para mejorar nuestro curriculo.
Por ejemplo tiene un curso muy interesante de Community Manager http://www.implika.es/cursos/tecnicos/cursos_especializados/community_manager varios relacionados con el mundo de la empresa que si que nos interesan bastante como el de Recursos Humanos http://www.implika.es/cursos/tecnicos/capacitaciOn_profesional/recursos_humanos que en mi opinión es más interesante para los que esteis empezando con el grado debido a que no se requieren tener la licenciatura y puede ser un buen inicio para ir asquiriendo conocimientos y contando ademas con practicas. 
El de Orientación Laboral http://www.implika.es/cursos/tecnicos/capacitaciOn_profesional/orientacion_laboral es bastante recomendable para nosotros debido a que es un campo que en psicología industrial conviene dominar en estos tiempos que corren.
Las certificaciones de calidad que tienen son AENOR e IQNET, por lo que podemos asegurar que hablamos de una formación de calidad que es bueno tener en cuenta.

viernes, 31 de agosto de 2012

Procesos eficaces para equipos globales


Los equipos globales son omnipresentes en las organizaciones multinacionales. Sin embargo, gestionarlos bien y dirigirlos hacia los objetivos propuestos no es tarea fácil. Los problemas de comunicación y los obstáculos para generar confianza sabotean constantemente al equipo mejor intencionado. Cuando se eligen adecuadamente los estatutos, la composición y el proceso del equipo, los equipos globales pueden superar los problemas y cumplir eficazmente sus objetivos. 
Es imprescindible definir un marco solido para diseñar equipos globales de alto rendimiento. Cuando un equipo está compuesto por miembros con distintos conocimientos y competencias, procedentes de diferentes filiales en diferentes países, el potencial de diversidad cognitiva es elevado. Esto puede ser una fuente de verdadera fuerza competitiva. Sin embargo la diversidad intelectual casi siempre conllevará cierto grado de incompatibilidad comunicativa. Los mecanismos de proceso que reconocen y anticipan estos obstáculos e integran lo mejor de las ideas y contribuciones de las personas, ayudan al equipo a reconciliar diversas perspectivas y llegar a soluciones mejores, más creativas y novedosas.

Bibliografía:
  • Diez pasos para elaborar una estrategia global de recursos humanos: John A. Quelch y Helen Bloom.

jueves, 30 de agosto de 2012

jueves, 23 de agosto de 2012

Las personas sin Facebook son sospechosas para psicólogos y RRHH

Tener un perfil en Facebook se ha vuelto algo tan común que cualquier persona que no esté entre los 955 millones de usuarios de la mayor red social de la actualidad puede ser considerado "sospechoso" por empleadores, psicólogos y, claro, los amigos que no aceptan esa exclusión digital. Estar en Facebook -y en tantas otras redes sociales- se volvió algo normal, mientras que optar por no participar se ha tornado algo extraño. Los motivos para tal consideración son diversos. Responsables de contratar empleados en una empresa consideran que la ausencia de perfil en alguna comunidad digital puede indicar que el candidato ha sido excluido por infringir alguna regla interna o que esa persona tiene informaciones relevantes para ocultar, según indica un artículo del periódico inglés Daily Mail

Buscando empleo 

Este es un hecho considerado por los equipos de Recursos Humanos, que investigan la presencia en línea de los candidatos y pueden llegar a rechazarlos dependiendo del contenido que encuentren en sitios como Facebook, indica un estudio de la empresa de monitoreo Reppler. También es posible que el candidato en cuestión gane puntos para una eventual contratación a partir de los comentarios positivos de amigos y antiguos jefes, por ejemplo, indica Forbes. De manera semejante, hay psicólogos que consideran la existencia de perfiles en la web como señal de una vida social activa y saludable. Por otro lado, relaciones predominantemente virtuales pueden reforzar sentimientos de ansiedad en el mundo real, fuera de línea. Tal exclusión digital, según algunos especialistas, podría también significar una falta de amigos en el mundo real, indica por su parte el blog Mashable

Francotiradores 

La revista alemana Der Taggspiegel llegó al extremo de señalar que dos autores de masacres recientes (Anders Behring Breivik, que mató a 77 personas en Noruega, y James Holmes, que mató a 12 en un cine de Estados Unidos) tenían una característica en común: ninguno participaba de redes sociales. Ambos mantenían perfiles en sitios oscuros, aunque ninguno tenía su nombre en las más grandes redes sociales del momento. 

Riesgo de exageración 

Tantas argumentaciones dejan al menos una pregunta: la sospecha que recae sobre esos "fantasmas virtuales", ¿es suficiente para negar una vacante de empleo o creer que ese es un paso para la formación de un psicópata? Difícilmente. No obstante, en la medida en que las redes sociales cada vez se extienden más y se revelan duraderas en lugar de pasajeras, es inevitable que alguien sin perfil en Facebook, por ejemplo, deba enfrentar frecuentemente la pregunta de empleadores, psicólogos y amigos: "¿por qué?".

martes, 7 de agosto de 2012

Yes, I did it! (¡Lo hice!)


Sencillamente no lo pienso traducir porque no es tan difícil de entender ya que el ingles que tiene es bastante sencillo y a unos profesionales de la psicología de las organizaciones se nos debería de exigir cierto nivel de ingles o al menos aprender algunas palabras y su significado en los ambientes que las han creado ya que se usan bastante en la bibliografía que tratamos. Si alguien quiere adaptar la idea al español o a otra lengua para gente con la que trabaja puede ser un buen ejercicio para trabajar con motivación.


Gracias a nuestra compañera Matilde Matarredonda por compartirlo.

jueves, 26 de julio de 2012

La espiral del silencio en las organizaciones

La espiral del silencio es una interesante teoría introducida por la socióloga alemana Elisabeth Noelle-Neumann que se refiere a la interacción entre la opinión pública y las posiciones individuales. Mi objetivo al intentar resumir las ideas que expresa esta interesante teoría es mostrar que también puede ser aplicada a la dinámica viciosa de las comunicaciones en muchas organizaciones. Estoy convencido de que uno de los problemas de los que adolescen muchas organizaciones pueden ser analizadas en términos de las espirales de silencio que en ellas se generan. Si bien, esta teoría no ha tenido mucha difusión, ha sido un invalorable aporte a la sociología y a la comunicación social y creo también que tiene el enorme potencial de ser utilizadas por coaches, consultores y agentes de cambio, para entender los ciclos viciosos que muchas conversaciones poseen al interior de cualquier colectivo desde el cual se pretenda emerja la innovación y el desarrollo de la novedad. 
Los supuestos sobre los que Elisabeth Noelle-Neumann sustenta su teoría son de difícil verificación y los enuncia así: 

  • La sociedad amenaza a los individuos desviados con el aislamiento. 
  • Los individuos experimentan un continuo miedo a estar aislados. 
  • Este miedo al aislamiento hace que los individuos intenten evaluar continuamente el clima de opinión imperante en su entorno. 
  • Los resultados de esta evaluación influyen en el comportamiento en público, especialmente en la expresión pública o el ocultamiento de las opiniones. 

Elisabeth Noelle-Neumann denomina a estos postulados la espiral del silencio. El silencio en la medida que se acerca al centro de la espiral no es sólo involuntario sino también constrictor, ineludible, sistémico, auto-emergente, pero más que nada inexorable, es generador de círuclos viciosos. Para la ella: “Si la opinión pública es el resultado de la interacción entre los individuos y su entorno social (…) para no encontrarse aislado, un individuo puede renunciar a su propio juicio. Ésta es una condición de la vida en una sociedad humana; si fuera de otra manera, la integración sería imposible.” Como se ve, la espiral la considera una condición sistémica a la que los humanos no podemos renunciar ya que está en su naturaleza ser social. Necesita de los otros para el trabajo, para relacionarse, evolucionar, aprender y para reproducirse. Y agrega: “Ese temor al aislamiento forma parte integrante, según nosotros, de todos los procesos de opinión pública. Aquí reside el punto vulnerable del individuo; en esto los grupos sociales pueden castigarlo por no haber sabido adaptarse. Hay un vínculo estrecho entre los conceptos de opinión pública, sanción y castigo”. 
Cuando se habla de opinión pública se le asigna a la opinión un rol medular en la constitución de “lo social”. Para Noelle-Neumann la opinión pública no constituye, desde su marco conceptual, un pilar de la democracia; lo que importa no es el diálogo ni el debate, sino el silencio. Cada vez que un ciudadano calla y queda en silencio, “mejor me callo”, se obtiene personalmente una conveniencia o ganancia mayor que la se pudiere lograr al expresar en público una posición individual. Entonces, mediante una acción individual en un equilibrio de este tipo es imposible el cambio del statu quo, sólo si todos cambiaren de actitud o postura, o sea que la opinión en su conjunto se modificara, se podría llegar a variar la conducta colectiva. 
La opinión pública para Noelle-Neumann se constituye en la piel social, esta metáfora tiene tres connotaciones, 

  1. Es el contenedor de lo social. 
  2. Se constituye en órgano perceptivo permitiendo la comunicación a través de su porosidad. 
  3. Por último se erige como la frontera entre lo de adentro y lo de afuera, una piel hecha de palabras. 

De esta manera,la opinión pública es el espacio y el tiempo en se lleva a cabo la acción social y que determina los confines donde son verdaderas las afirmaciones que ella sostiene. Noelle-Neumann se pregunta “¿en qué momento uno se encuentra aislado?”. El individuo intenta estimar la distribución de las opiniones a favor o en contra de sus ideas, pero sobre todo evaluar tanto su fuerza como las posibilidades de éxito de los puntos de vista o propuestas expresadas en público. Esto lo realiza mediante el dispositivo que denomina “órgano cuasi-estadístico” que permanentemente contrasta nuestra propia percepción del mundo con la de quienes nos rodean a fin de coordinarla. 
Las personas ajustan su propia opinión a la de la mayoría. Si la mayoría es la media de un modelo exitoso, dentro de la opinión pública no habrá matices, se tenderá a una opinión única. Cuando “el individuo es testigo de una lucha entre posiciones opuestas y debe tomar partido. Puede estar de acuerdo con el punto de vista dominante, lo cual refuerza la confianza en sí mismo y le permite expresarse sin reticencias y sin correr el riesgo de quedar aislado frente a los que sostienen puntos de vista diferentes. Por el contrario, puede advertir que sus convicciones pierden terreno; cuanto más suceda esto, menos seguro estará de sí y menos propenso estará a expresar sus opiniones”. En una opinión polarizada “la opinión dividida se afirma cada vez con más frecuencia y con más seguridad; al otro se lo escucha cada vez menos. Los individuos perciben estas tendencias y adaptan sus convicciones en consecuencia. Uno de los dos campos presentes acrecienta su ventaja mientras el otro retrocede. La tendencia a expresarse en un caso, y a guardar silencio en el otro, engendra un proceso en espiral que en forma gradual va instalando una opinión dominante”. 
El ridículo es ese lugar oscuro, solitario e incómodo que Noelle-Neumann describe como aislamiento. No caer en el ridículo significa aplicarse una autocensura para no cometer una acción que nos ponga de manifiesto, que nos saque de contexto, menos aun pisar una cáscara de banana y caer frente a la presencia de todos… Por eso, correr los límites del ridículo también significa dejar a otros del otro lado, en infracción. 
“Basándonos en el concepto de un proceso interactivo que genera una espiral del silencio, definimos la opinión pública como aquella que puede ser expresada en público sin riesgo de sanciones, y en la cual puede fundarse la acción llevada adelante en público”. Se trata de la opinión conformista, la que no innova ni engendra posibilidad de cambio. El discurso dominante dispara un mecanismo amenazante del que es posible protegerse refugiándose en la pasividad del silencio. 
Entonces, para esta autora el silencio es el responsable de la cohesión social y por ende el garante de la paz. El ingreso en el silencio auto impuesto lleva implícita una resignación del proceso de individuación en beneficio del del grupo con una marcada tendencia hacia la masificación. Según lo afirma Noelle-Neumann: Si una mayoría se considera minoría, tenderá a declinar en el futuro. A la inversa, si una minoría es vista como mayoritaria, irá en aumento. Si los miembros de una mayoría no prevén que ésta pueda mantenerse en el porvenir, fracasará. A la inversa, si la creencia en una evolución favorable es compartida por muchos, sus miembros necesitarán mucho tiempo para cambiar de opinión. Si la inseguridad en cuanto a lo que es la opinión dominante, o lo que será, aumenta, es porque está ocurriendo un cambio profundo en la opinión dominante. Si dos facciones se distinguen claramente por su respectiva disposición para exponer sus puntos de vista en público, la que muestre mayor disposición será quizá la que predomine en el futuro. 
“Este tipo de análisis puede aplicarse a la previsión de las opiniones políticas, a la de las tendencias de la moda o a la de la evolución de las costumbres – y digo yo a las comunicaciones en organizaciones que dan lugar al conformismo y la anomia – y las convenciones sociales, es decir, a todos los campos respecto de los cuales la actitud y la conducta del individuo están determinados por la relación entre sus propias convicciones y el resultado de la observación de su entorno social. A mi modo de ver, esta interacción es el principal aspecto del proceso de formación de la opinión pública. 
” La libertad en todos los casos, sea como fuere o para qué se use la espiral del silencio, siempre se verá restringida porque no es posible gozar de una libertad absoluta ya que sólo se puede gozar de aquellas libertades por las que el grupo no me condenará, aquellas que no me excluyan o me aíslen, aquellas garantizadas por la opinión pública. La opinión de mi grupo es la que opera como límite de lo censurable y lo permitido, y el otro global donde está a su vez es mi grupo, con el que yo comparto opinión actuando como unidad colectiva, el que juega contra terceros grupos con otras opiniones. 
Noelle-Neumann insiste que el clima de opinión pública no puede evaluarse como la suma de las opiniones individuales, sino que esta es un emergente del conjunto de opiniones y es por eso que propone para su evaluación que sea necesario realizar sondeos indirectos donde los entrevistados puedan despersonalizar sus respuestas en función no de lo que ellos creen, sino de lo que ellos creen que piensa la mayoría. 

Fuente: 
Elisabeth Noelle-Neumann, La espiral del silencio. Opinión pública: nuestra piel social, Paidós. Barcelona, 1995.

sábado, 21 de julio de 2012

Psicología y grandes corporaciones empresariales

Jaime Blanch, ejecutivo de una gran multinacional, comenta desde su experiencia personal y profesional con el profesor Francisco Palací, cómo entienden y como se aplican en este tipo de compañías cuestiones como liderazgo, cultura organizacional, identidad corporativa, gestión de conflictos, manejo de estrés,,, entre otros temas clásicos de la psicología del trabajo y de las organizaciones. Participantes : Francisco Palací Descals, profesor Dpto. de Psicología Social y de las Organizaciones; Javier Blanch Baixauli, Director Comercial de Quintiles para España y Portugal. 


jueves, 19 de julio de 2012

Los Experimentos de Hawthorne

Aunque ya hace tres cuartos de siglo desde que se realizaron, los experimentos de Hawthorne aún están entre los más frecuentemente citados y los experimentos más controversiales en las ciencias sociales. Nuevas generaciones de estudiantes “se han comprometido para recordar los resultados de estos experimentos. Son aclamados como el punto de partida tanto en psicología como en sociología y han adquirido el status de una creación de un mito en disciplinas tales como sociología industrial, psicología social del trabajo, psiquiatría industrial y antropología del trabajo” (Gillespie, 2003, p1). 
George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard era un psicólogo que había trabajado con las orientaciones de la psicología industrial (preocupación por la fatiga y los efectos del ambiente físico en la producción industrial (luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin embargo, los estudios que realizó en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemática del trabajo y la producción. 
Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba equipos para plantas telefónicas. La empresa se encontraba con que había fuerte murmuración y descontento entre los 30 mil empleados de la planta. Esto sucedía a pesar de que en los aspectos materiales era una compañía muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios (diversiones, seguros, etc.). 
Los expertos en eficiencia aplicaron los métodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminación, etc.) intentando disminuir la tensión existente y aumentar la producción. Pero, no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compañía pidió la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE. UU. Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicología industrial de la época en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que había algo más importantes que los horarios, salarios, condiciones físicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior. Los estudios de Hawthorne con Elton Mayo “son considerados como el punto de partida y la mayor fuente de inspiración de todos los estudios subsecuentes en el campo de las relaciones humanas” (Mouzelis, 1968, p98). También se consideran, en términos de amplitud e impacto sobre la teoría administrativa como la más importante de todos los experimentos jamás realizados (Sanford, 1973, p30) Originalmente el estudio fue sobre ingeniería, experimento típico de la época de la administración científica. Se aplicaron variables técnicas y físicas para determinar sus efectos sobre la productividad. 
En marzo del año 1928, el Director de Personal de la Western Electric, T.K. Stevenson, le envío a Elton Mayo un reporte interno de los resultados de los experimentos conducidos en el cuarto de experimentos sobre relees. Stevenson había sido impresionado por un discurso que le había escuchado a Mayo sobre “Lo que la psicología puede hacer por la industria los próximos años” (Gillespie, 1993, p70). Mayo leyó el reporte y visitó la planta acompañado de su asistente Emily Osborne, en abril de 1928, allí visitó los cuartos experimentales. A principios de 1929 a Mayo le fue ofrecido el puesto de director del programa de entrevistas e Hawthorne a lo cual declinó. En lugar de ello decidió asesorar los experimentos, y de 1929 q 1933 Elton mayo recibió un pago anual fijo para juagar el rol de intérprete oficial de los experimentos de Hawthorne frente al mundo académico. 
Los principales investigadores fueron, en sus inicios, F. J. Roethlisberger y William J. Dickson y Elton Mayo en la segunda etapa. La contribución principal de este movimiento fue incorporar nuevas dimensiones teóricas, conceptuales y metodológicas de la investigación al estudio de las organizaciones, mediante la acción de las ciencias del comportamiento (Gillespie, 2003, p1). 
George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard había trabajado con las orientaciones de la psicología industrial (preocupación por la fatiga, la monotonía y los efectos del ambiente físico en la producción industrial, luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin embargo, los estudios que realizó en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemática del trabajo y la producción debido a que se extendió también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, la rotación de personal y el efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados (Brown, 1977, p82-7). 
Con tal marco analítico y herramientas, la escuela de las Relaciones humanas trató de explorar aspectos de la conducta organizacional tales como motivación, moral, cohesión grupal, y su relación con la productividad (Mouzelis, 1968, p102). 
Los estudios se realizaron en una fábrica en Cicero, a las afuera de Chicago, donde se construían aparatos para la Bell System, la administración de la AT&T se consideraba bastante progresiva para su tiempo y estaba buscando la manera de incrementar la productividad entre sus trabajadores (Perrow, 1986, p79). Los estudios sobre iluminación y condiciones ambientales habían empezado en 1924 y fueron demasiado frustrantes por sus nulos resultados. Los siguientes estudios se desarrollaron a partir de abril de 1927 (Mayo, 1960, p54). La empresa se encontraba con que había fuertes rumores y descontento entre los 30 mil empleados de la planta. Esto sucedía a pesar de que en los aspectos materiales era una compañía muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios como diversiones, seguros, etc. (Brown, 1977, p82). 
Los expertos en eficiencia aplicaron los métodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminación, etc.) intentando disminuir la tensión existente y aumentar la producción. Pero no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compañía pidió la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los Estados Unidos. Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicología industrial de la época en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero las investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que había algo más importantes que los horarios, salarios, condiciones físicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior (Brown, 1977, p82). 
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados no mostraron diferencias significativas (Mayo, 1960, p53-4). 
Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Sin embargo, la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo control (Gillespie, 2003, p1; Brown, 1977, p83-4). 
Resumiendo, lo sorprendente fue que aumentó la producción en los dos grupos y no sólo en el experimental como se esperaba. En consecuencia, había un factor desconocido que hacía aumentar la producción en forma independiente de la intensidad de la iluminación. Es de destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminación que llegó a ser la equivalente a la de la luz de la luna. Para Mayo existía algo adicional “que los factores complejos mutuamente dependientes, los seres humanos, desviaron su equilibrio e intencionalmente derrotaron el experimento” (Mayo, 1960, p54). 
Una de las características más intrigantes del recuento de los experimentos de Hawthorne es el énfasis en el drama de los descubrimientos científicos, de supuestos que fueron refutados por las fuerzas de lo inesperado y la evidencia irrefutable que condujo siempre a nuevas evidencias. Los “descubrimientos en un experimento sugirieron nuevos acercamientos metodológicos en el siguiente experimento, hasta que este también arrojó resultados que impulsaron a los investigadores hacia la siguiente etapa” (Gillespie, 2003, p3). 
Los fracasos llevaron a un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme (Mayo, 1960, p57-62). 
En todas estas pruebas había además un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminación, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que no se podían explicar los resultados en base a los conocimientos de la época (influencia de la fatiga, factores físicos y otros en el rendimiento). 
Elton Mayo tuvo una influencia considerable en el entrenamiento y supervisión de los programas de las entrevistas, introduciendo a los investigadores de la empresa a sus técnicas y teorías. En los cuartos experimentales “el papel de Mayo había sido primariamente el de comentador de los resultados de las pruebas y la aplicación de su modelo psicológico aportaba una explicación de Irene Rybacki de la conducta no cooperativa” (Gillespie, 2003, p127). Así, cuando los investigadores concluyeron que los factores sociales y humanos, eran los que producían el fenómeno de la productividad y no las variables físicas y tomaron conocimiento de que lo que más importaba en relación a la producción eran las actitudes de los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. En estas se hacían preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y otras de esa orientación. Después concluyeron que esta modalidad tenía inconvenientes y optaron por "entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera influir en las expresiones del entrevistado. Se realizaron 21,126 entrevistas de una manera confidencial (Mayo, 1960, p79-84). 
Los temas de las entrevistan eran acerca de los pagos, el lugar, la supervisión, los horarios, seguridad e higiene, vacaciones, los lockers, actividades del club, limpieza. Luz, ventilación, fatiga, seguridad social, interés por el trabajo, maquinaria y equipo, temperatura, espacio de trabajo, transporte, monotonía, contactos sociales, restaurant, ruido y ausentismo entre otros (Mayo, 1960, p90). 
El programa de entrevistas arrojó varios hallazgos. Así, se encontró que a veces las quejas no correspondían a la realidad sino que expresaban problemas personales y lo que pedían los trabajadores dependía no sólo de sus experiencias dentro de la empresa sino que también de lo que les sucedía fuera de ella. La satisfacción o insatisfacción del trabajador se derivaba esencialmente de su apreciación personal respecto a su posición social dentro de la empresa y de lo que creía merecer en cuanto al salario (Sanford, 1973, p30-34). 
Extendiéndose a otros departamentos, los entrevistadores descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevalecía un clima radicalmente distinto. Encontraron apatía, enemistad y frustración (Mayo, 1960, p69). En opinión de Mayo, estas actitudes eran resultado de una administración impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tenía, podían ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de cualquier razón para querer cooperar más de lo que estaba obligado (Gellerman, 1978, p22). 
Más adelante se descubrió que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influían notoriamente en el rendimiento de estos y había sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la producción, pese a los incentivos económicos implantados por la gerencia. 
La lógica de los sentimientos, las normas grupales, eran diferentes, mas aun se oponían a la lógica de la administración. Una de las principales funciones de las normas informales es permitir a los miembros del grupo incrementar su control sobre el entorno, ser menos dependiente de la administración y ser más capaz de resistir cualquier cambio externo que amenace su posición social y económica. Más aún “la vida grupal llega hacer una fuente de satisfacción social y estabilidad emocional para el individuo de tal manera que incrementa la satisfacción del trabajador y disminuye la rotación de personal y el ausentismo” (Mouzelis, 1968, p102; Mayo, 1960, p108 -16). 
En la bibliografía de las relaciones humanas el experimento de Hawthorne se considera como un gran descubrimiento que puso en evidencia lo inadecuado que es considerar al hombre desde el punto de vista puramente económico. Las conclusiones que se “derivaron del experimento, sin embargo, fueron algo más que una exposición de hechos objetivos, porque Mayo y los componentes del grupo...ya años antes habían llegado a conclusiones similares, y para él el experimento de Hawthorne no hizo más que confirmar lo que ya sabía” (Whyte Jr., 1975, p37-8) 
En todas estas pruebas había además un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminación, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que no se podían explicar los resultados en base a los conocimientos de la época (influencia de la fatiga, factores físicos y otros en el rendimiento). 
Al tomar conocimiento de que lo que más importaba en relación a la producción eran las actitudes de los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. Estas se comenzaron haciendo preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y otras de esa orientación. Pero, luego concluyeron que esta modalidad tenía inconvenientes y optaron por "entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera influir en las expresiones del entrevistado. 
El programa de entrevistas arrojó varios hallazgos. Así, se encontró que a veces las quejas no correspondían a la realidad sino expresaban problemas personales. Esto es, lo que pedían los trabajadores dependía no sólo de sus experiencias dentro de la empresa sino que también de lo que les sucedía fuera de ella. La satisfacción o insatisfacción del trabajador derivaba esencialmente de su apreciación personal respecto a su posición social dentro de la empresa y de lo que creía merecer en cuanto al salario (Roethlisberger y Dickson, 1939). 
Más adelante se descubrió que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influían notoriamente en el rendimiento de estos y había sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la producción, pese a los incentivos económicos implantados por la gerencia. 
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los trabajadores en los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba a mejorar su desempeño en el trabajo. La supervisión agradable había reforzado aún más la intensificación de su motivación. 
Los investigadores llegaron a la conclusión que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Las trabajadoras sabían del interés de los investigadores en su rendimiento y no pensaban en las consecuencias de las variaciones de la iluminación. “Estaban en una “pecera” y actuaban en consecuencia. Esta medición considerablemente reactiva produjo el efecto Hawthorne, que describe el mayor rendimiento resultante del hecho de que los obreros sepan que son observados con interés, tratados como personas importantes, y que sus inputs se toman en consideración” (Huse y Bowditch, 1986, p30) 
Pasados pocos años desde el inicio del experimento, “quedó completamente de manifiesto, para los investigadores, que la moral del grupo y las motivaciones personales fueron unos factores de tal importancia, que llegaron a enmascarar por completo los efectos de la iluminación, ventilación y fatiga, que eran las variables estudiadas” ( Halloran, 1982, p21). 
Conforme Mayo analizaba los cambios en la moral que tenían lugar después de que los hombres comenzaban a pensar en sí mismos como integrantes de un grupo, se convencía más y más de que habían finalmente dado con un fenómeno cuyo significado iba más allá de plantas particulares en las que lo había observado. Las miras de Mayo eran en verdad internacionales, su alarma considerable y su enfoque hasta cierto punto mesiánico (Gellerman, 1978, p27; Mayo, 1960, p161-79). 
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. La organización informal derivada de los estudios de Hawthorne se define por los siguientes elementos: 

  1. Relación de cohesión o de antagonismo. Los individuos se asocian con otros individuos creando relaciones de simpatía o de antipatía cuya duración es variable. 
  2. Status. La posición social y prestigio de cada componente son determinadas más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y prestigio dentro de la organización formal. c) Colaboración espontánea. Con la colaboración espontánea la organización informal existe y está debe ser aplicada a favor de la empresa. 
  3. Cambios de nivel de alteraciones de los grupos informales. Los grupos informales tienden a modificarse cuando hay cambios en la organización formal, pues cuando un individuo es cambiado de puesto esté debido a las nuevas funciones que tiene tiende a buscar otros grupos informales. 
  4. Patrones de desempeño en los grupos informales. En la organización informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobación social del grupo al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integración a su grupo. De esta manera el individuo que cambia de ambiente de trabajo, se crea una necesidad de establecer relaciones satisfactorias informales, está necesidad será satisfecha mediante las relaciones que se establecen en la organización informal. 

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, muchas veces en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Esos grupos informales definen las reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus creencias y expectativas, que cada participante va asimilando e integrando en sus actitudes y comportamiento 
Después de que los estudios de Hawthorne fueron publicados se desarrolló “un movimiento social de larga escala –financiado por el gobierno, organizaciones empresariales, universidades y fundaciones – quienes vieron la manera de incrementar la productividad manipulando los factores sociales. (Perrow, 1986, p84). 
Los trabajos de los asociados con la escuela de las Relaciones humanas han producido líneas de investigación prometedoras, la teoría “posee respetables puntales científicos e importantes inferencias, tanto para los administradores como para la sociedad en general. Mas a pesar de las homilías y artificios, no existe un modo fácil de aplicarla. De hecho, todavía tiene que demostrarse que en verdad puede practicarse en gran escala. Pero existen muchísimas pruebas de que debería aplicarse con tanta amplitud como sea posible” (Gellerman, 1978, p15). 

  1. Los efectos de los grupos informales llevó a Mayo y sus colaboradores a reconocer que: 
  2. la cantidad de trabajo desarrollada por un obrero (y por lo tanto el nivel de eficiencia y la racionalidad de la organización) no viene determinada por su capacidad física, sino por su “capacidad” social; 
  3. las consideraciones no económicas desempeñan un papel central en la determinación de la motivación y en la felicidad del obrero; 
  4. la más alta especialización no es de ninguna manera la forma más eficiente de la división del trabajo, y 
  5. los obreros no reaccionan a la administración y a sus normas y consideraciones como individuos, sino como miembros del grupo (Etzioni, 1965, p57; Mayo, 1960, p95-116). 

Los trabajadores que se sabían estudiados se sintieron privilegiados porque analizaban sus actividades. Participaron conjuntamente como grupo y elaboraron medidas de reportes y equipos de trabajo. Como resultado de este experimento, se empezó a analizar la productividad del empleado bajo bases de conducta tales como equipos de trabajo, participación, cohesión, lealtad y compañerismo en lugar de emplear alternativas de ingeniería. La conclusión fundamental de los experimentos de Hawthorne estuvo en los fenómenos sociológicos y psicológicos que ejercieron aun mayor influencia sobre el rendimiento de lo que lo hicieron las condiciones de trabajo medibles y físicas. 
Por consiguiente, los conceptos de sistema social, organización informal, control del comportamiento del grupo, equilibrio, comportamiento lógico y no lógico, pasaron a formar parte del lenguaje de los escritores de relaciones humanas y de los especialistas de administración de personal. “Subyacente a este punto de vista de los grupos estaba la explicación omnisciente de “sentimientos”: conducta no racional, falta de cooperación (racional) con la administración y la falta de identificación (racional) con las metas de la empresa” (Perrow, 1986, p80). 
La contribución más grande del movimiento de las Relaciones humanas es el énfasis en la proposición que “un problema humano debe recibir una solución humana que requiere de información y herramientas humanas” (Filley y House, 1969, p23). 
A partir de los experimentos de Hawthorne ya no “fue posible considerar a los trabajadores como meros entes económico o como elementos aislados del proceso productivo, desde el punto de vista directivo. Tuvieron que ser admitidos como seres humanos, con interacciones normales capaces de influir en los resultados totales de la producción, independientemente de la mayor o menor complejidad de los procesos tecnológicos utilizados” (Halloran, 1982, p21) 
Así pues, para Mayo el concepto de “hombre social” (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al controla administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de “hombre racional ", motivado por necesidades económicas personales." Aunque tales “explicaciones, decían ellos explícitamente, eran puramente racionalizaciones” (Perrow, 1986, p80). 
En diciembre de 1931 Elton Mayo obtuvo la aporbación de parte del Vicepresidente de la Western Electric para escribir un recuento oficial de lso experimentos de Hawthorne, el resultado fue el libro “Los problemas humanos de la civilización industrial” publicado en 1933. 
Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la Gran Depresión. Durante aquellos años los patrones de motivación normales tuvieron “que ser abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se había tornado en un asunto de aguda supervivencia, por lo que aquellos motivos más derivativos, como la constitución de grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayoría de los trabajadores difícilmente podían permitirse” (Gellerman, 1978, p24). 
Así como la administración científica estuvo muy difundida durante dos décadas y luego empezó a desaparecer, lo mismo sucedió con las relaciones humanas; Llegaron a la cima y luego decayeron. Durante los años 50´s se hizo evidente que ni la administración científica ni el movimiento de las Relaciones humanas podían, por sí mismas, proporcionar todas las respuestas a los numerosos y complejos problemas de la organización.

miércoles, 18 de julio de 2012

La iniciativa personal

El termino de iniciativa personal  fue propuesto por Frese y Fay (2001). Estos autores sugieren que este concepto refleja en mayor medida la necesidad de una concepción activa del rendimiento de las organizaciones actuales. 
La principal característica de la iniciativa personal es que se trata de una conducta laboral que se define como autoiniciada, por lo tanto, no es necesario que alguien diga que se debe hacer y no forma parte de las obligaciones o requerimientos, por lo que, frente a los objetivos establecidos, se hablan en este caso de los objetivos auto-impuestos; si bien es posible que las ideas y los objetivos ya hayan sido descritos con anterioridad, pero nunca puestos en practica en ese contexto. 
Ademas, en aquellos casos en que resulta muy difícil que la conducta de iniciativa sea autoiniciada, es decir, no forma parte de las tareas que una persona lleva a cabo, podemos pensar en sub-tareas o aspectos del trabajo, que no estan claramente descritos dentro de nuestras tareas. 
Un claro ejemplo de este aspecto es el de un operario en la linea de producción de una fabrica de automóviles que descubre que al taladrar cierta parte puede dañar otros cables ya colocados y decide avisar a sus compañeros para evitar ese daño de calidad. 
La segunda característica que define la iniciativa personal es la proactividad, que se trata de una conducta que esta orientada a largo plazo y no solo responde a una demanda. De esa forma, la persona con iniciativa esta preparada para tratar tanto con las oportunidades como con las amenazas o problemas inmediatamente. 
La tercera característica es la persistencia o capacidad de superar barreras para la consecución de un objetivo marcado, ya que es probable que al realizar los cambios necesarios para la consecución de un nuevo objetivo las cosas no vayan bien desde el principio. 
Puede suceder, por ejemplo, que un operario de una cadena de producción que sugiera un cambio en el procedimiento estandarizado de montaje, se encuentre con el rechazo de su supervisor inmediato o de otros compañeros a los que no les gustan los cambios, por lo que deberá ser persistente y demostrar que sus modificaciones son útiles, llegando, si fuera necesario, a comentarlo con otros superiores. 
La última característica que define la iniciativa personal es que debe de ser una conducta pro-organización, es decir, debe afectar de manera positiva en los resultados a corto plazo de la organización. 
De esa forma, no seria una conducta de iniciativa personal, por ejemplo, preparar una fiesta sorpresa de cumpleaños a un compañero de trabajo en horario laboral, aunque nadie nos haya pedido que la organicemos (conducta autoiniciada), anticipemos el acontecimiento (proactividad) y superemos todas las barreras que conlleva dicha preparación, ya que esa conducta no es pro-organización, porque no se beneficia a los objetivos a corto o largo plazo de la organización. 
Es una forma de diferenciarlas, todas las conductas proactivas no son necesariamente iniciativa personal. Si hemos de seleccionar en nuestro trabajo como profesionales de la psicología a personas que hayan de tomar decisiones de forma relativamente autónoma el constructo de iniciativa personal nos puede ser de gran ayuda.

Bibliografía:

viernes, 13 de julio de 2012

Se necesita Community Manager para RRHH 2.0...

Mucho se ha hablado sobre el perfil de Community Manager, muy demandado actualmente en las empresas, y también debatido el tema de si externalizar o no sus funciones, así como, cuestionado la falta de rigor en su contratación delegando su importante rol a becarios o personas no formadas en esta profesión. 

Pero en este post no voy a entrar en dicho debate, sino en apoyar su papel fundamental, en un ámbito en el que no estamos acostumbrados a asociarlo y en el que es cada vez más necesario: el de los RRHH2.0 

El rol de un Community Manager (CM) en RRHH depende de la estrategia de Social Media que la empresa decide desarrollar y sus responsabilidades específicas están relacionadas en función de que ésta sea una:

  • Estrategia de Recruitment 2.0  
  • Estrategia de Red Social Corporativa (red social interna para empleados) 
  • Estrategia Interna de Cultura 2.0 (implementación interna de un Código de Buenas Prácticas de Social Media, potenciación del uso de las redes sociales por parte de los empleados con fines profesionales y de negocio) 
  • O cualquier otra estrategia relacionada con la utilización de los medios sociales con empleados, alumnos,etc… 

Hoy me centraré en su figura dentro de una Estrategia de Recruitment 2.0, donde la utilización de técnicas de social media para reclutar y seleccionar talento está irrumpiendo con fuerza:

“Por primera vez Internet es el medio más utilizado para reclutamiento, por delante de otros medios como prensa o empresa de selección” 

 “Un 89% de los seleccionadores usará las redes sociales para buscar al empleado perfecto en 2012” 
Estudio: Jobvite 

 “Un 45% de los directores de recursos humanos utiliza las redes sociales para averiguar los contactos profesionales de sus empleados o de los candidatos a un puesto de trabajo. 
Estudio: Viadeo.

¿Qué debe abordar un Social Media Plan de Recruitment 2.0? 

  1. Qué objetivos prioritarios tenemos de captación de candidatos a corto y a largo plazo. 
  2. Cuáles son los segmentos y perfiles objetivos y en qué redes sociales están activos. 
  3. Qué está haciendo nuestra competencia en Internet y Redes Sociales para captar y seleccionar candidatos.
  4. Qué plataformas, canales, portales y servicios de empleo 2.0 son más eficientes y rentables según la tipología de nuestros candidatos objetivos: Linkedin, Facebook, Twitter, Tuenti, Infoempleo, Market&You, Job&Talent, etc… 
  5. En qué redes o canales sociales estaremos presentes y cómo será nuestra presencia. 
  6. Cuál será la estrategia más efectiva: • Vía grupos o presencia corporativa en redes sociales y portales de empleo 2.0 • Con un canal propio corporativo de empleo 2.0 ( blog, secciones de contenidos, plan relacional con candidatos…) • O con una estrategia mixta que contemple ambos ámbitos. 
  7. Cómo queremos ser percibidos y con qué valor diferencial. 
  8. Qué ofreceremos a los candidatos en las redes sociales y/o en los canales corporativos de empleo: plan de contenidos y plan relacional. 
  9. Qué reclutadores del equipo participarán, con qué roles, funciones y objetivos. 
  10. Qué tipología de acciones se realizarán, con qué plazos y KPIs. 

¿Cuál es el rol de un Community Manager de Recruitment 2.0? 

Apoyar, coordinar, gestionar y dinamizar el Social Media Plan de Recruitment 2.0 definido, responsabilizándose de las siguientes funciones: 

Planificación. 
• Elaborar los protocolos internos de comunicación y relación para los reclutadores que participarán en el Plan y que regirán su presencia en las redes sociales definidas como objetivas: 

  • Perfil en las redes: cómo deben estar configurados y redactados los perfiles de los reclutadores en las diferentes redes sociales. 
  • Palabras clave, hashtag, tono, lenguaje, tópicos, palabras prohibidas. 
  • Línea editorial: tipología de temas para participar en las redes, blogs, canales seleccionados. 
  • Plan editorial: franjas horarias, regularidad participación, recursos… 

• Elaborar el Protocolo Gestión Reputación y Crisis, con pautas de actuación para los perfiles internos presentes en redes sociales participantes en la estrategia, con los pasos y procedimientos a seguir a nivel interno y externo para gestionar, prevenir y contrarestar cualquier situaciones de crisis. 
• Participar en la creación de las acciones, garantizando la correcta definición de objetivos, plazos e indicadores. 
• Creación del plan editorial de contenidos y del cuadro de SMO cíclico. 
• Contratar los servicios de empleo 2.0 en las redes definidas. 
• Elaborar y diseñar las páginas corporativas presentes en los diferentes canales contratados. Coordinación. • Formar, orientar, asesorar y coordinar a los reclutadores o integrantes del equipo. 
• Garantizar que los reclutadores implicados en el plan conocen sus funciones, protocolos de actuación y/o cuadros de mando y herramientas de monitorización.
• Conocer las acciones y campañas que la empresa desarrolla en la red desde otros departamentos de la empresa. Velar por la coherencia y coordinar acciones conjuntas. 
• Asesorar al equipo de reclutadores en nuevas tendencias, herramientas, plataformas sociales… 

Gestión

  • Construir, hacer crecer, gestionar y dinamizar la presencia en los servicios y canales seleccionados, creando comunidad. 
  • Velar por la calidad del contenido, moderar y potenciar las conversaciones. 
  • Responsabilizarse y coordinar las acciones en los casos de gestión de crisis. 
  • Responsabilizarse de la redacción de artículos del blog y/o elaboración de contenidos dinámicos (vídeos, entrevistas, testimonios…), del SMO orgánico y cíclico, y de la optimización de la línea editorial. 
  • Mantenerse permanentemente actualizado de nuevos servicios, herramientas, canales de empleo 2.0 que vayan apareciendo en el mercado y valorar su potencial. 
Control. 

  • Establecimiento de las métricas a utilizar y elaboración de los cuadros de seguimiento de KPIs. 
  • Monitorizar la presencia en las redes sociales y canales presentes: qué se dice en los medios on-line y redes sociales de la marca como empleadores, peso de la marca como empleadora en dichos medios, sentiment de marca positiva y negativa… 
  • Responsabilizarse de la Analítica, KPIs y Repporting para Dirección y miembros del equipo. 
¿Qué formación debe tener un Community Manager de Recruitment 2.0? 

Un buen CM de Recruitment 2.0 debería tener experiencia en RRHH en el ámbito de Reclutamiento y Selección, pero no podrá desempeñar su función sin una base sólida de formación específica en su nuevo entorno de actuación relacionada con el Recruitment y Selección 2.0 y el Community Management.

Formación en Recruitment y Selección 2.0. 

  • Conocimientos del mercado laboral en la red (servicios, canales, plataformas, portales) 
  • Técnicas de captación de talento en Social Media: nuevos modelos 2.0 de captación, selección y relación con candidatos y nuevos roles, funciones de los reclutadores. 
  • Estrategias de employer branding 2.0 (Gestión de la marca como empleadores en los medios sociales, nuevos canales 2.0 externos e internos) Formación en Community Management. 

Conocimientos básicos: 

  • Marketing y Publicidad On-line, E-Branding/Reputación Corporativa, Legalidad 2.0… 
  • Habilidades Sociales: Comunicación y Redacción 2.0 (comunicación persuasiva, copy, gestión de la conversación), Cultura 2.0. 
  • Aptitudes Técnicas: Dominio en el uso de Redes y Medios Sociales, servicios de gestión 2.0 y Publicaciones 2.0. 
  • Herramientas de SMO (Social Media Optimization): blogging, creación y gestión de contenidos, protocolos, técnicas de SEO… 
  • Herramientas de Monitorización: reputación on-line, google analitycs, motores de Búsqueda… 
  • Herramientas de Productividad: aplicaciones de gestión de grupos y cuentas de Social Media, de gestión de proyectos on-line (listas, almacenamiento archivos, alertas, conversación, trabajo colaborativo) 

Antes de lanzarnos a las redes sociales no desvaloricemos la importancia de diseñar previamente una Estrategia clara de Social Media y de acompañarnos de un buen profesional de Community Management, que sabrá gestionarla y dinamizarla con éxito y optimizar los resultados a corto y a largo plazo. En mi próximo post: el rol del Community Manager en una Red Social Corporativa. ¡Hasta pronto!

Mireia Ranera y publicado originalmente en el blog "Mujeres Consejeras"

martes, 3 de julio de 2012

Los riesgos para los reclutadores de candidatos a través de sus perfiles sociales



Eurocom ha dado a conocer los resultados de su encuesta mundial anual en marzo revelando algunas tendencias interesantes e ideas del mundo del social media. La investigación determinó que, en todo el mundo, una de cada cinco empresas de tecnología rechazó una solicitud de empleo debido a las redes sociales. Sin embargo, en América del Norte el 91% de los directores de recursos humanos seleccionan los potenciales candidatos utilizando una combinación de LinkedIn (48%), Twitter (53%) y, en mayor frecuencia, Facebook (76%) durante todo el proceso de contratación. De esa selección, el 69% no contrató a un candidato debido a lo que se descubría en las redes sociales del candidato. 
Por ejemplo, un trabajador que estuvo de baja por incapacidad y publicó fotos de sus vacaciones en México en Facebook y, obviamente, perdió su trabajo. Mientras que el engaño y el fraude es causa de despido, hay una batalla cada vez mayor entre los derechos de las personas para poder expresar lo que son fuera de las horas de trabajo y cómo se representan a sí mismos y a la empresa de la que forman parte. 
Veamos otros dos ejemplos más. El primero es una firma de reclutamiento que coloca a un candidato estrella. La compañía anunció la llegada al resto de los empleados pero un compañero de trabajo sentía curiosidad acerca del nuevo empleado e investigó sobre él en Google. Se descubrió, en un artículo de hace más de diez años, que el candidato fue acusado de asesinato, declarado culpable de homicidio involuntario y había sido absuelto. El candidato perdió el puesto. Mientras que la historia, con una sentencia absolutoria, no debería haber tenido nada que ver con la contratación, el poder de los medios sociales era más fuerte que los derechos individuales. 
El segundo caso es el de un trabajador de la salud que se ofrece para trabajar en un hogar para ancianos e incapacitados prestando servicios básicos tales como aseo, lavado, alimentación y otras necesidades básicas. Fuera del trabajo se dedica a publicar fotos y videos de carácter pornográfico en los sitios que son de acceso público. No quebranta ninguna ley pero ¿cómo afecta esta “actividad” online al valor moral del servicio y la interacción con los clientes? 
Para los directores de recursos humanos y las empresas estas situaciones son muy complicadas tanto moral como legalmente por los dilemas que cuestionan la política de la empresa y las relaciones. Para los reclutadores las aguas siguen estando revueltas, no sólo en relación a cómo evalúan, sino también en cómo forman a los candidatos. ¿Hasta dónde debemos ir en candidatos prometedores para limpiar sus perfiles sociales hasta llegar a algo que los represente? Queremos, obviamente, permitir a nuestros candidatos que tengan presencia profesional online. El problema surge cuando, al profundizar en sus perfiles online, comenzamos a vulnerar sus derechos de privacidad. Por ejemplo, si se permite que los reclutadores puedan mirar sus perfiles sociales y contratar si no se ven imágenes del candidato “bebiendo con amigos” y, por tanto, el candidato no sea contratado. Porque un candidato no puede ser legalmente rechazado por esta razón. Nos movemos, por tanto, en un terreno muy resbaladizo ya que tanto los directores de recursos humanos como los reclutadores actúan, ya sea directa o indirectamente, como agentes de los candidatos. 
Sabemos por las investigaciones que las fotos inapropiadas representan el 11% de los rechazos de candidatos después de evaluar sus perfiles sociales. Los comentarios inapropiados representan otro 11%, 9% para el contenido acerca de la bebida, el 10% para comentarios sobre el uso de drogas, y la lista sigue… Algunas de las razones más legítimas para el rechazo de los candidatos son los comentarios discriminatorios, la falta de comunicación, comentarios sobre los reclutadores anteriores, el intercambio de información confidencial y mentiras sobre sus cualificaciones. Sin embargo, legítimo no quiere decir legal. ¿Dónde se traza la línea y cómo de legal es la acción de los directores de recursos humanos? 
Los datos existen para ayudar a los candidatos que buscan empleo y mejorar sus posibilidades de conseguir el trabajo que desean. La pregunta es ¿cuánto puede ser compartido y difundido por aquellos que buscan sin crear problemas legales para los reclutadores? El mejor consejo es ir con cautela.

Fuente Original:

viernes, 22 de junio de 2012

El lider y su grupo: Visiones actuales del liderazgo (Curso Verano UNED)

 

SINOPSIS: El liderazgo desde la perspectiva de la psicología social y desde los enfoques e investigaciones más recientes con especial atención a sus aplicaciones prácticas en muy diferentes ámbitos, es el objetivo del curso de verano "El lider y su grupo: visiones actuales del liderazgo", que se celebra del 2 al 4 de Julio, en Aranjuez. 
PARTICIPANTES: Fernando Jorge Molero Alonso, profesor Dpto. Psicología Social y de las Organizaciones (UNED).