sábado, 8 de enero de 2011

La implementación del aprendizaje organizacional


Qué es aprender como organización
Como se ha visto el conocimiento fluye por procesos formales y no formales, pero para que se constituya como tal tienen que existir de manera explícita, materializado de alguna manera. Cuando la Organización alcanza un nivel elevado es capaz de retenerlo y darle diversas formas.
Los conocimientos pueden aparecer en libros, base de datos, en información circulante, en personas especializadas, en documentos, cursos, laboratorios, equipos, etc.
Si se profundiza en qué debe contener, se podría sintetizar en conocimientos sobre hechos, productos y objetos de trabajo, sobre las leyes que rigen esa esfera, sobre cómo hacer las cosas, sus procedimientos, quienes son las personas y los sitios que dominan la información y los conocimientos, la misión, los objetivos y la dinámica de la organización.
Cada organización determina las competencias que debe crear para su adecuado funcionamiento y se propone alcanzar las que le faltan.
J. James (1994, citado por Karash, 2002) identifica un conjunto de habilidades requeridas en el siglo XXI. Ella plantea: habilidades para comprender la cultura de la organización, para abandonar viejos esquemas y metas, para generar energía., para el aprendizaje permanente, para apropiarse de su propia carrera, para ver lo que se avecina y lo que está aconteciendo que le permita hacer selecciones oportunas.
Otros autores (Wick, Calhoun y Leon, Lu Stanton, 1993; citado por Karash, 2002) plantean la necesidad de que los miembros de la organización asuman la actitud de aprendices, de sujetos de aprendizaje. Según estos autores el individuo tiene que desarrollar una posición ante la organización. En ella se incluyen actitudes como:
  • Buscar deliberadamente oportunidades de aprendizaje mas que esperar que se las den.
  • Reconocer el valor del aprendizaje durante la propia experiencia de trabajo.
  • Considerarse importante en su propio desarrollo.
  • Ver la educación a través de toda la vida.
  • Ser proactivo para encontrar formas para mejorar lo que hace.
  • Conocer las competencias que necesita adquirir en los dos años siguientes y tener un plan de acción para dominarlas.
  • Ser entusiasta en el aprendizaje de nuevas cosas.
Los equipos de trabajo para el aprendizaje organizacional.
Los equipos son inherentes a este tipo de organización y son el medio fundamental del aprendizaje organizacional.
Esta organización tiene "la facultad de aprender a través de los individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y desarrollo de las personas son el elemento fundamental en el andamiaje del aprendizaje organizacional" (López, 2002)
Según este autor, lo que realmente busca "el proceso de aprendizaje organizacional es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva".
Con anterioridad se ha profundizado en el proceso de aprendizaje y el papel que juegan las interacciones en la actividad conjunta. Con ello sde evidencia la importancia de la creación de los equipos de trabajo.
Esta cuestión merece tratamiento aparte, no obstante, es necesario comentarlo de manera general.
Los equipos de trabajo pueden considerarse células que crean conocimientos, en las que los miembros aúnan sus esfuerzos, realizan la actividad de compartir información y conocimientos y colaboran unos con otros.
La base del aprendizaje en equipo, como puede deducirse del acápite anterior, está en estimular la responsabilidad compartida, la confianza y el compromiso, lo que incrementa el sentimiento de pertenencia. Asimismo, participar en la definición, en forma conjunta tanto de metas como de problemas, crear valores compartidos y la colaboración.
Estos equipos pueden llegar a considerarse de alto rendimiento cuando por sí mismos establecen planes de aprendizaje y logran aprender y desaprender de forma permanente. Alcanzar ese nivel en los equipos de una organización, lleva tiempo y una acción intencional de consolidación de los mismos.

La implementaciòn
La visión que tiene el lector acerca de este asunto le posibilita considerar que la implementación del aprendizaje organizacional es una tarea compleja, pero insoslayable del directivo.
Según Argyris y Shon (citado por López, 2002) ello se inicia con la incorporación de algunos procesos antirutinarios sin incidir en la estructura de la organización ni sus interrelaciones y procesos de decisión. Después entraría en otro nivel donde se va a una reestructuración a partir del aprendizaje individual y cuestionando la teoría y fundamentos de las acciones.
Los autores han incursionado en las actividades o momentos para implantarlo.
Drew (citado por López, 2002) propone 7 actividades:
  • Generar conocimientos a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.
  • Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
  • Transferir conocimientos antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
  • Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.
  • Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
  • Probar la validez del conocimiento actual.
  • Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
La implementación del aprendizaje organizacional es una tarea que debe realizarse progresivamente, darle el tiempo suficiente para que vaya transformando a las personas.
A juicio de la autora de este trabajo, es necesario partir de determinar donde, en quién y cuál es el conocimiento que produce y que requiere la organización, buscar la forma de hacerlo explícito mediante actividades o materiales específicos, crear las redes internas que posibiliten su uso y adquisición por diferentes vías.

Barreras
Como todo proceso innovador, no está exento de que aparezcan en su camino obstáculos que intentan frenarlo.
Hay autores que han estudiado esas limitaciones y las expresan de formas diversas. Un resumen de muchos de ellos hace N. Moreno (2002) en su artículo. De ella se toma la propuesta de Geranmaytchh que plantea las siguientes barreras:
  • Creer que determinadas rutinas o formas de hacer conducen al logro del éxito sin tener evidencia. Conduce a no revisar las rutinas.
  • El mito de que el directivo nunca se equivoca.
  • Castigar al que ponga de manifiesto el fracaso o error, impide erradicar su causa.
  • Adquirir capacidad en una forma de trabajo que se hace rutinaria, hace que las personas sean reacias a realizar esfuerzo en aprender de otras.
Según Sterman (citado por Sotaquirà, 2002) las barreras para el aprendizaje organizacional son:
  • La compleja dinámica de las organizaciones.
  • La imposibilidad de obtener información perfecta sobre el estado del sistema
  • El uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisión.
  • Las deficientes habilidades para el razonamiento científico.
  • Las dificultades propias del trabajo colectivo.
  • Las fallas en las ejecución.
  • Las percepciones incorrectas de la retroalimentación.
Ambos autores destacan aspectos interesantes y que estimulan la reflexión. En el caso de Geranmaych va mas a la barrera del tipo individual, aunque pudieran presentarse en la organización. Sterman por su parte, las enfoca a partir del sistema y en la posición del directivo que debe instrumentarlo.
En el caso de Bolívar (2002) quien hace un análisis de este tema en escuelas, plantea barreras que se mueven en ambas direcciones. El las expresa como rutinizaciòn de las prácticas profesionales, descordinación de los miembros, burocratización de los cambios, supervisión temerosa, centralización excesiva, desmotivación y rechazo a lo nuevo.
Lo cierto es que el aprendizaje organizacional es una realidad, aunque algunos dirigentes no lo tengan como necesidad ni como objeto de su gestión. Requiere tiempo e inteligencia para su implementación. Descansa en una cultura del error y en la ética de la mejora constante de la actividad laboral, lo que progresivamente va venciendo los obstáculos que se presentan.

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