viernes, 14 de junio de 2013

Wingham Rowan: Un nuevo tipo de mercado laboral



Mucha gente tiene empleos con horarios muy flexibles, pero les resulta difícil conectarse con los empleadores que los necesitan. Wingham Rowan está trabajando en eso. Aquí explica cómo la misma tecnología que permite el funcionamiento de los modernos mercados financieros puede ayudar a los empleadores a contratar por pequeñas fracciones de tiempo.

sábado, 8 de junio de 2013

Henry Ford: La primera cadena de producción de coches



Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo. A él se le atribuye el fordismo, sistema que se difundió entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

martes, 4 de junio de 2013

La tercera ola: El poder del grupo (Ron Jones: Psicologia social)



La Tercera Ola fue un experimento para demostrar que incluso las sociedades libres y abiertas no son inmunes al atractivo de ideologías autoritarias y dictatoriales, realizado por el profesor de historia Ron Jones en el marco de su estudio sobre la Alemania nazi con alumnos de secundaria al convencer a sus estudiantes de que el movimiento eliminaría la democracia. El hecho de que la democracia enfatiza el individualismo fue considerado como un defecto de la democracia, y Jones hizo hincapié en ello a través de su lema "Fuerza mediante la disciplina, fuerza mediante la comunidad, fuerza a través de la acción, fuerza a través del orgullo". El experimento se llevó a cabo en el Cubberley High School, un colegio de Palo Alto, California, durante la primera semana de abril de 1967. Jones, al no poder explicar a sus alumnos por qué los ciudadanos alemanes permitieron que el partido nazi exterminara a millones de judíos y otros llamados "indeseables", decidió mostrárselo.

lunes, 27 de mayo de 2013

¿Dónde estuviste el día de San Crispín?




El doblaje al español de esta escena no es muy bueno, pero algunos lo pueden preferir.



El pequeñin de 5 años no hace una mala versión del discurso del día de San Crispín.


Corría el año 1415. En Agincourt, Francia, se enfrentarán los ejércitos de Enrique V de Inglaterra, aspirante al trono francés, y del propio Carlos VI de Francia en una de las principales batallas de la guerra de los 100 años. Las tropas francesas superaban en 6 a 1 a los ingleses, y sin embargo estos obtuvieron una brillante victoria. Precisamente, este episodio histórico se destaca en la todavía muy representada obre teatral: Enrique V, de Shakespeare de la que se han hecho varias versiones para el cine. Ene esta concretamente de Kenneth Brannagh,  esta que se sale en la famosa arenga del día de San Crispín. 

El discurso es francamente bueno, y lo firmaría cualquier entrenador de un equipo deportivo profesional. Frente a la superioridad númerica del enemigo, que hacía cundir el desanimo en las tropas, Enrique V, en vez de negarlo recoge el guante. Si, son muchos más, y precisamente por eso la victoria será una gesta que trascenderá en la Historia. E invita a sus hombres a formar parte de dicha leyenda, a superar la propia condición de mortal, perpetuándose como parte de un proyecto victorioso basado en la libre adhesión.

También damos otra versión de este celebre discurso sacado de la película: "Un poeta entre reclutas" en donde "El sargento", que no comprende por qué un marine debe saber una maldita cosa de Literatura o Shakespeare, reclama a uno de los alumnos de las clases del profesor de literatura que interpreta Danny DeVito que recite algo de lo que ha aprendido mientras reciben una buena ración de entrenamiento de combate bajo la lluvia para ver qué demonios se supone que estan aprendiendo. El resultado no podría ser más vibrante y emotivo, ya que el hasta el momento bastante torpe marine Benitez es capaz de decirle porque motivo luchan los soldados, por la gloria de pertenecer a una "banda de hermanos, pocos y felices".




Texto original en inglés:

WESTMORELAND. 
O that we now had here 
But one ten thousand of those men in England 
That do no work to-day! 

KING
What’s he that wishes so? 
My cousin Westmoreland? No, my fair cousin; 
If we are mark’d to die, we are enow 
To do our country loss; and if to live, 
The fewer men, the greater share of honour. 
God’s will! I pray thee, wish not one man more. 
By Jove, I am not covetous for gold, 
Nor care I who doth feed upon my cost; 
It yearns me not if men my garments wear; 
Such outward things dwell not in my desires. 
But if it be a sin to covet honour, 
I am the most offending soul alive. 
No, faith, my coz, wish not a man from England. 
God’s peace! I would not lose so great an honour 
As one man more methinks would share from me 
For the best hope I have. O, do not wish one more! 
Rather proclaim it, Westmoreland, through my host, 
That he which hath no stomach to this fight, 
Let him depart; his passport shall be made, 
And crowns for convoy put into his purse; 
We would not die in that man’s company 
That fears his fellowship to die with us. 
This day is call’d the feast of Crispian. 
He that outlives this day, and comes safe home, 
Will stand a tip-toe when this day is nam’d, 
And rouse him at the name of Crispian. 
He that shall live this day, and see old age, 
Will yearly on the vigil feast his neighbours, 
And say “To-morrow is Saint Crispian.” 
Then will he strip his sleeve and show his scars, 
And say “These wounds I had on Crispian’s day.” 
Old men forget; yet all shall be forgot, 
But he’ll remember, with advantages, 
What feats he did that day. Then shall our names, 
Familiar in his mouth as household words- 
Harry the King, Bedford and Exeter, 
Warwick and Talbot, Salisbury and Gloucester- 
Be in their flowing cups freshly rememb’red. 
This story shall the good man teach his son; 
And Crispin Crispian shall ne’er go by, 
From this day to the ending of the world, 
But we in it shall be remembered- 
We few, we happy few, we band of brothers; 
For he to-day that sheds his blood with me 
Shall be my brother; be he ne’er so vile, 
This day shall gentle his condition; 
And gentlemen in England now-a-bed 
Shall think themselves accurs’d they were not here, 
And hold their manhoods cheap whiles any speaks 
That fought with us upon Saint Crispin’s day.

jueves, 23 de mayo de 2013

El secreto de los mejores departamentos de Recursos Humanos

Articulo publicado por Uxio Malavido en su blog: Diversidad Corporativa.

La mayor parte de los profesionales de Recursos Humanos tenemos una relación de amor-odio con la función. Nos encanta un área a la que dedicamos nuestras vidas profesionales y nos frustra ver que la realidad se aleja de nuestra imagen idealizada. Sin duda hay muchas posibilidades de mejorar los departamentos de recursos humanos pero es necesario conocerlos bien para poder transformarlos. 

Los números primero 

Dos cifras para empezar. Los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo tienen un coste por empleado un 27% más bajo que el resto y emplean un 24% menos de personal de RRHH por cada 1000 empleados. Es decir, son menos y gastan menos. Quien lo afirma es Hackett en su último informe de benchmarking. Ellos son los especialistas en guiar las transformaciones de Recursos Humanos, analizando y comparando ratios entre departamentos. 
Si tu departamento no es de los mejores, es muy probable que estés gastando bastante más de lo que podrías. Y además es muy probable que no gastes dónde sí deberías. Por ejemplo, en tecnología, dónde los mejores gastan hasta un 25% más, para poder automatizar funciones, y reducir el gasto de las transacciones administrativas. Igualmente, la partida de planificación de plantillas (“workforce planning”) suele ser más alta, hasta un 15% más, porque prever el tipo de habilidades y puestos críticos a corto y medio plazo es una de las claves del éxito. 
Otra diferencia clara entre los mejores departamentos de RRHH y “los normalitos” es que aunque todos utilizan externalización de servicios (outsourcing), los buenos de verdad mantienen muchos menos puestos internos para “gestionar o controlar” a los proveedores. Es decir, puestos a externalizar, hay que “cerrar los ojos” y dejar que el proveedor se apañe, reduciendo su supervisión o gestión al mínimo posible. 

La hoja de ruta para mejorar 


  1. La primera clave para mejorar el departamento de Recursos Humanos de tu empresa es simplificar. Hace falta más autoservicio online para empleados y líderes, y en general procesos con menos excepciones. Un poco menos de todo viene bien: menos planes de beneficios, menos niveles jerárquicos, menos “managers”, menos tipologías de puestos… En resumen, simplifica tu vida y la de los empleados de tu empresa. 
  2. La segunda clave es integrar mejor los procesos de gestión del talento. A partir de una buena planificación de plantillas, los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo son capaces de cubrir vacantes más rápido y desarrollan además mejores planes de desarrollo (porque saben de verdad lo que necesitarán a futuro). Una de las claves es utilizar modelos de competencias para todas las posiciones de la organización, porque eso da coherencia a los distintos procesos de gestión del talento. Como resultado de esa mejor integración de procesos, estos departamentos recurren menos a contrataciones externas y tienen mejores ratios de promociones y movimientos laterales internos para cubrir vacantes. Finalmente, otro rasgo distintivo, es que los mejores departamentos de RRHH saben bien que el engagement y la productividad están relacionados, así que se toman en serio lo de medir y mejorar el compromiso de sus empleados. Frente a toda esta coherencia en la gestión del talento, las compañías “normalitas” tienen planteamientos fragmentados, usan de forma limitada los modelos de competencias y gestionan el desempeño en plan “reunión anual” en lugar de gestionar el compromiso de forma holística y continua. 
  3. La tercera y última clave es conectarse al negocio, lo que más allá del discurso se traduce en una mayor coherencia entre los objetivos de Recursos Humanos y los de la empresa en general. Es decir, los líderes de Recursos Humanos tienen que participar activamente en la elaboración de los planes de negocio para poder traducir los mismos a prioridades en la gestión de personas. El proceso no puede ser sólo retórico sino que precisa de buenos indicadores. Es decir, hay que acostumbrarse y aprender a usar más datos cuantitativos y mejor conectados con el impacto en las operaciones de la empresa. 


Ponerse las pilas sin copiar 

Los estudios de benchmarking tienen sus limitaciones. Soy bastante escéptico con el uso de “mejores prácticas” universales y creo que toda gestión de recursos humanos debe ser contextual. Todo depende. Por ejemplo, no es lo mismo un ratio de personal de recursos humanos por cada mil empleados en Estados Unidos, que en Europa, o en un entorno de servicios que en uno industrial. Sin embargo, creo que estos estudios tienen su utilidad para apuntar a tendencias de tipo general. El mensaje principal no es gastar menos, sino mejor, simplificando e integrando procesos, e invirtiendo en aquello que realmente mejora el negocio, el de tu empresa en particular. Mucho por hacer.

sábado, 11 de mayo de 2013

Técnicas para el cambio y la innovación en empresas (Canal UNED)

 

SINOPSIS: Disciplinas como la psicología social y de las organizaciones, están siendo hoy fundamentales, a la hora de aportar respuestas y quizás soluciones, a los nuevos retos que se plantean en el mundo del trabajo, en un contexto de crisis globalizada, de competividad extrema, de cambios constantes tanto en el entorno laboral, como en los propios procesos productivos, se torna inevitable un planteamiento crítico del actual modelo productivo, así como el diseño de toda una serie de actuaciones que favorezcan este cambio 

PARTICIPANTES: Amparo Osca Segovia, Profesora de Psicología de las Organizaciones. UNED.; Juan Antonio Moriano León, Profesor de Psicología Social.UNED.; Jose María Peiró Silla, Catedrático de Psicología Social y de Organizaciones. Universidad de Valencia.

miércoles, 27 de marzo de 2013

El perfil del acosador y la victima del mobbing


Pulsad aquí para agradecer a nuestra buena amiga Karemi Rodriguez el haberlo encontrado y compartido. Muchas veces más que un montón de libros y estudios nuestro trabajo es trasmitir los conceptos y acciones que hemos de implementar en un lenguaje "accesible". Esa es la diferencia entre tener un titulo de psicología y ser psicólogos.

miércoles, 6 de marzo de 2013

Cómo hacer que tus compañeros de trabajo no te amarguen la vida

Publicado por Á Mendez en Expansión.

¿Quién no ha tenido un rifirrafe con un compañero? Las tensiones, en su mayoría poco graves, están a la orden del día en las oficinas. Manejarlas y resolverlas es fundamental para que no deriven en un problema mayor. 

Para Montse Ventosa, fundadora de Truthmark, lo primero es no tener miedo a los conflictos: “Son algo innato al ser humano y muy común en nuestra cultura”. Un conflicto no es sólo sinónimo de pelea y violencia. José Manuel Casado, presidente de 2C, recuerda que “significa diferencia de opinión. Y esto en las organizaciones es una fuente de innovación y creatividad. Hay jefes que incluso la fomentan como canalizador de energía y competitividad”. 
Pero, ¿cómo reaccionamos ante un enfrentamiento? Sólo hay dos opciones: afrontarlo o evitarlo. Los expertos coinciden en que huir es siempre una mala opción, porque el problema no desaparece, queda como un rescoldo que en cualquier momento puede revivir y explotar de manera más agresiva. A estas dos opciones Ventosa añade otra reacción: “La queja por sistema. Protagonizada por trabajadores que lo que hacen es provocar constantemente a sus compañeros. En estos casos, oculta a un profesional inseguro que quiere llamar la atención”. 

La raíz 
La solución llega cuando se averiguan las causas de esas peleas. La mayoría tienen su origen en una lucha de control del poder. Es decir, pura competencia. Casado explica que la mala comunicación interna y una equivocada asignación de los roles de cada miembro del equipo son los principales detonantes. 
En cualquier caso, cuando ha saltado a la luz la discrepancia, la solución tiene que buscarse entre las partes implicadas: “Recurrir a un superior para que medie sólo daña la imagen del profesional, subrayando su falta de habilidad para trabajar en equipo”, dice la socia de Truthmark. 
Aunque parece obvio, es fundamental asumir que existe el problema y tener voluntad de solucionarlo: “Hay que ser valiente, enfrentarte directamente a la situación, hablar con la otra persona con respeto, humildad y sabiendo asumir tu parte de culpa “, resume Ventosa. 
La clave para que los pequeños rifirrafes no lleguen a más es el autoconocimiento, señala Casado, que añade que “si sabemos cómo reaccionamos ante los problemas y queremos ponernos en la piel del otro, lograremos la resolución de la tensión”. 

Manual para afrontar las disputas
  • Crea y mantén un vínculo con tu adversario. La clave para desarticular un conflicto es establecer un nexo de unión o un objetivo común entre ambas personas. No hace falta que te caigan bien, pero sí hay que crear una relación basada en el respeto mutuo y la cooperación. 
  • Diálogo y negociación. Centra la conversación en las cuestiones más polémicas tratando de buscar un lado positivo. No te muestres hostil ni agresivo. Afronta la negociación como un proceso en el que todos debéis ceder. 
  • Pon las cartas sobre la mesa. No escondas nada, ni dejes de lado la cuestión más espinosa. Hasta que no salga todo a relucir no llegarán las soluciones. 
  • Comprende la causa del conflicto. A menudo la raíz de las discrepancias no es tan profunda ni insalvable. Hay que hacer un ejercicio por ponerse en la piel del otro. Determina si la controversia guarda relación con intereses o con necesidades. Los primeros son más transitorios y superficiales, mientras que las segundas son más básicas y difíciles de negociar. 
  • Reciprocidad. Es fundamental llegar a un punto de colaboración y cooperación. Ten en cuenta que, por lo general, lo que uno da es lo que recibe.
  • Construye una relación sincera. Una vez establecido un vínculo y un canal de comunicación hay que cuidar esa relación. Cuando surja una desavenencia abórdala cuanto antes y sé sincero con la persona implicada.

sábado, 19 de enero de 2013

Cuidado... hay un depredador en la oficina

Publicado en Expansión por Arancha Bustillo. Los tiempos difíciles en los que prácticamente ningún puesto de trabajo está garantizado, son el caldo de cultivo de ciertos personajes que se caracterizan por su inseguridad, su falta de talento y su habilidad para hacer creer a sus jefes que son más necesarios que sus compañeros. 

Quién no se ha topado alguna vez en su vida profesional con el típico compañero que no duda en utilizar métodos poco éticos para salvaguardar su puesto, en detrimento del trabajo del resto de la plantilla. Ésta es una figura que se podría calificar en la jungla laboral de depredador y que en tiempos mejores apenas se dejaba ver. Sin embargo, ahora, en un escenario económico adverso y con una tasa de paro superior al 25% se ha convertido en un personaje reconocido por la mayoría del personal. 
Los expertos consultados definen a este sujeto como alguien "poco comunicativo", que apenas participa en las reuniones salvo para intentar frenar cualquier cambio o innovación que se proponga; individualista; reacio a la colaboración; políticamente correcto; gran escaqueador; conocedor del organigrama de la empresa y de su funcionamiento. En definitiva, se trata de una persona que trabaja mucho para ganarse a los jefes y muy poco para ayudar a sus compañeros y al equipo. 
Según Montse Ventosa, socia de Sticky Culture, este perfil suele definirse como el de una persona insegura en su propio puesto, porque "alguien con talento y competente no tiene tiempo para estos juegos". Sin embargo, cuando se producen situaciones en las que hay riesgo de despidos, el depredador puede salir indemne ya que "sabe venderse". 
Aunque la mayoría de los consultores de recursos humanos considera que aquel que se descubre como un depredador laboral lo es para siempre, otros como Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, cree que, en algunos casos, este comportamiento es transitorio. A veces, cuando cabe la posibilidad de perder el empleo, cualquier persona válida podría experimentar una reacción así: "Este depredador puntual suele asumir un exceso de carga de trabajo, en parte por echar una mano, en parte por tratar de ganarse el engañoso título de imprescindible. Lo malo es cuando descontrola esa hiperactividad y resulta nociva para el equipo, ya que lejos de aportar nada acaba siendo un cuello de botella y no cumple sus compromisos". Ocasional o no, este personaje es uno de los tipos tóxicos que se pueden encontrar en la oficina. Y los compañeros poco pueden hacer para evitar que se comporte así. Falta de comunicación 
José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, opina que lo ideal sería que la plantilla advirtiera al jefe de la actitud del depredador. No obstante, casi nunca pasa porque en la mayoría de las organizaciones la comunicación no funciona como debería. Lo que suele suceder, asegura Noelia de Lucas, directora comercial de Hays, es que se generan políticas de pasillo. Es decir, los compañeros comentan el comportamiento del depredador entre ellos y nunca con el responsable del equipo porque "esta figura no se sale de los límites permitidos". Además, Ventosa asegura que estos profesionales saben muy bien qué teclas deben tocar para ser reconocidos por sus superiores. Sin embargo, "los jefes tendrían que sospechar de aquellos que les hagan demasiado la pelota. No deberían permitir que surjan estos comportamientos porque crean mal ambiente, desmotivación y afectan al rendimiento", comenta la socia de Sticky Culture. En algunas ocasiones, asegura Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson, la falta de actuación del líder provoca que el grupo sancione socialmente al depredador: "Y en la mayoría de los casos, este castigo es más potente que el económico". 
Por eso, el papel del jefe es importante. Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, recomienda un liderazgo paliativo, un management cercano que fomente la colaboración y el trabajo en equipo. Monserrate aconseja que el líder se esfuerce en entender quién es cada miembro del equipo y cuáles son sus funciones. De ahí la importancia de los sistemas de evaluación. "Si el grupo está bien construido estas figuras no prosperan, porque sólo aparecen en equipos dañados", indica el socio de Odgers Berndtson. 

El papel del líder 

En el caso de que el jefe se dé cuenta de la situación que está provocando el depredador, Pilar Jericó, socia fundadora de Be Up, recomienda que se lo haga saber, que lo confronte ya que, "si el responsable no hace nada, sus colaboradores pierden la confianza y la motivación. Hay situaciones que hay que erradicar porque si no se convierten en metástasis". Y si vale la pena mantenerle en plantilla, hay que reforzarle y darle una oportunidad haciendo un seguimiento exhaustivo de su actitud y su productividad. Ventosa, sin embargo, se muestra más escéptica y considera que algunas veces el coste de reencauzar a un depredador es más caro que prescindir de él. 
Lo que está claro, asegura Muro, es que hoy los jefes deben gestionar las emociones del equipo más que nunca y estar pendientes de que el pesimismo no invada el ánimo del grupo, "porque es entonces cuando los comportamientos se descontrolan y surgen personajes como estos depredadores, los que tiran la toalla, los protestones, los quejicas y un largo etcétera". 
Pese a que esta figura existe desde siempre y en todos los sectores, es ahora cuando el temor a perder el puesto de trabajo y el miedo a no encontrar otro empleo, incitan a estos personajes a sacar las garras. 

Cómo detectar la manzana podrida 
  1. Faltan a la verdad. 
  2. Se muestran muy ocupados y fomentan el presentismo. 
  3. Se apropian de logros ajenos. 
  4. Falta de talento. 
  5. Se preocupan de que los demás bajen aunque ellos no suban. 
  6. Dan la sensación de estar a la última. 
  7. Juegan mucho a la política. 
  8. Hacen la pelota para buscar padrinazgo. 
  9. Controlan el proceso de evaluación. 
  10. Son sensibles a las necesidades de los demás porque las consideran obstáculos para su vida laboral. 

Fuente: José Manuel Casado, fundador de 2C Consulting