Los Experimentos de Hawthorne

Aunque ya hace tres cuartos de siglo desde que se realizaron, los experimentos de Hawthorne aún están entre los más frecuentemente citados y los experimentos más controversiales en las ciencias sociales. Nuevas generaciones de estudiantes “se han comprometido para recordar los resultados de estos experimentos. Son aclamados como el punto de partida tanto en psicología como en sociología y han adquirido el status de una creación de un mito en disciplinas tales como sociología industrial, psicología social del trabajo, psiquiatría industrial y antropología del trabajo” (Gillespie, 2003, p1). 

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard era un psicólogo que había trabajado con las orientaciones de la psicología industrial (preocupación por la fatiga y los efectos del ambiente físico en la producción industrial (luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin embargo, los estudios que realizó en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemática del trabajo y la producción. 

Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba equipos para plantas telefónicas. La empresa se encontraba con que había fuerte murmuración y descontento entre los 30 mil empleados de la planta. Esto sucedía a pesar de que en los aspectos materiales era una compañía muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios (diversiones, seguros, etc.). 

Los expertos en eficiencia aplicaron los métodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminación, etc.) intentando disminuir la tensión existente y aumentar la producción. Pero, no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compañía pidió la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE. UU. Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicología industrial de la época en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que había algo más importantes que los horarios, salarios, condiciones físicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior. Los estudios de Hawthorne con Elton Mayo “son considerados como el punto de partida y la mayor fuente de inspiración de todos los estudios subsecuentes en el campo de las relaciones humanas” (Mouzelis, 1968, p98). También se consideran, en términos de amplitud e impacto sobre la teoría administrativa como la más importante de todos los experimentos jamás realizados (Sanford, 1973, p30) Originalmente el estudio fue sobre ingeniería, experimento típico de la época de la administración científica. Se aplicaron variables técnicas y físicas para determinar sus efectos sobre la productividad. 

En marzo del año 1928, el Director de Personal de la Western Electric, T.K. Stevenson, le envío a Elton Mayo un reporte interno de los resultados de los experimentos conducidos en el cuarto de experimentos sobre relees. Stevenson había sido impresionado por un discurso que le había escuchado a Mayo sobre “Lo que la psicología puede hacer por la industria los próximos años” (Gillespie, 1993, p70). Mayo leyó el reporte y visitó la planta acompañado de su asistente Emily Osborne, en abril de 1928, allí visitó los cuartos experimentales. A principios de 1929 a Mayo le fue ofrecido el puesto de director del programa de entrevistas e Hawthorne a lo cual declinó. En lugar de ello decidió asesorar los experimentos, y de 1929 q 1933 Elton mayo recibió un pago anual fijo para juagar el rol de intérprete oficial de los experimentos de Hawthorne frente al mundo académico. 

Los principales investigadores fueron, en sus inicios, F. J. Roethlisberger y William J. Dickson y Elton Mayo en la segunda etapa. La contribución principal de este movimiento fue incorporar nuevas dimensiones teóricas, conceptuales y metodológicas de la investigación al estudio de las organizaciones, mediante la acción de las ciencias del comportamiento (Gillespie, 2003, p1). 

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard había trabajado con las orientaciones de la psicología industrial (preocupación por la fatiga, la monotonía y los efectos del ambiente físico en la producción industrial, luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin embargo, los estudios que realizó en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemática del trabajo y la producción debido a que se extendió también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, la rotación de personal y el efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados (Brown, 1977, p82-7). 

Con tal marco analítico y herramientas, la escuela de las Relaciones humanas trató de explorar aspectos de la conducta organizacional tales como motivación, moral, cohesión grupal, y su relación con la productividad (Mouzelis, 1968, p102). 

Los estudios se realizaron en una fábrica en Cicero, a las afuera de Chicago, donde se construían aparatos para la Bell System, la administración de la AT&T se consideraba bastante progresiva para su tiempo y estaba buscando la manera de incrementar la productividad entre sus trabajadores (Perrow, 1986, p79). Los estudios sobre iluminación y condiciones ambientales habían empezado en 1924 y fueron demasiado frustrantes por sus nulos resultados. Los siguientes estudios se desarrollaron a partir de abril de 1927 (Mayo, 1960, p54). La empresa se encontraba con que había fuertes rumores y descontento entre los 30 mil empleados de la planta. Esto sucedía a pesar de que en los aspectos materiales era una compañía muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios como diversiones, seguros, etc. (Brown, 1977, p82). 

Los expertos en eficiencia aplicaron los métodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminación, etc.) intentando disminuir la tensión existente y aumentar la producción. Pero no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compañía pidió la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los Estados Unidos. Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicología industrial de la época en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero las investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que había algo más importantes que los horarios, salarios, condiciones físicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior (Brown, 1977, p82). 

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados no mostraron diferencias significativas (Mayo, 1960, p53-4). 

Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Sin embargo, la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo control (Gillespie, 2003, p1; Brown, 1977, p83-4). 

Resumiendo, lo sorprendente fue que aumentó la producción en los dos grupos y no sólo en el experimental como se esperaba. En consecuencia, había un factor desconocido que hacía aumentar la producción en forma independiente de la intensidad de la iluminación. Es de destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminación que llegó a ser la equivalente a la de la luz de la luna. Para Mayo existía algo adicional “que los factores complejos mutuamente dependientes, los seres humanos, desviaron su equilibrio e intencionalmente derrotaron el experimento” (Mayo, 1960, p54). 

Una de las características más intrigantes del recuento de los experimentos de Hawthorne es el énfasis en el drama de los descubrimientos científicos, de supuestos que fueron refutados por las fuerzas de lo inesperado y la evidencia irrefutable que condujo siempre a nuevas evidencias. Los “descubrimientos en un experimento sugirieron nuevos acercamientos metodológicos en el siguiente experimento, hasta que este también arrojó resultados que impulsaron a los investigadores hacia la siguiente etapa” (Gillespie, 2003, p3). 

Los fracasos llevaron a un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme (Mayo, 1960, p57-62). 

En todas estas pruebas había además un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminación, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que no se podían explicar los resultados en base a los conocimientos de la época (influencia de la fatiga, factores físicos y otros en el rendimiento). 

Elton Mayo tuvo una influencia considerable en el entrenamiento y supervisión de los programas de las entrevistas, introduciendo a los investigadores de la empresa a sus técnicas y teorías. En los cuartos experimentales “el papel de Mayo había sido primariamente el de comentador de los resultados de las pruebas y la aplicación de su modelo psicológico aportaba una explicación de Irene Rybacki de la conducta no cooperativa” (Gillespie, 2003, p127). Así, cuando los investigadores concluyeron que los factores sociales y humanos, eran los que producían el fenómeno de la productividad y no las variables físicas y tomaron conocimiento de que lo que más importaba en relación a la producción eran las actitudes de los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. En estas se hacían preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y otras de esa orientación. Después concluyeron que esta modalidad tenía inconvenientes y optaron por "entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera influir en las expresiones del entrevistado. Se realizaron 21,126 entrevistas de una manera confidencial (Mayo, 1960, p79-84). 

Los temas de las entrevistan eran acerca de los pagos, el lugar, la supervisión, los horarios, seguridad e higiene, vacaciones, los lockers, actividades del club, limpieza. Luz, ventilación, fatiga, seguridad social, interés por el trabajo, maquinaria y equipo, temperatura, espacio de trabajo, transporte, monotonía, contactos sociales, restaurant, ruido y ausentismo entre otros (Mayo, 1960, p90). 

El programa de entrevistas arrojó varios hallazgos. Así, se encontró que a veces las quejas no correspondían a la realidad sino que expresaban problemas personales y lo que pedían los trabajadores dependía no sólo de sus experiencias dentro de la empresa sino que también de lo que les sucedía fuera de ella. La satisfacción o insatisfacción del trabajador se derivaba esencialmente de su apreciación personal respecto a su posición social dentro de la empresa y de lo que creía merecer en cuanto al salario (Sanford, 1973, p30-34). 

Extendiéndose a otros departamentos, los entrevistadores descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevalecía un clima radicalmente distinto. Encontraron apatía, enemistad y frustración (Mayo, 1960, p69). En opinión de Mayo, estas actitudes eran resultado de una administración impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tenía, podían ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de cualquier razón para querer cooperar más de lo que estaba obligado (Gellerman, 1978, p22). 

Más adelante se descubrió que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influían notoriamente en el rendimiento de estos y había sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la producción, pese a los incentivos económicos implantados por la gerencia. 

La lógica de los sentimientos, las normas grupales, eran diferentes, mas aun se oponían a la lógica de la administración. Una de las principales funciones de las normas informales es permitir a los miembros del grupo incrementar su control sobre el entorno, ser menos dependiente de la administración y ser más capaz de resistir cualquier cambio externo que amenace su posición social y económica. Más aún “la vida grupal llega hacer una fuente de satisfacción social y estabilidad emocional para el individuo de tal manera que incrementa la satisfacción del trabajador y disminuye la rotación de personal y el ausentismo” (Mouzelis, 1968, p102; Mayo, 1960, p108 -16). 

En la bibliografía de las relaciones humanas el experimento de Hawthorne se considera como un gran descubrimiento que puso en evidencia lo inadecuado que es considerar al hombre desde el punto de vista puramente económico. Las conclusiones que se “derivaron del experimento, sin embargo, fueron algo más que una exposición de hechos objetivos, porque Mayo y los componentes del grupo...ya años antes habían llegado a conclusiones similares, y para él el experimento de Hawthorne no hizo más que confirmar lo que ya sabía” (Whyte Jr., 1975, p37-8) 

En todas estas pruebas había además un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminación, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que no se podían explicar los resultados en base a los conocimientos de la época (influencia de la fatiga, factores físicos y otros en el rendimiento). 

Al tomar conocimiento de que lo que más importaba en relación a la producción eran las actitudes de los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. Estas se comenzaron haciendo preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y otras de esa orientación. Pero, luego concluyeron que esta modalidad tenía inconvenientes y optaron por "entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera influir en las expresiones del entrevistado. 

El programa de entrevistas arrojó varios hallazgos. Así, se encontró que a veces las quejas no correspondían a la realidad sino expresaban problemas personales. Esto es, lo que pedían los trabajadores dependía no sólo de sus experiencias dentro de la empresa sino que también de lo que les sucedía fuera de ella. La satisfacción o insatisfacción del trabajador derivaba esencialmente de su apreciación personal respecto a su posición social dentro de la empresa y de lo que creía merecer en cuanto al salario (Roethlisberger y Dickson, 1939). 

Más adelante se descubrió que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influían notoriamente en el rendimiento de estos y había sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la producción, pese a los incentivos económicos implantados por la gerencia. 

En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los trabajadores en los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba a mejorar su desempeño en el trabajo. La supervisión agradable había reforzado aún más la intensificación de su motivación. 

Los investigadores llegaron a la conclusión que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Las trabajadoras sabían del interés de los investigadores en su rendimiento y no pensaban en las consecuencias de las variaciones de la iluminación. “Estaban en una “pecera” y actuaban en consecuencia. Esta medición considerablemente reactiva produjo el efecto Hawthorne, que describe el mayor rendimiento resultante del hecho de que los obreros sepan que son observados con interés, tratados como personas importantes, y que sus inputs se toman en consideración” (Huse y Bowditch, 1986, p30) 

Pasados pocos años desde el inicio del experimento, “quedó completamente de manifiesto, para los investigadores, que la moral del grupo y las motivaciones personales fueron unos factores de tal importancia, que llegaron a enmascarar por completo los efectos de la iluminación, ventilación y fatiga, que eran las variables estudiadas” ( Halloran, 1982, p21). 

Conforme Mayo analizaba los cambios en la moral que tenían lugar después de que los hombres comenzaban a pensar en sí mismos como integrantes de un grupo, se convencía más y más de que habían finalmente dado con un fenómeno cuyo significado iba más allá de plantas particulares en las que lo había observado. Las miras de Mayo eran en verdad internacionales, su alarma considerable y su enfoque hasta cierto punto mesiánico (Gellerman, 1978, p27; Mayo, 1960, p161-79). 

Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. La organización informal derivada de los estudios de Hawthorne se define por los siguientes elementos: 

1. Relación de cohesión o de antagonismo. Los individuos se asocian con otros individuos creando relaciones de simpatía o de antipatía cuya duración es variable. 
2. Status. La posición social y prestigio de cada componente son determinadas más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y prestigio dentro de la organización formal. c) Colaboración espontánea. Con la colaboración espontánea la organización informal existe y está debe ser aplicada a favor de la empresa. 
3. Cambios de nivel de alteraciones de los grupos informales. Los grupos informales tienden a modificarse cuando hay cambios en la organización formal, pues cuando un individuo es cambiado de puesto esté debido a las nuevas funciones que tiene tiende a buscar otros grupos informales. 
4. Patrones de desempeño en los grupos informales. En la organización informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobación social del grupo al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integración a su grupo. De esta manera el individuo que cambia de ambiente de trabajo, se crea una necesidad de establecer relaciones satisfactorias informales, está necesidad será satisfecha mediante las relaciones que se establecen en la organización informal. 

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, muchas veces en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Esos grupos informales definen las reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus creencias y expectativas, que cada participante va asimilando e integrando en sus actitudes y comportamiento 

Después de que los estudios de Hawthorne fueron publicados se desarrolló “un movimiento social de larga escala –financiado por el gobierno, organizaciones empresariales, universidades y fundaciones – quienes vieron la manera de incrementar la productividad manipulando los factores sociales. (Perrow, 1986, p84). 

Los trabajos de los asociados con la escuela de las Relaciones humanas han producido líneas de investigación prometedoras, la teoría “posee respetables puntales científicos e importantes inferencias, tanto para los administradores como para la sociedad en general. Mas a pesar de las homilías y artificios, no existe un modo fácil de aplicarla. De hecho, todavía tiene que demostrarse que en verdad puede practicarse en gran escala. Pero existen muchísimas pruebas de que debería aplicarse con tanta amplitud como sea posible” (Gellerman, 1978, p15). 

1. Los efectos de los grupos informales llevó a Mayo y sus colaboradores a reconocer que: 
2. la cantidad de trabajo desarrollada por un obrero (y por lo tanto el nivel de eficiencia y la racionalidad de la organización) no viene determinada por su capacidad física, sino por su “capacidad” social; 
3. las consideraciones no económicas desempeñan un papel central en la determinación de la motivación y en la felicidad del obrero; 
4. la más alta especialización no es de ninguna manera la forma más eficiente de la división del trabajo, y 
5. los obreros no reaccionan a la administración y a sus normas y consideraciones como individuos, sino como miembros del grupo (Etzioni, 1965, p57; Mayo, 1960, p95-116). 

Los trabajadores que se sabían estudiados se sintieron privilegiados porque analizaban sus actividades. Participaron conjuntamente como grupo y elaboraron medidas de reportes y equipos de trabajo. Como resultado de este experimento, se empezó a analizar la productividad del empleado bajo bases de conducta tales como equipos de trabajo, participación, cohesión, lealtad y compañerismo en lugar de emplear alternativas de ingeniería. La conclusión fundamental de los experimentos de Hawthorne estuvo en los fenómenos sociológicos y psicológicos que ejercieron aun mayor influencia sobre el rendimiento de lo que lo hicieron las condiciones de trabajo medibles y físicas. 

Por consiguiente, los conceptos de sistema social, organización informal, control del comportamiento del grupo, equilibrio, comportamiento lógico y no lógico, pasaron a formar parte del lenguaje de los escritores de relaciones humanas y de los especialistas de administración de personal. “Subyacente a este punto de vista de los grupos estaba la explicación omnisciente de “sentimientos”: conducta no racional, falta de cooperación (racional) con la administración y la falta de identificación (racional) con las metas de la empresa” (Perrow, 1986, p80). 

La contribución más grande del movimiento de las Relaciones humanas es el énfasis en la proposición que “un problema humano debe recibir una solución humana que requiere de información y herramientas humanas” (Filley y House, 1969, p23). 

A partir de los experimentos de Hawthorne ya no “fue posible considerar a los trabajadores como meros entes económico o como elementos aislados del proceso productivo, desde el punto de vista directivo. Tuvieron que ser admitidos como seres humanos, con interacciones normales capaces de influir en los resultados totales de la producción, independientemente de la mayor o menor complejidad de los procesos tecnológicos utilizados” (Halloran, 1982, p21) 

Así pues, para Mayo el concepto de “hombre social” (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al controla administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de “hombre racional ", motivado por necesidades económicas personales." Aunque tales “explicaciones, decían ellos explícitamente, eran puramente racionalizaciones” (Perrow, 1986, p80). 

En diciembre de 1931 Elton Mayo obtuvo la aporbación de parte del Vicepresidente de la Western Electric para escribir un recuento oficial de lso experimentos de Hawthorne, el resultado fue el libro “Los problemas humanos de la civilización industrial” publicado en 1933. 

Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la Gran Depresión. Durante aquellos años los patrones de motivación normales tuvieron “que ser abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se había tornado en un asunto de aguda supervivencia, por lo que aquellos motivos más derivativos, como la constitución de grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayoría de los trabajadores difícilmente podían permitirse” (Gellerman, 1978, p24). 

Así como la administración científica estuvo muy difundida durante dos décadas y luego empezó a desaparecer, lo mismo sucedió con las relaciones humanas; Llegaron a la cima y luego decayeron. Durante los años 50´s se hizo evidente que ni la administración científica ni el movimiento de las Relaciones humanas podían, por sí mismas, proporcionar todas las respuestas a los numerosos y complejos problemas de la organización.