jueves, 27 de enero de 2011

Buscando empleo en Twitter, LinkedIn y Facebook

Formador/a Ocupacional: Buscando empleo en Twitter, LinkedIn y Facebook:



Con el tema de la Red 2.0 vivimos tiempos de cambios de un gran calado e importancia en lo que respecta a la formación, el trabajo y la búsqueda de empleo. Este articulo nos habla de forma muy condensada del uso real que podemos hacer de las principales redes sociales que últimamente más se estan implantando en nuestro país para estos aspectos.
Tanto unas como otras nos presentan puntos fuertes y no tan fuertes y lo más recomendable es que sepamos utilizarlas de forma conjunta y en relación a nuestras necesidades especificas en cada materia.

lunes, 24 de enero de 2011

Como trabajar en Empresas de Selección y Headhunters I (tomado de Zumo de Empleo)


Os va a ocurrir a menudo que debáis pasar el filtro de una empresa de selección o, incluso, un headhunter, antes de acceder al cliente final, a la empresa que ofrece el puesto de trabajo que os interesa.

Empecemos por distinguir entre ambos:

Una Empresa de Selección de personal es una consultora especializada en identificar candidatos para puestos medios y medios-altos abiertos en la empresa contratante. Los candidatos suelen localizarse a través de anuncios en los distintos medios o a través de la búsqueda por redes o contactos. Los Headhunters o cazatalentos son también consultores especializados pero su metodología consiste en realizar búsquedas activas de candidatos - a través de contactos, referencias, investigación de mercado - para puestos directivos, puestos de alto nivel.
Tanto en metodología como en los puestos a los que acceden ambos tipos de empresa difieren (aunque en ocasiones no radicalmente), pero muchos aspectos y claves del proceso son comunes. Vamos a verlo en dos partes: empezaremos con las empresas de selección y en el siguiente artículo hablaremos de los Headhunters.

~ CÓMO ACTUAR ANTE UNA EMPRESA DE SELECCIÓN ~

Has estado mandando Currículums a distintos procesos que te interesaban, y un buen día… ¡tachán! recibes la tan esperada y ansiada llamada: una Empresa de Selección ha identificado tu Currículum como un posible encaje con un puesto abierto. Para empezar, desde el momento en que ves un número de teléfono que no conoces en tu móvil y tomas la decisión de contestar o no, ya estás en el proceso y estás ganando o perdiendo puntos, ¡tenlo en cuenta!

~ Prepararte antes de la llamada
El consultor que lleve el proceso no busca identificar al más brillante o al más competente: trata de escoger a quien, cumpliendo todos los requerimientos necesarios, mejor encaje en la cultura de su cliente, a quien mejor se vaya a adaptar a la realidad y dinámica de la empresa. No podrás, por tanto, saber de antemano ni las respuestas perfectas ni si eres el candidato perfecto, ya que no contarás con la información clave con la que poder contrastar si realmente eres quien mejor encaja con las necesidades del cliente. Te digo esto para que intentes tomarte el proceso con calma, siendo tú mismo, y considerando que tú también debes estar seguro de que la empresa es la que mejor encaja contigo, con tu forma de trabajar y con tus perspectivas futuras.

~ La llamada de teléfono de la empresa de selección
Esa primera llamada, aunque te pueda parecer un mero trámite, aunque sea breve y no te aporte nada, es la primera prueba. Es la primera tanda de descartes que está haciendo el consultor para convocar a entrevista sólo a los que más posibilidades tengan de encajar con su cliente. Lo más probable es que en esa llamada no recibas prácticamente ninguna información adicional a la publicada en el anuncio: ni el nombre de la empresa (si no estaba indicado en el anuncio), ni las condiciones concretas del puesto, nada. Esta llamada es para que el consultor tenga un primer “feeling” sobre ti y verifique algún aspecto relevante para decidir si eres un candidato viable o no.
¿Qué puede hacer que quedes descartado en esta primera prueba? Lo primero y más claro: cualquier incongruencia entre lo que has escrito en tu CV y lo que demuestras en esa llamada. Si en tu Currículum o carta de presentación has dicho que eres un “hábil comunicador” pero al teléfono no das pie con bola, respondes con monosílabos y eres incapaz de “engancharle” de ningún modo… hará que dude de tu Currículum entero!!!
Déjame, por tanto, que haga ahora un paréntesis para recalcar algo importante: en un Currículum NO SE MIENTE. ¡¡Es tirar piedras sobre tu propio tejado!! Puedes obviar detalles que no sean relevantes o que no te dejen en el mejor lugar, puedes resaltar únicamente lo mejorcito mejorcísimo que hayas hecho… mientras sea cierto y demostrable, perfecto. Pero de verdad, te aconsejo que nada de lo que digas en ese documento TAN importante para tu futuro sea mentira. Es tentador pero ¡no vale la pena que alguien ponga en tela de juicio tu honestidad!

~ Cómo actuar en la entrevista telefónica
Es la primera impresión que le causas al consultor, y ya sabes que “No hay una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión”, o sea que tienes que estar alerta: para empezar, previamente debes preparar un buen registro de todos los CVs que mandas, a quién y para qué puesto porque te dará un punto positivo que sepas exactamente de qué puesto estáis hablando y así demostrar que el *enorme* interés que dices en tu carta de presentación que tienes por *ese* puesto, sea verdad ;D.
En esta llamada debes intentar mostrarte relajado, escuchar activamente la información que te da el consultor y especialmente lo que te está preguntando; contestar sin rodeos –como los nervios nos traicionan haciéndonos hablar más de la cuenta ¡vigílate!-, dando respuestas directas y sinceras. No es el momento de convertirte en una ametralladora de preguntas, intentando averiguar por todos los modos qué empresa está detrás del puesto, cuánto te van a pagar, cuántos días de vacaciones dan al año... deja esa parte para la entrevista personal: cuando el consultor vea que hay posibilidad de presentarte al cliente, te dará toda la información que precises. Es mejor que en este momento te intereses por enterarte bien del proyecto, situación y necesidad de la empresa para que tú también puedas hacer tus valoraciones.

Es muy probable que en este punto te hagan una pregunta clave: tu salario.

Esta es un arma de doble filo y hay que saber emplearla con mucha cabeza. En cualquier caso: el consultor conoce el mercado, conoce los sectores, las empresas, los puestos y los salarios que se manejan. Vamos, que es tontería intentar engañarle, el margen que tienes es pequeño. Tu nivel de experiencia, conocimientos y edad marcará el rango en el que te mueves. Si no quieres dar un dato exacto puedes darle la cifra que *te gustaría* ganar, o el mínimo que aceptarías. Está el socorrido “el dinero no es lo que me motiva a cambiar sino el proyecto de la empresa” (blah, blah, blah), o incluso la respuesta a la gallega: ¿en qué cifras se mueve el cliente?, pero al final tendrás que retratarte en un precio, no habrá más remedio, porque es un aspecto clave para el consultor saber si estás dentro del presupuesto o no.

~ La entrevista personal
Vale, una vez pasada la primera criba, queda poner toda la carne en el asador en la entrevista personal. No vamos a ver aquí todas las técnicas de las entrevistas de trabajo, eso ya lo tratamos en un artículo anterior –y el tema da para que escribamos más, no te preocupes!-, sino específicamente qué tienes que tener en cuenta en este caso, en la entrevista con la empresa de selección. Vamos allá:

Quien tienes delante es humano

Por muy objetivo que quiera ser, se verá influido por la química que se establezca entre ambos, o por entendernos mejor: por lo bien o mal que le caigas. Tu objetivo por tanto es que te vea como una persona agradable, alguien con quién él se sentiría a gusto trabajando.

El consultor no trabaja para ti sino para el cliente

Es importante proyectar confianza pero no bajes la guardia y hables de más. El consultor intentará que te sientas cómodo, incluso acercarse para que le trates de tú a tú pero recuerda SIEMPRE que no es un amigo ni un colega, es un profesional que está tratando de cumplir con el objetivo que le ha puesto su cliente y busca y evaluar tu personalidad y estudiar tu compatibilidad. Por tanto, recuerda: tono cordial y cercano pero sin bajar la guardia en ningún momento!.

Adáptate a su estilo y nivel

Puede que te encuentres con un consultor que esté muy familiarizado con los pormenores del día a día del puesto vacante y puede que no, o sea que en la duda, evita el exceso de tecnicismos, entrar en detalles demasiado concretos y enrevesados de los entresijos del trabajo en sí o usar en exceso la jerga del sector. Trata en todo momento de adaptarte al nivel y profundidad técnica que quiera tratar él, no cometas el error de intentar “impresionar” soltando una ristra de siglas que a lo mejor no le están diciendo nada. No pretendas epatarle con todo lo que sabes, sino demostrarle lo que eres capaz de lograr.

Plantéate la entrevista como una negociación comercial

El consultor tiene algo que ofrecer y tú también: AMBOS debéis decidir si os interesa la transacción comercial. Con tacto puedes preguntar lo que quieras sobre la empresa cliente, aunque respetando la confidencialidad de cualquier información que el consultor no pueda darte en este momento. Te recomiendo que te centres en conseguir el máximo de información del puesto en sí, de a quién reportarías, pregunta por el ambiente de la empresa, la media de edad, la cultura de la empresa, lo que más se valora…

No busques que te presenten al cliente por las razones erróneas

Ni por mera amistad, ni por pena, ni por filantropía te presentará una empresa de selección a un cliente arriesgándose a desprestigiarse si realmente no ven que cumplas las condiciones para asumir el puesto, o si tu forma de ser y/o trabajar no se ajustan a la cultura de la empresa. El consultor debe cumplir unos objetivos concretos, o sea que no será ni un borde ni un mal profesional si, aunque tú creas lo contrario, debe decidir no presentarte al cliente.

[N. del A.: Habrá casos en que lo sea, no digo que no, pero estoy partiendo de un estándar de profesionales de selección con un mínimo de ética, conocimientos y sentido común, porque en caso contrario, apaga y vámonos porque no existen ni reglas ni recomendaciones que te pueda hacer…]

La empresa de selección no es quien decide si te contratan

Por supuesto que tienen un poder de decisión muy importante: ellos deciden si te presentan al cliente o no, pero debes entender que en última instancia sólo recomiendan, no deciden. Es decir, que si en este proceso no resultas elegido, no cargues contra el consultor, es más: asegúrate que quedáis en buenos términos, que agradeces su tiempo, que le pides amablemente que te tenga en cuenta para procesos similares, y que dejas la puerta abierta para manteneros en contacto e irle actualizando tu situación. ¡No desperdicies el tiempo invertido y el contacto conseguido!.

~ Si no te eligen, no te lo tomes como algo personal: probablemente te han hecho un favor
Sé que suena raro, pero créeme cuando te digo que aceptar a la desesperada un trabajo en una empresa en la que no encajas puede ser una auténtica pesadilla. Incluso las que pintan más ideales y maravillosas pueden convertirse en un calvario para alguien que tiene distintas expectativas, forma de ser, de trabajar, ilusiones, etc. A lo mejor no el primer mes, que por fin cobras una nómina, pero de un modo o de otro, terminará volviéndose en tu contra.
Y en cualquier caso, que no te hayan seleccionado en este caso no significa que seas un mal profesional, ni que haya ningún problema contigo, sólo significa que en este caso concreto no encajas exactamente con lo que busca esta empresa. Punto.
Si este proceso no cuaja, sal de las entrevistas con la cabeza bien alta y tu confianza enterita; habrás logrado un buen contacto con el consultor, y debes aprovechar la experiencia para hacer autocrítica y estar más preparado para las entrevistas que están por llegar.

Fuerza y valor!

Tomado de: Zumo de Empleo
Gracias Maria.

miércoles, 19 de enero de 2011

El paradigma de la organización postmoderna


Los desafíos, cambios rápidos que se producen hoy en día en el medio ambiente y la competitividad global, la diversidad, los asuntos éticos, rápidos avances en la tecnología y las comunicaciones, y un cambio constante desde un enfoque de explotación a un enfoque ecológicamente sensible del medio ambiente natural, la creciente expectativa de los trabajadores por un trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y profesional, requieren dramáticamente diferentes respuestas de la gente y las organizaciones. 
Estos cambios nos conducen al cambio desde el paradigma moderno a un paradigma postmoderno de la organización. Un paradigma es un conjunto de ideas compartidas que representan una manera fundamental de pensar, percibir y entender el mundo. Nuestras creencias y entendimientos dirigen nuestro comportamiento. Hoy en día en una sociedad de rápidos cambios, un número de transformaciones en la manera de pensar y entenderla está ocurriendo y estos están asociados con los cambios en el entendimiento y comportamiento que sucede en las organizaciones. 
Antes de la revolución industrial, muchas organizaciones estaban relacionadas a la agricultura y trabajo manual. La comunicación era cara a cara. Las organizaciones eran pequeñas, con estructuras simples y límites confusos y generalmente no estaban interesadas en crecer de tamaño. 
En la edad industrial moderna un nuevo paradigma de organización surgió. El crecimiento llegó a ser el principal criterio de éxito. Las organizaciones llegaron a ser más grandes y complejas y los límites entre los departamentos funcionales entre organizaciones fueron distintos. Los ambientes externos fueron relativamente estables y las tecnologías tendieron a ser procesos de producción de manufactura masificada. 
Las formas principales de capital en la edad moderna fue dinero, edificios y máquinas. El liderazgo fue basado en sólidos principios administrativos y tendía a ser autocrático, la comunicación fue formal a través de documentos escritos. Los administradores hacían la planificación y el trabajo intelectual, mientras que los trabajadores hacían el trabajo manual a cambio de un salario y otras compensaciones. 
En el mundo postmoderno de hoy en día, el medio ambiente es nada estable y la organización postmoderna reconoce la naturaleza caótica e impredecible del mundo. En un mundo caracterizado por cambios rápidos, complejidad y sorpresa, los administradores no pueden medir, predecir o controlar de manera tradicional las imprevisiones internas y externas de la organización. 
Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un nuevo paradigma, en la cual ellas tiendan hacia un tamaño moderado, con estructuras flexibles y descentralizadas que enfaticen la corporación horizontal. Además los límites entre organizaciones de nuevo llegan a ser difusos, más aún cuando los competidores aprenden a cooperar para enfrentar las condiciones ambientales turbulentas. 
La principal forma de capital en la organización postmoderna no es dinero o máquinas, sino información y métodos de motivación que provean a los trabajadores mayor satisfacción intrínseca en sus trabajos. Los empleados tienen mayor poder de decisión lo que antes era reservado para los administradores y con énfasis en la clara y poderosa visión y misión ayuda a asegurar que las decisiones que se tomen estén orientadas a mejorar los objetivos y propósitos de la organización. 
Sondeos administrativos es todavía importante en organizaciones postmodernas; sin embargo, cualidades de liderazgo son a menudo bastante diferentes. Liderazgo de apoyo es el escenario central, como los administradores sirven a los empleados quienes a su vez sirven a los clientes.
Cualidades como trato igualitario, empowerment, relaciones horizontales, administración por consenso son importantes en la organización postmoderna.

Contingencia
A pesar de los cambios en el medio ambiente, las organizaciones no son similares. Muchos problemas ocurren cuando las organizaciones son tratadas como similares, el cual fue el caso de los escudos de los principios administrativos y la burocrática que trataron de diseñar organizaciones similares. Los organigramas y sistemas financieros que funcional en una división al menudeo no será apropiada en una división de manufactura.
Contingencia significa que una cosa depende de otras cosas y para que las organizaciones sean efectivas debe haber una consistencia entre su estructura y las condiciones de su ambiente externo. Lo que funciona en una situación o ambiente puede no funcionar en otro ambiente o situación. La teoría de la contingencia significa “Depende de”.

¿Qué es la teoría de las organizaciones?


La teoría de las organizaciones no es una recopilación de hechos, es una manera de pensar acerca de las organizaciones. Teoría de las organizaciones nos proporciona los mecanismos adecuados de analizar más exactamente a las organizaciones, nos ayuda a entender diagnosticar y responder a problemas y necesidades emergentes. La manera de estudiar y analizar a las organizaciones, es basada en modelos y metodologías del comportamiento y diseño organizacional. Los especialistas en organizaciones investigan y establecen éstas metodologías, las miden y las publican.

Breve reseña histórica de la evolución de la teoría administrativa
La era moderna de la teoría de la administración empieza a inicios del siglo XX (1911), con la perspectiva clásica de la administración, la cual incluye tanto los enfoques de la administración científica como el de los principios administrativos. La administración científica, iniciada por Frederick Taylor demandó que las decisiones acerca de las organizaciones y el diseño del trabajo deberían estar basados en procedimientos científicos precisos, luego de haber estudiado cuidadosamente las situaciones individuales. Los principios administrativos enfocado más a la organización total y el aumento de la experiencia de los profesionales. 
Por ejemplo, Henry Fayol propuso catorce principios de administración, tales como “Cada subordinado recibe órdenes solamente de un solo superior” (unidad de mando), y “actividades similares en una organización deberían ser agrupados bajo un solo administrador” (unidad de dirección). La administración científica y los principios administrativos fueron analizados considerando a la organización como un sistema cerrado los cuales no tomaron en cuenta la incertidumbre y los cambios rápidos del medio ambiente a los que hoy están sometidas las compañías.
Siguiendo con la teoría clásica de administración, otros enfoques académicos surgieron, los estudios de Hawthorne demostraron que el trato positivo a los empleados incrementaron la motivación y productividad fundamentado en el liderazgo, motivación y administración de recursos humanos. El trabajo de sociólogos en burocracia, empezó con Weber, aparecieron en los 50’s y los 60’s y ayudó a establecer las nociones de burocracia. Posteriormente las organizaciones fueron consideradas como sistemas racionales para la toma de decisiones y resolución de problemas.
Los enfoques de la administración científica, los principios administrativos y el de la burocracia para administrar las organizaciones parece que trabajaron bien en las décadas 50’s y 60’s. Ahora vemos que ese éxito ocurrió debido a que la economía de Europa y Japón había sido destrozada por la segunda guerra mundial, de tal manera que las compañías americanas tenían el campo libre. 
Las organizaciones llegaron a ser tremendamente sobre administradas, con razones administrativas infladas y razones de personal de profesionales que podrían hundir a muchas organizaciones en los años 70’s y 80’s. La competencia internacional desde Europa y Japón produjo un rudo despertar. En los años 80’s las compañías norteamericanas tuvieron que encontrar una mejor manera de enfrentar la competencia, disminuyendo personal.
Los años 80’s se caracterizó por organizaciones con nuevas culturas corporativas con poco personal, flexibles, rápidas en responder al cliente, empleados motivados, preocupados por el cliente y por ofrecer productos de calidad. El mundo fue cambiando rápido debido a que las fronteras corporativas fueron alteradas por olas de fusión de actividades, muchas de ellas en lo internacional y el incremento de la competencia internacional.
Hoy el mundo y por tanto el mundo de los negocios está experimentando cambios más profundos, las estructuras de las organizaciones antiguas y los métodos de administración son inadecuados para enfrentar el surgimiento del mundo postmoderno.

Teorías sobre el diseño de las organizaciones



A medida que la sociedad ha ido evolucionando han ido surgiendo diversas teorías sobre el diseño de las organizaciones y a lo largo del tiempo han sido modificadas, actualizadas o ampliadas por distintos autores. Expondré un breve resumen de las ideas básicas de las teorías más clásicas.
  • Enfoque contingencial: Es el representante más claro de la ciencia normal dentro del estudio de las estructuras organizativas, aunque nunca dejó de estar cuestionado por su inhabilidad para resolver problemas, dado que parte de la investigación se realizó con un número muy reducido de variables. La existencia de información limitada o dificultades de cambio de estructura hace que surjan comportamientos oportunistas y otros costes que restringen la flexibilidad de la empresa.
  • Ecología de las poblaciones: Aplica modelos propios de la selección natural, prestados de la biología y la ecología. Determina que los recursos del entorno son escasos y por lo tanto las empresas que mejor adapten su estructura hacia el aprovechamiento de estos recursos serán las que sobrevivirán a lo largo del tiempo. En general, las organizaciones que menos cambios necesiten serán aquellas que tendrán más posibilidades de sobrevivir en un mundo cambiante y competitivo.
  • Modelo de la dependencia de recursos: Las organizaciones tienen que estudiarse en relación al resto de entidades con quienes compiten o comparten recursos escasos. La idea central es que las organizaciones tratan de reducir la dependencia que sufran respecto del entorno. Dicha dependencia se puede negocia mediante el establecimiento de acuerdos y de directivos. El modelo destaca el poder que unas organizaciones tienen sobre otras como consecuencia de su control sobre los recursos que éstas necesitan.
  • El institucionalismo: Parte de que las organizaciones tratan de ganar legitimidad y posibilidades de supervivencia, en lugar de mejorar su eficiencia interna, para ello tienden a adoptar los mismos diseños estructurales que otras organizaciones, con independencia de que sean o no las mejores. Este proceso de copia se puede realizar mediante la movilidad de los empleados, compartir trabajadores o imitar las estrategias de éxito.
  • Economía de los costes de transacción (ECT): Mercados y jerarquías son formas alternativas de organizar las transacciones, de forma que se minimicen los costes originados por éstas. La ETC se apoya en dos supuestos: racionalidad limitada y oportunismo. Las organizaciones se centran exclusivamente en reducir el coste de sus transacciones sin preocuparse del papel de las relaciones sociales o emprender conductas de carácter estratégico a largo plazo.
  • Teoría de la agencia: Estudia las transacciones entre una empresa (principal) encarga a otra (agente) la realización de una actividad en condiciones de asimetría de información y conflicto de objetivos entre ambos. El agente puede comportarse de forma oportunista, lo que obliga a establecer mecanismos de control y aseguramiento para impedirlo o limitarlo al máximo, normalmente se utilizan incentivos.
Tanto la ECT como la teoría de la agencia asumen que el comportamiento de los individuos es oportunista, lo que supone una concepción limitada y pesimista del ser humano.
La confianza es un elemento clave de la aparición de relaciones de cooperación entre organizaciones, que sirve para reducir los costes de transacción, al eliminar la incertidumbre y los comportamientos oportunistas parejos. La economía de las organizaciones incorpora el concepto de racionalidad limitada, pero desconoce las teorías de la motivación que destacan el papel del altruismo, el deseo de logro, el reconocimiento o la satisfacción.
La idea de que existe un único diseño optimo para cada situación, es decir, que sólo puede emplearse una solución determinada para cada tipo de problema, choca con un principio muy querido a la teoría de la organización: la equifinalidad. Es muy importante decidir qué funciones hacer primero y cuales al final porque sus decisiones influirán en el presente de la empresa y probablemente en el diseño organizativo en un futuro. Las decisiones propias del individuo permitirán escoger una estructura y procesos empresariales satisfactorios y así permanecer en el mercado durante más tiempo con mejores resultados.
En las nuevas formas organizativas, se da mucha importancia la conocimiento, más allá de la experiencia. La idea de que las ventajas competitivas de la empresa se sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de recursos la clave del éxito empresarial.
El conocimiento está disperso por toda la empresa, es crecientemente específico y tiene un fuerte componente tácito, lo que reduce su movilidad y dificulta si traslado hacia niveles superiores de jerarquía, y con ello la concentración en la toma de decisiones.
La formación de equipos y la constitución de estructuras orgánicas puede ser útil para generar nuevo conocimiento, pero también se debe conservar y transmitir el que ya se posee. Por eso es preciso explorar nuevas formas de conocimiento al tiempo que se explotan los conocimientos disponibles, variación frente a retención en terminología ecológica.
La empresa debe configurarse como una red de unidades dotadas de una elevada autonomía de actuación y responsables de sus resultados, capaces de competir y cooperar entre sí.

miércoles, 12 de enero de 2011

¿Romperá la mujer con el techo de cristal?


En la jerga del colectivo de ejecutivas españolas se conoce como techo de cristal a la barrera casi infranqueable que tiene que romper la mujer para acceder desde los puestos intermedios de la empresa a las esferas de alta dirección.
La tasa de ocupación femenina alcanza en nuestro país el 34,7%, un porcentaje que bien podría calificarse de extraordinario si se compara con el lugar que ocupan las españolas en la dirección general de las empresas: poco más del 0,7%.
Este hecho encuentra explicación en la llamada discriminación vertical: la posibilidad de que una mujer ocupe un puesto de dirección disminuye conforme aumenta el grado de responsabilidad.

La mujer está muy presente en los puestos intermedios, pero no sucede lo mismo en los cargos ejecutivos; es muy difícil cruzar el techo de cristal», recuerda Inmaculada Álvarez, presidenta de la Organización de Mujeres Empresarias y Gerencia Activa (Omega).

En la actualidad, las directivas españolas representan entre el 2% y el 8% de los encargados de la alta dirección empresarial, aunque su presencia aumenta en la medida que desciende la categoría profesional. Por ejemplo, cerca de un 12% de las mujeres obstenta cargos de jefe intermedio o jefe superior.

Europa y EEUU.

Aunque fuera de nuestras fronteras también existe discriminación vertical hacia la mujer directiva, las estadísticas proporcionan datos más alentadores. En Europa, la mujer ocupa entre el 15 y el 20% de los puestos de dirección, mientras que en EEUU su presencia se amplia al 30%.
La baja tasa de ocupación en estas esferas conlleva, consecuentemente, la imposibilidad de acceder a ingresos más elevados. De hecho, el salario de las españolas apenas alcanza el 67% del sueldo que cobra un trabajador en España.
No obstante, desde la mayoría de las asociaciones de empresarias de nuestro país se mira el futuro con optimismo. Aunque es necesario un cambio de mentalidad, es cierto que la mujer está cada día más preparada para llegar a los altos cargos», señala Carmen Garabito, secretaria general de la Asociación de Empresarias de Madrid.
De hecho, la media de ejecutivas y directivas aumenta hasta el 33% si se incluyen los altos cargos en la Administración. Sirva de ejemplo el porcentaje de mujeres fiscales (41,3%) o jueces (38,5%).
En el ámbito de la empresa privada, la escalada de la mujer ya ha comenzado. Y lo ha hecho partiendo del sector servicios, donde, sin tener en cuenta la categoría profesional, representa cerca del 50% de la mano de obra.
La ejecutiva española suele estar al frente de cargos técnicos, comerciales y administrativos, y sigue teniendo poca presencia en algunas ramas como la agricultura, la energía o las finanzas.

Más en recursos humanos.

Por sectores, la mujer penetra, sobre todo, en los cargos directivos de empresas de servicios, de comercio y de distribución», añade Inmaculada Alvarez, quien destaca el impresionante ascenso de la mujer en los puestos de dirección de recursos humanos.
Buena prueba de ello son las cifras europeas de alumnos que cursan estudios de posgrado: en la actualidad, el 50% de los estudiantes que realizan los conocidos MBA (Master in Bussiness Administration o Máster en Dirección Empresarial) son mujeres.
Y esta estadística tiene una conclusión muy significativa: la elite de las grandes empresas suele estar compuesta por ex alumnos de MBA, con lo cual, dentro de pocos años buena parte del personal mejor cualificado para dirigir una compañía será del sexo femenino.

El perfil de las directivas.

Además, en Omega se habla de otros aspectos que mejorarán, a corto plazo, la posición de la mujer que quiere llegar a lo más alto de la carrera empresarial.
Por ejemplo, la caída de la tasa de fecundidad (1,2 hijos por mujer), el retraso en la edad de fundar un hogar y, sobre todo, el incremento del número de mujeres con estudios superiores, entre los que destacan las carreras de Derecho, Económicas y Empresariales.
De este modo, el perfil medio de la directiva española podría configurarse del siguiente modo: edad comprendida entre 30 y 45 años, formación universitaria en las carreras citadas, dominio de, al menos, un idioma y cursos en informática y gestión de recursos humanos.
Tampoco debe olvidarse, a juicio de las componentes de Omega, un hecho que poco tiene que ver con los campus de las escuelas de negocios, pero que, a la larga, se convertirá en el golpe definitivo para romper el techo de cristal: Por fin se han comenzado a repartir, aunque no todo está logrado, las tareas del hogar».

Los 7 Mandamientos del desarrollo organizacional

lunes, 10 de enero de 2011

"Gestión del cambio organizacional: Caminos y herramientas"

Se nota que estamos en Lunes


En lógica, una tautología (del griego ταυτολογία, "decir lo mismo") es una fórmula bien formada de un sistema de lógica proposicional que resulta verdadera para cualquier interpretación; es decir, para cualquier asignación de valores de verdad que se haga a sus fórmulas atómicas. La construcción de una tabla de verdad es un método efectivo para determinar si una fórmula cualquiera es una tautología o no.
En la retórica, una tautología (del griego ταυτολογία, decir lo mismo) es una afirmación obvia, vacía o redundante. Por ejemplo, como "explicaban" los pseudo-maestros a Monsieur Jourdain en El burgués gentilhombre de Molière: "El calor es producido por una substancia llamada calóricum."

En teoría de la información, la redundancia es una propiedad de los mensajes destinados a la comunicación consistente en tener partes predictibles a partir del resto del mensaje y que por tanto en sí mismo no aportan nueva información o "repiten" parte de la información.
En numerosas aplicaciones, así como en las lenguas naturales la redundancia es una estrategia ampliamente usada para evitar malentendidos o errores de decodificación. Descriptivamente, la redundancia constituye factor comunicativo estratégico que consiste en intensificar, subrayar y repetir la información contenida en el mensaje a fin de que el factor de la comunicación ruido no provoque una pérdida fundamental de información. También tiene como significado exceso.

Ejemplos:
  • "Sube arriba". Siempre se sube hacia arriba.
  • "Baja abajo". Siempre se baja hacia abajo.
En la retórica española, la redundancia suele entenderse como una falta de estilo, aunque a veces se utiliza intencionadamente para dar énfasis, por ejemplo "lo vi con mis propios ojos". En este sentido, también se puede llamar pleonasmo. Cuando la tautología retórica pretende ser una explicación, y esa explicación es evidentemente redundante sin aportar más conocimiento, se denomina perogrullada: "el ser es lo que es". En ocasiones, el pleonasmo tiene, como la rima, una función instructiva para reforzar la memoria de un tema.

Cultura y clima organizacional

sábado, 8 de enero de 2011

Clima Organizacional

Clima organizacional

Personalidad, emociones y cultura organizacional

La implementación del aprendizaje organizacional


Qué es aprender como organización
Como se ha visto el conocimiento fluye por procesos formales y no formales, pero para que se constituya como tal tienen que existir de manera explícita, materializado de alguna manera. Cuando la Organización alcanza un nivel elevado es capaz de retenerlo y darle diversas formas.
Los conocimientos pueden aparecer en libros, base de datos, en información circulante, en personas especializadas, en documentos, cursos, laboratorios, equipos, etc.
Si se profundiza en qué debe contener, se podría sintetizar en conocimientos sobre hechos, productos y objetos de trabajo, sobre las leyes que rigen esa esfera, sobre cómo hacer las cosas, sus procedimientos, quienes son las personas y los sitios que dominan la información y los conocimientos, la misión, los objetivos y la dinámica de la organización.
Cada organización determina las competencias que debe crear para su adecuado funcionamiento y se propone alcanzar las que le faltan.
J. James (1994, citado por Karash, 2002) identifica un conjunto de habilidades requeridas en el siglo XXI. Ella plantea: habilidades para comprender la cultura de la organización, para abandonar viejos esquemas y metas, para generar energía., para el aprendizaje permanente, para apropiarse de su propia carrera, para ver lo que se avecina y lo que está aconteciendo que le permita hacer selecciones oportunas.
Otros autores (Wick, Calhoun y Leon, Lu Stanton, 1993; citado por Karash, 2002) plantean la necesidad de que los miembros de la organización asuman la actitud de aprendices, de sujetos de aprendizaje. Según estos autores el individuo tiene que desarrollar una posición ante la organización. En ella se incluyen actitudes como:
  • Buscar deliberadamente oportunidades de aprendizaje mas que esperar que se las den.
  • Reconocer el valor del aprendizaje durante la propia experiencia de trabajo.
  • Considerarse importante en su propio desarrollo.
  • Ver la educación a través de toda la vida.
  • Ser proactivo para encontrar formas para mejorar lo que hace.
  • Conocer las competencias que necesita adquirir en los dos años siguientes y tener un plan de acción para dominarlas.
  • Ser entusiasta en el aprendizaje de nuevas cosas.
Los equipos de trabajo para el aprendizaje organizacional.
Los equipos son inherentes a este tipo de organización y son el medio fundamental del aprendizaje organizacional.
Esta organización tiene "la facultad de aprender a través de los individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y desarrollo de las personas son el elemento fundamental en el andamiaje del aprendizaje organizacional" (López, 2002)
Según este autor, lo que realmente busca "el proceso de aprendizaje organizacional es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva".
Con anterioridad se ha profundizado en el proceso de aprendizaje y el papel que juegan las interacciones en la actividad conjunta. Con ello sde evidencia la importancia de la creación de los equipos de trabajo.
Esta cuestión merece tratamiento aparte, no obstante, es necesario comentarlo de manera general.
Los equipos de trabajo pueden considerarse células que crean conocimientos, en las que los miembros aúnan sus esfuerzos, realizan la actividad de compartir información y conocimientos y colaboran unos con otros.
La base del aprendizaje en equipo, como puede deducirse del acápite anterior, está en estimular la responsabilidad compartida, la confianza y el compromiso, lo que incrementa el sentimiento de pertenencia. Asimismo, participar en la definición, en forma conjunta tanto de metas como de problemas, crear valores compartidos y la colaboración.
Estos equipos pueden llegar a considerarse de alto rendimiento cuando por sí mismos establecen planes de aprendizaje y logran aprender y desaprender de forma permanente. Alcanzar ese nivel en los equipos de una organización, lleva tiempo y una acción intencional de consolidación de los mismos.

La implementaciòn
La visión que tiene el lector acerca de este asunto le posibilita considerar que la implementación del aprendizaje organizacional es una tarea compleja, pero insoslayable del directivo.
Según Argyris y Shon (citado por López, 2002) ello se inicia con la incorporación de algunos procesos antirutinarios sin incidir en la estructura de la organización ni sus interrelaciones y procesos de decisión. Después entraría en otro nivel donde se va a una reestructuración a partir del aprendizaje individual y cuestionando la teoría y fundamentos de las acciones.
Los autores han incursionado en las actividades o momentos para implantarlo.
Drew (citado por López, 2002) propone 7 actividades:
  • Generar conocimientos a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.
  • Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
  • Transferir conocimientos antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
  • Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.
  • Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
  • Probar la validez del conocimiento actual.
  • Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
La implementación del aprendizaje organizacional es una tarea que debe realizarse progresivamente, darle el tiempo suficiente para que vaya transformando a las personas.
A juicio de la autora de este trabajo, es necesario partir de determinar donde, en quién y cuál es el conocimiento que produce y que requiere la organización, buscar la forma de hacerlo explícito mediante actividades o materiales específicos, crear las redes internas que posibiliten su uso y adquisición por diferentes vías.

Barreras
Como todo proceso innovador, no está exento de que aparezcan en su camino obstáculos que intentan frenarlo.
Hay autores que han estudiado esas limitaciones y las expresan de formas diversas. Un resumen de muchos de ellos hace N. Moreno (2002) en su artículo. De ella se toma la propuesta de Geranmaytchh que plantea las siguientes barreras:
  • Creer que determinadas rutinas o formas de hacer conducen al logro del éxito sin tener evidencia. Conduce a no revisar las rutinas.
  • El mito de que el directivo nunca se equivoca.
  • Castigar al que ponga de manifiesto el fracaso o error, impide erradicar su causa.
  • Adquirir capacidad en una forma de trabajo que se hace rutinaria, hace que las personas sean reacias a realizar esfuerzo en aprender de otras.
Según Sterman (citado por Sotaquirà, 2002) las barreras para el aprendizaje organizacional son:
  • La compleja dinámica de las organizaciones.
  • La imposibilidad de obtener información perfecta sobre el estado del sistema
  • El uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisión.
  • Las deficientes habilidades para el razonamiento científico.
  • Las dificultades propias del trabajo colectivo.
  • Las fallas en las ejecución.
  • Las percepciones incorrectas de la retroalimentación.
Ambos autores destacan aspectos interesantes y que estimulan la reflexión. En el caso de Geranmaych va mas a la barrera del tipo individual, aunque pudieran presentarse en la organización. Sterman por su parte, las enfoca a partir del sistema y en la posición del directivo que debe instrumentarlo.
En el caso de Bolívar (2002) quien hace un análisis de este tema en escuelas, plantea barreras que se mueven en ambas direcciones. El las expresa como rutinizaciòn de las prácticas profesionales, descordinación de los miembros, burocratización de los cambios, supervisión temerosa, centralización excesiva, desmotivación y rechazo a lo nuevo.
Lo cierto es que el aprendizaje organizacional es una realidad, aunque algunos dirigentes no lo tengan como necesidad ni como objeto de su gestión. Requiere tiempo e inteligencia para su implementación. Descansa en una cultura del error y en la ética de la mejora constante de la actividad laboral, lo que progresivamente va venciendo los obstáculos que se presentan.

viernes, 7 de enero de 2011

¿De verdad quieres cambiar algo? Sólo hay una manera

¿De verdad quieres cambiar algo? Sólo hay una manera

Una entrada de bastante interes de nuestra compañera María que escribe en: "Zumo de Empleo". El tema de la forma en la que hay que afrontar el cambio es uno de los de más actualidad en el campo de la psicología de las organizaciones y la verdad es que es algo que tal y como estan las cosas hace mucha falta. No es un tema sencillo de tratar porque cambiar es complicado y hay que tener primero claro hacia donde vamos como profesionales o en el campo de nuestra organización. Tener las pautas de lo que se va  ha hacer bien claras es de gran importancia para lograrlo.

martes, 4 de enero de 2011

Camino hacia mi primera experiencia laboral 2010


Es un trabajo que me ha sorprendido gratamente por su seriedad, rigor y enfoque directo y con un lenguaje sencillo. Uno de los trabajos más recomendables que he publicado, sobre todo para los que estais estudiando los primeros cursos del Grado de Psicología. Nunca se sabe si os puede ser de utilidad tal y como estan las cosas hoy en dia con respecto al mercado de trabajo.

Las claves para ser seleccionado

Entrevista laboral basada en competencias

La motivación laboral

lunes, 3 de enero de 2011

El equipo de trabajo en Recursos Humanos


Todos sabemos que el trabajo en equipo potencia las capacidades individuales Según el experto en liderazgo de equipos de origen británico, Charles Margerison "El éxito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen las personas para trabajar en equipo" Entendamos entonces que el esfuerzo colectivo supera cualquier esfuerzo individual en cualquier organización o institución perfectamente organizada, seria cómodo decir que pueden mis compañeros por mi y no que es lo que puedo hacer por ellos.
Hay grupos en los que las personas hacen aportes valiosos con actitudes positivas ,están los grupos en los que los integrantes adoptan actitudes cómodas y dejan que los demás lo hagan por ellos y están los que ven todo con negatividad, por lo tanto se supone que estos dos últimos son los que vuelven ineficaz al trabajo de equipo-pero cabria preguntarse si estas dos definiciones son las mismas ; "¿es lo mismo trabajo de equipo que equipo de trabajo?"," ¿tendrán objetivos desiguales los integrantes?" y yo le agregaría lo que me parece más importante,"¿están capacitados para desarrollar tareas en equipo?" y "por último, ¿quien coordina el equipo"?-
Comencemos a aclarar las cosas entonces. En primer lugar no es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo. El primero es simplemente un grupo de personas a las cuales se les designa un determinado trabajo grupal con la mirada atenta de un jefe o coordinador, en cambio el otro grupo es un conjunto de individuos que están para desarrollar estrategias, volcar todos los conocimientos en pos de un objetivo principal, en otras palabras comparten decisiones, responsabilidades y lo más importante, la planificación de actividades. Esto es SINERGIA.
Convengamos que este tipo de trabajo tiene también sus beneficios tanto para ellos mismos como para la empresa, se motivan mas individualmente aportan procesos positivos a la empresa y mejoran en el abordaje más complejo que se les presente.
También debo decir que están las desventajas desde luego por ejemplo el integrante temeroso al decidir o el agresivo o porque no también los que se creen fuerte y quieren imponer sus conceptos.
En cuanto a las personalidades se puede decir siempre en este contexto, que se encuentran las pasivas, las dispersas, las ausentes y las negativas.
Entonces la tarea es justamente individualizar estas tipologías de comportamientos y ver la posibilidad de encontrar un sistema o método capaz de neutralizar y así potenciar las capacidades y minimizar esas desventajas. Se dice que no hay que aplastar las individualidades sino por el contrario, abrir ese espacio de interacción y de intercambio, es así que el respeto de las partes, el ser reconocido en sus posiciones es la única posibilidad de poder encontrar objetivos comunes, y por sobre todo ser creativo y de esta manera encontraremos los resultados esperados.
No olvidar lo que exprese anteriormente. LA SINERGIA. El reconocimiento a todas las posiciones. Siempre que trabajemos en equipo es importante la opinión de los otros porque así estaremos aplicando la EMPATIA, por lo tanto entendamos que también sienten la necesidad de ser escuchados, comprender y ponerse en el lugar de ellos, se necesita asentir con palabras o con gestos y el otro consentirá y comprenderá que está siendo escuchado y tal vez comprendido, lo cual no significa estar de acuerdo en nada o en algo.
En este punto creo que es importante decir que el auto empatía es clave para poder medir las emociones y actitudes y no dejarse llevar a caminos que no resuelven los problemas del emisor, el no responder a un ataque evita un conflicto mayor, pero siempre mantener la calma.
Llegamos entonces a entender que un equipo de trabajo se escucha mutuamente, se comprenden y se miden las emociones, se abren a los diferentes puntos de vista aun no compartiendo, esto nos dice a las claras que la clave está en LA COMPRENSION, NO TODOS PENSAMOS IGUAL, VENIMOS DE MUNDOS E HISTORIAS DIFERENTES PERO NOS ACEPTAMOS. Esto nos va llevando al logro de objetivos comunes.
Ahora bien cómo avanzamos en este tramo, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden que está dispuesto a aportar cada uno, el jefe debe estimular al equipo y a cada uno de ellos, se evalúa la mejor posición y se decide ,para ello se necesita respeto mutuo.
Ahora yo pregunto, ¿el éxito del equipo es el logro de objetivos comunes?,les dejo la respuesta para Uds., pero si les digo que la auto reflexión y el autoconocimiento es importante y darnos cuenta de que necesitamos capacidades de excelencia para llegar a ser un equipo de alta definición, no olvidemos que el compromiso afianza esa libre expresión sin perder identidad ni la individualidad con el equipo y por sobre todo saber que también ese equipo necesita COMPETENCIAS, como ser capaces de autoevaluarse de saberse leales con un uno mismo y confiar plenamente en el otro, la empatía y el sentido de la responsabilidad, la superación individual y colectiva, etc.
La unidad por excelencia del aprendizaje en toda organización moderna, son los equipos de trabajo y no las personas, por lo tanto el trabajo de equipo supera ampliamente las individualidades, y esto nos lleva a observar los roles y potenciarlos.
Sabemos que la coordinación deben logarlas quienes poseen los conocimientos y no quienes tienen la autoridad máxima, por ejemplo en un equipo debe existir:

EL COORDINADOR
Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de líder. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.
La coordinación de equipos de trabajo puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles jerárquicos.
Se vuelve necesaria la formación de equipos de trabajo para la resolución de problemas específicos o proyectos con coordinación horizontal. Estos equipos duran un tiempo específico, hasta que se formaliza el proyecto o resuelve el problema y deben contar con un integrador o coordinador del equipo.
Pero, en el caso de los equipos formados para un proyecto, dada la complejidad del trabajo, la supervisión directa queda excluida. La coordinación deben lograrla quienes tienen los conocimientos, los expertos, y no quienes tienen la autoridad". En la coordinación horizontal, el rol de coordinador es cumplido por un miembro del grupo con más eficiencia que por un superior.

El CREATIVO
Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles

EL INVESTIGADOR
Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo.

EL IMPULSOR
Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo bien integrado, su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo

EL COHESIONADOR
Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás. Evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fácilmente influenciable.

EL EVALUADOR
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros. A veces, puede resultar demasiado crítico.

EL IMPLEMENTADOR
Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones, puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio.

EL FINALIZADOR
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.

EL ESPECIALISTA
Está interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.

LOS ROLES
Si el lector analiza muchos de los equipos que se encuentran en su entorno, podrá observar que aquellos con desempeños más relevantes son los que tienen un balance relativo de los diferentes roles positivos volviendo posible la sinergia de competencias. 
Cada uno puede comenzar a analizar su rol y el de cada uno de sus compañeros de equipo y considerar qué tiene de positivo, qué de negativo y qué mejoras podría aportar.
A cada uno de ellos le daremos la definición correcta y a no equivocarnos para evitar el fracaso organizacional, y el objetivo Premium, nada más importante que el objetivo de la organización.
A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las personas descubren como armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo y esto incide en el desempeño eficiente del grupo
Sería bueno dejar esta descripción con algo que para mí en lo personal ha sido clave para mi desarrollo personal en relación a la efectividad para tomar una decisión en el momento justo, "saber escuchar y saber evaluar".
Resumiendo, al trabajo en equipo la gestión del conocimiento le hace grandes requerimientos; no basta poseer toda la tecnología disponible, si las personas no están dispuestas a compartir, a asumir riesgos, a innovar, a aprender de los demás; no podrá establecerse un proyecto de gestión del conocimiento. De ahí la importancia de gestionar la cultura analizado desde la perspectiva individual, la responsabilidad de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización es personal, o sea se centra en el individuo. Desde la perspectiva organizacional, la empresa tiene la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento y por encima de todo el armado de un equipo profesional.
Muchas personas se detienen en su evolución o progreso debido a que su creencia en ellos mismos es muy débil; de hecho somos el resultado directo de toda aquella información sobre nosotros, que fue tomando lugar en nuestra mente.
He podido experimentar que si mejoramos la información sobre nosotros mismos, evidenciamos mejoras que impactan sobre nuestras creencias. A partir de allí, el convencimiento afirmará el plan de acción y en ello el resultado se evidencia listo, y llegará a su concreción material en el equipo de trabajo.
Las reuniones puertas adentro son magníficas oportunidades para dar a estos públicos la posibilidad de hablar, proponer, informar, participar y de alguna forma salir de ese rol de espectadores que los hunde mucho más en la noción de que son irrelevantes. La arenga inflamada que jura que "ustedes son la pieza más importante de nuestra organización" debe verse reflejada en los hechos. Al menos durante esta reunión.
Hemos comprobado también que una buena manera de estimular a estas personas es por medio de actividades íntimamente vinculadas con el trabajo y a la vez divertidas o impactantes. Es cierto que algunos (pocos) juegos logran este objetivo. Sin embargo lo más eficaz es generar a lo largo de toda la reunión un clima distendido y, en lo posible, divertido con espacios donde los asistentes puedan intervenir activamente contando cómo se ve el mundo desde su lado.
Es indudable que la integración de personal debe estar de acuerdo con la organización que se plantea para la institución, lo cual corresponde a la fase anterior del proceso administrativo: la organización. Hay que recordar que en ésta, es donde se desarrolla la estructura más importante

Para finalizar nuevamente:

SABER ESCUCHAR, ANALIZAR, EVALUAR Y FINALMENTE DECIDIR EN EQUIPO.

Autor:
Roberto Pastor Echaniz

sábado, 1 de enero de 2011

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento


Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
  1. Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.
  2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
  3. Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural drag".
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
  1. Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
  2. Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
  3. El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
  4. Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz. 

PERSPECTIVAS Y LIMITACIONES

Perspectivas.

Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta. Generalmente también se vé movimiento hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo y los participativos. Aún cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones.

Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el pasado. Además el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la información exije utilizar mas y mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no más intenso.

Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la gente.

Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación, comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las cambiantes.

Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo.

Contabilidad de recursos humanos
Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.

Desarrollo y cambio organizacional


Todos poseemos un enorme potencial para desarrollar nuestras habilidades y destrezas. Pero dentro de nosotros se encuentran energías que poco utilizamos, que permanecen inertes, porque no existen mecanismos que nos ayuden a desprendernos de esas sobrecargas. Las exigencias operacionales de las empresas están dirigidas hacia el logro de metas, la conquista de resultados, lograr los máximos números..., es una sobrecarga de energía a la cual estamos acostumbrados. 
En el mundo actual, la sociedad es cada día más exigente y ampliamente dinámica, es por lo tanto, portadora de grandes tensiones que nos empujan a sentir altas cargas de tensión emocional y que ocasionan los cambios particulares, a fin de adaptarnos a los cambios y dinámica circundante, para así estar a tono con nuestro medio. 
Es por ello, que estamos hoy reunidos en este pequeño taller que nos introducirá al campo del Desarrollo Organizacional, donde mediante sus fundamentos se puede comprender por qué y cómo cambian las organizaciones, se considera al ser humano como centro del proceso, los procesos a los que nos estamos refiriendo son: el liderazgo, las comunicaciones, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, se parte de la hipótesis que las causas de los problemas reside en los procesos y si se quiere solucionar es ahí donde se deben centrar los esfuerzos.

Objetivo General
Proporcionar al participante las bases conceptuales y la aplicación de métodos de trabajo que permitan implementar el Desarrollo Organizacional como base para gerenciar los recursos humanos en beneficio de la satisfacción de sus necesidades y el logro de la misión de las organizaciones.

Objetivos específicos:
  • Identificar las bases conceptuales del Desarrollo Organizacional
  • Diferenciar los fundamentos del cambio organizacional.
  • Describir un modelo de cambio planeado.
  • Explicar los aspectos básicos de la consultoría de procesos.
  • Diseñar un programa de cambio planeado a ser implementado en una organización real.
Conceptualización del desarrollo organizacional.
Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el fortalecimiento de los procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.
De acuerdo con Schmuck y Miles (1971) el Desarrollo Organizacional se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando los métodos autoanalíticos y de reflexión".
Friedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional como una metodología para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (estilos, valores, capacidades), en tecnologías (por ejemplo, mayor simplicidad o complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo relaciones, papeles).
Según Hornstein, Burke y sus coeditores (1988) describen que el Desarrollo Organizacional es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación de la organización".
Burke (1988) define al Desarrollo Organizacional "como un proceso de cambio planeado, un cambio de la cultura de una organización... 
Blake y Mouton (1991) visualizaron al Desarrollo Organizacional como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su Desarrollo Organizacional-Grid es un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa. 
Para De Faria (1996), el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
Para French. (1996.) El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de la colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación - acción".
A demás French (1996 p. 24) asevera que El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan.
También trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.
El Desarrollo Organizacional ofrece una prescripción para mejorar el ajuste entre el individuo y la organización, entre esta y su ambiente y entre los componentes de la organización, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripción se pone en práctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones problemáticas específicas.
Por otro lado, personajes como Margulies y Raia (1997), aseveran que es un continuo crecimiento de conocimientos acerca de las formas de cómo la organización puede cambiar.
Se tiene que, Beckhard define el Desarrollo Organizacional como: Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
Para Bennis (1973) el Desarrollo Organizacional es Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo del cambio. 
Lawrence y Lorsh (1997) lo definen como la búsqueda de formas de como las organizaciones pueden realizar transacciones eficientes con sus medios ambientes.
Para la empresa consultora Desarrollo Organizacional, S.A (1998) el Desarrollo organizacional considera la persona como un factor clave de la Organización y concibe a empresa como un organismo vivo que se adapta a su entorno, convirtiendo a las personas en actores y creadores de su propio proceso de aprendizaje de su desarrollo personal y profesional.
Guizar (1998) refiere que el Desarrollo Organizacional debe hacer hincapié en el aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentarán en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas.
Por ultimo, la meta general del Desarrollo Organizacional es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando.

Fundamentos del cambio organizacional.
La escuela del Desarrollo Organizacional surge como una necesidad de la organización para responder a las situaciones cambiantes producto del medio ambiente, sosteniendo la tesis que ello será más efectivo a partir de una utilización de sus recursos, implicando cambios profundos en su personal y grupos de trabajo, un involucramiento y participación en los requerimientos de la efectividad organizacional y una utilización plena de los conocimientos que el personal y sus grupos poseen.
Muchos aspectos fueron los considerados como referencia circunstancial que dieron pie al surgimiento del Desarrollo Organizacional, entre ellos se puede mencionar:
  • Enfrentar tanto y tan rápidos cambios a la mayor velocidad posible con la intensidad e influencia que los caracteriza hoy día.
  • Los cambios del ambiente tienen tal magnitud que su periodo de vida útil es muy corta y caen en obsolescencia muy rápido lo que les impide aprovechar adecuadamente las oportunidades que brinda el cambio planeado. La gente empieza a tomar conciencia que el proceso de trabajo altamente programado los anula y los incapacita también para desarrollarse y crecer.
  • Las organizaciones necesitan adoptar una nueva forma en su instrumentalidad e institucionalidad, necesitan aprender a cambiar.
El Desarrollo Organizacional surgió con el propósito de llevar a cabo cambios para mejorar la efectividad organizacional mediante el involucramiento de todo el sistema a partir de la aplicación de la ciencia de la conducta, la psicología social, los trabajos del adiestramiento de laboratorio y la dinámica grupal mediante la retroinformación de resultados de encuestas.